【麦肯锡】mckinsey——组织咨询培训手册
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麦肯锡战略咨询培训手册(2)课件
根据企业的战略定位，制定相 应的竞争策略，包括成本领先
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
、差异化、集中化等策略。
战略实施步骤
组织架构调整
根据战略的需要，调整企业的组织架 构，确保战略的有效实施。
资源配置
根据战略的重点，合理配置企业的人 力、物力和财力等资源，确保资源的 有效利用。
流程优化
优化企业的业务流程和管理流程，提 高企业的运营效率和响应速度。
1 2
市场竞争激烈
随着战略咨询行业的快速发展，越来越多的公司 加入竞争，客户选择增多，竞争压力加大。
高素质人才短缺
战略咨询行业需要高素质、专业化的人才，而目 前市场上高素质人才短缺，制约了行业发展。
3
客户需求多样化
客户对战略咨询的需求越来越多样化，要求咨询 公司能够提供更加全面、专业的服务。
未来发展与机遇
绩效管理
建立有效的绩效管理体系，激励员工 积极参与战略的实施，确保战略目标 的实现。
CHAPTER 03
案例分析与实践
案例选择与准备
案例选择
选择具有代表性的企业或 行业案例，确保案例的时 效性和实用性。
资料收集
收集与案例相关的背景资 料、行业报告、财务数据 等，为案例分析提供充分 的数据支持。
案例分组
根据学员的背景和需求， 将学员分成小组，以便进 行深入的案例分析和讨论 。
案例分析与讨论
问题识别
通过分析案例资料，识别出企业 或行业面临的核心问题和挑战。
解决方案提出
基于麦肯锡的战略咨询方法论， 提出针对性的解决方案和建议。
小组讨论
鼓励学员积极参与小组讨论，分 享观点和经验，共同探讨解决方
案。
案例总结与反思
70年代的扩张
随着全球化的加速，麦肯 锡开始在欧洲和亚太地区 设立分支机构，进一步扩 大业务范围。
咨询培训手册麦肯锡方法
制定步骤
问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但不 管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题—— 也可能它并不是先前交给你的那个问题。
不要去重新发明轮子 对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意 味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技 巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是定下来了，就是在你的员工的脑子里。 如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。
80/20和其他一些重要的规则
一个垒一个垒地打
你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量 把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。
一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
制定步骤
有些问题正好是你不能解决的... ...所以你就随便去解决 最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙 起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。
当你遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 契而不舍地实施你的解决方案 解决政治问题
80/20和其也一些重要的规则
...但每一个客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决方法） 商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办 法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使 你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
制定步骤
不要让事实去适应你的解决办法
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证 明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的 假设变成头脑僵化的借口。
问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但不 管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题—— 也可能它并不是先前交给你的那个问题。
不要去重新发明轮子 对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意 味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技 巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是定下来了，就是在你的员工的脑子里。 如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。
80/20和其他一些重要的规则
一个垒一个垒地打
你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量 把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。
你不可能一直把一切都干完。
如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。
一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。
制定步骤
有些问题正好是你不能解决的... ...所以你就随便去解决 最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙 起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。
当你遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择： 重新定义问题 契而不舍地实施你的解决方案 解决政治问题
80/20和其也一些重要的规则
...但每一个客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决方法） 商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办 法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使 你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
制定步骤
不要让事实去适应你的解决办法
要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证 明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的 假设变成头脑僵化的借口。
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
超级实用︱麦肯锡战略咨询培训手册（92页）
导读
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司，是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡（JamesO'McKinsey）于1926年在美国创建。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显着、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
作为一家全球顶尖的咨询公司，麦肯锡在公司战略咨询和管理培训等方面积累了丰富的经验，今天我们就来分享一下超级实用的干货《麦肯锡战略咨询培训手册》。
麦肯锡_战略咨询培训手册
除了财富创造的其它目标
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
*
TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
*
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量质量协会 为妇女获得发展 领导和权威创造机会妇女协会
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TCQ011129BJGB
如何竞争：通过价值方案影响顾客
一个价值的保证利益减价格使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚 独特 显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰 简单
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TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
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TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构行为绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
*
TCQ011129BJGB
终稿-麦肯锡-战略、组织、营销、团队咨询培训手册
19
一系列紧密联系的举措
TCQ011129BJ(GB)
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
20
一系列紧密联系的举措：业务系统
TCQ011129BJ(GB)
14
TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、
传递并交流着一个卓越的价值方案）。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
TCQ011129BJ(GB)
27
第3步:进行环境分析
TCQ011129BJ(GB)
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破
- 政府政策/管理 改变 -国内 -国际
TCQ011129BJ(GB)
6
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
TCQ011129BJ(GB)
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
一系列紧密联系的举措
TCQ011129BJ(GB)
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何 给定的产出水平上提高利润。
20
一系列紧密联系的举措：业务系统
TCQ011129BJ(GB)
14
TCQ011129BJ(GB)
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：
• 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、
传递并交流着一个卓越的价值方案）。
• 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
第三个条件可能是最难达到的。
TCQ011129BJ(GB)
27
第3步:进行环境分析
TCQ011129BJ(GB)
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破
- 政府政策/管理 改变 -国内 -国际
TCQ011129BJ(GB)
6
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
TCQ011129BJ(GB)
对重要性起作用的条件 何时竞争的量度
管理咨询工具与方法—麦肯锡公司内部培训手册38页PPT
管理咨询工具与方法—麦肯锡公司内 部培训手册
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
Hale Waihona Puke 39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭