美特斯邦威的转型之痛
美特斯邦威：品牌年轻态之困
．
ｉ傲 小 ・
－ ） ｉ 爪
压的库 存发愁 ，如特步、３ １ ６ 、海澜之家等 。 在营销专家志起未来营销咨询集团董事长李志起看来 ，
提到美特斯邦威 ，很多 “ ０ ８ 后”的人群还清晰的记得 那句流传甚广的广告语：不走寻常路 。 而周杰伦不羁的形象
逐 渐暴 露 出 来 的 品 牌 、 供 应 链 管 理 和 渠 道 政 策 上的 诸 多 问 象深人人心 ， 加上独特的虚拟经营模式 ， 有了美特斯 邦成 Ｅ０ 八丝 Ｎ Ｅ Ｐ Ｉ ＥＤ Ａ Ｎ ＳＮ ｃＮ
ＵＤＴｌ 代 经 贸 总 Ａ Ｐ Ｅ 期 时
这家服饰企业开始遭遇成长的烦恼 ：尽管 ２ １ 年销售额达 长和 ９ ０ １ ０后群体 的崛起 ，对企业而言 ，如何留住原有的消费 到了创纪录的 ９ 亿元 ，但库存也高达 ２ 亿元 ，而且绝大多 者和与新 的消费群沟通就成为摆着企业 面前的现实难题。 ９ ５ 数都是过季商品；无独有偶 ， 一直 自信满满的安 踏在经历 了 十年的高速成长后 ，２ １ 年也不得不面对库存的压力。事 ０ １
．
不 变 的 品 牌 战 略 常 变 的 品 牌 形 象
消 费者 都 会 成 长 ，每 ｌ 年 几乎 就 会 成 为 一 代 人 ，这 是 ０
一
从新世纪开始 ，到 ２ １ 年这 １ 年 间，以美特斯 邦威 、 ００ ０
个 不 可 改变 的 规 律 ， 于 品 牌 而 言 ，经 历 了 ｌ 年 的 变迁 ， 对 ０
时代经贸 ＯＯ ＆ＲＤＵ Ａ Ｅ Ｍ 删 总２ ＣＮ Ｉ Ｔ＿７Ｄ Ｃ ＡＥＰ ３
企业诊瞬 ，Ｅ Ｔ Ｒ ＲＳ ＩＧ Ｏ ＩＧ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥＤＡ Ｎ ＳＮ
美邦服饰：上市7年首度亏损 互联网转型前途未知
美邦服饰：上市7年首度亏损互联网转型前途未知作者：来源：《投资者报》2015年第37期纺织服装业越来越多的上市公司开始扭亏为盈并实现不同幅度的业绩增长之际，美邦服饰却出现了上市7年来的首次亏损，而其正在进行的互联网转型，目前看来也并不尽如人意在经历数年的低谷期后，纺织服装业逐渐走出寒冬，越来越多的上市公司开始扭亏为盈并实现不同幅度的业绩增长，不过上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦服饰”）却还没迎来春天。
公司上半年亏损近亿元，下半年是否有望扭亏为盈？转型“互联网+”的重要项目“有范APP”目前运营情况如何？就以上问题，《投资者报》记者于近日多次致电美邦服饰相关负责人，但电话未能接通，发至公司公共邮箱的采访函截至发稿前也未见回复。
业绩下滑颓势加剧2015年上半年美邦服饰出现上市7年来的首次亏损：归属母公司股东的净利润为-9476万元，同比下跌152.9%。
而在几年前，美邦服饰还很风光。
在中国加速城市化的背景下，得益于平民的价格和快速的扩张，公司在2011年营业收入接近百亿元，净利润为12亿元。
4年时间内，美邦服饰如何从年净利润超过10亿沦落到亏损？这首先要归因于ZARA、优衣库等国际时尚品牌在中国的强势布局以及电商的快速增长，国内传统休闲服装企业因此受到冲击。
在2012年前后，本土服饰品牌普遍遭遇到库存危机，业绩也出现明显的下滑。
面对外资和电商的双重夹击，传统服装企业各自出招调整应对行业寒流，并有不少公司逐步走出泥潭。
例如，森马服饰提高儿童服饰的业务比重，在2012年经历一次调整后恢复增长，近期业绩表现也优于美邦服饰，2015年上半年净利润达4.23亿元，同比增长22.9%。
其他休闲服饰企业逐步走出困境，而美邦服饰却依然延续着颓势一路下滑。
2012年至2014年净利润分别为8.5、4.1和1.5亿元，2015年上半年更是亏损9476万元。
曾经推出的高端城市品牌ME&CITY也没能止住业绩下滑的车轮。
美邦服饰股份有限公司发展能力存在的问题和原因分析
美邦服饰股份有限公司发展能力存在的问题和原因分析1美邦服饰股份有限公司存在的问题1.1连续两年大幅度亏损自2011年以来，美邦服饰股份公司实施了多品牌+直销发展战略。
同时，美邦服饰股份公司的门店也在迅速增长。
2011年之前，只有1,841家门店，但从2014年到2018年，期末门店数分别为6,887、7893和8907。
9448，9,269，五年中每年平均增加476人。
盲目而迅速的扩张导致许多美邦服饰股份公司效率低下并遭到破坏，经营商店的成本大大增加，数量既是负担又是优势。
该问题是由（美邦服饰股份公司）的发展引起的。
如表1所示。
表1 2011-2018美邦服饰门店数增长表2019年，（美邦服饰股份公司）的国内分支机构从年初的9269家减少到年底的4800家，平均每天关闭12家门店。
由于一次性确认因关闭店铺和摊销翻新成本而导致的经营亏损，该公司蒙受了约4亿元至5亿元的亏损。
如表1.1所示。
表1.1 2018-2019美邦服饰国内分支机构变化表1.2营业收入增长率连续下滑在2011年之前，只有三个女装品牌。
之后，在明确了多品牌联合开发和直销模式之后，连续发布了两个女装品牌，三个男装品牌和一个童装品牌8EM。
全国大多数美特斯邦威都是多个品牌的集合，并且商店中反复出现的现象非常严重。
尽管男装和女装的细分市场不同，但总体消费者体验并没有很大不同，不同的品牌具有不同的标签。
对于消费者而言，进入商店后的最大感觉是品牌的定位不明确且无序，从而降低了美特斯邦威（美邦服饰股份公司）的品牌影响力，并没有很高的客户忠诚度。
如表1.2所示为2016-2020年美邦营业收入额。
表1.2 2015-2020年美邦营业收入额服装市场竞争激烈，只有始终向消费者提供创新设计的品牌才能赢得消费者的青睐。
这是因为美特斯邦威（美邦服饰股份公司）缺乏强大的研发和设计能力，往往会使产品同质化，并严重破坏产品创新。
毕竟，现有产品无法满足客户的需求，也无法形成自己的竞争优势。
不走寻常路,美特斯邦威虚拟经营
不走寻常路，美特斯邦威虚拟经营*美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要研发、采购和营销自主创立的“Meters/bonwe”和“ME&CITY”两大品牌时尚休闲服饰。
1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，首创生产外包，直营销售和特许加盟相结合的运作模式。
公司与以长三角和珠三角为中心的300多家生产供应商建立合作关系。
目前全国设有专卖店近3000家，其中近90%为加盟店，2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场的本土和国际休闲服品牌之首。
2008年8月，美特斯邦威成功在深圳交易所上市，创始人周成建家族财富劲增，进入中国财富排行榜前五，成就一段服装行业不朽创奇，也成为了复旦大学、中欧工商管理学院等知名院校“虚拟经营”的成功案例。
何为“虚拟经营”虚拟经营源自于“虚拟企业”的概念。
1991年美国学者肯尼斯•普瑞斯等提出了“虚拟企业”的概念，随后世界范围内挂起了一场虚拟化经营的浪潮。
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰•内格尔首先提出来的。
虚拟化经营是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
就是说企业在有限的资源下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的职能，而将其他的功能虚拟化——通过各种外力进行整合互补，其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源。
一般认为，交易费用理论、价值链分析理论和供应链理论是现代企业虚拟化经营的理论基石。
从交易费用经济学的角度看，由于受到“管理收益递减规律”的作用，企业的内部交易费用大于市场交易费用时，企业就应该重新选择通过市场来完成资源的配置。
所以虚拟经营一方面满足这种要求，另一方面，由于有协议或联盟的存在，降低了交易成本。
从企业价值链和供应链的角度考察，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
美邦：落后时尚好多年
美邦：落后时尚好多年作者：张大伟来源：《销售与市场·渠道版》2014年第10期美邦的代言人，年纪应该更小一些。
还是快放弃人近中年的周杰伦吧。
在北京逼格之选侨福芳草地内，有一家名叫COS的服饰店，衣服做工精良，设计简洁大方，质感上乘，相比之下价格还不贵。
我在惊叹怎么会有这样一家默默无闻的好品牌之余，随手一查，发现这货居然是H&M的高端线！把一个好品牌做这么低调，真的没问题吗？立刻联想到一个国内品牌，其高端线也有以上的特点，却销量惨淡，那就是美特斯·邦威。
美邦的Me&City系列无论做工设计，在国内品牌中都是数一数二的，但就算是其费尽心机，不断用偶像代言，功能创新，着重设计，力图提升品牌形象，但还是无法在消费者心目中与时尚挂钩。
为什么呢？不谈库存、不谈供应链，就以一个消费者的身份，忍不住吐个槽，美邦为啥这么不时尚！风格定位不时尚不是宣传文案里有“时尚”两个字就真的时尚了。
品牌的风格定位才是时尚不时尚的方向性要素。
每个成功的服装品牌都有其独特的定位。
比如说人们想找一条非常贴身的窄脚裤，一定会去ZARA；想要穿着舒适的基本款T恤，就去优衣库；想要宽松的休闲外套，H&M保证有；想要纯正的美式夹克，去GAP准没错；同为国内品牌的速写，也是文艺青年们寻找长袍、垂坠感衣服的不二选择。
连淘宝卖家都会在商品标题里写上“韩风”“日系”，但谁知道去美邦要买什么？恐怕只是学生族衣服都坏了旧了时的补货方案。
美邦发展得最好时，依靠的是学生族群，那时的国际快时尚品牌对本土的冲击还没那么严重，早一步下沉市场的美邦占得了“时尚”先机。
几年过去了，这种优势早已消失不见。
当时的所谓“时尚”，现在看来不过是比没有品牌的成衣好上那么一点而已。
多年以来坚持“裁缝”定位的美邦在时尚品位上进步不大，不仅被国际品牌落在后面，更被许多国内品牌迎头赶上。
当务之急，是梳理出符合美邦特色的风格定位，并以此指导产品方向等一系列后续问题。
美特斯邦威存货管理中存在的问题及对策分析
本科生毕业论文美特斯邦威货管理中存在的问题及对策分析摘要服装业是中国经济的重要支柱产业，与人们的生活息息相关。
随着市场，经济的全球化，服装行业的激烈竞争，对服装的需求大，时效性强。
与此同时，由于国外大牌的涌入，服装市场呈饱和状态，并且在当前形势下，还受国内宏观经济的波动，服装生意一直不好，利润率持续下降，其原因就是存货问题。
本文以美特斯邦威为研究对象，介绍了存货管理对美特斯邦威的重要性，通过对美特斯邦威存货管理中存货积压、存货周转天数过长等问题进行分析并提出相应的措施，促进了企业的健康有序发展。
关键词:美邦服饰；存货管理；对策AbstractGarment industry is an important pillar industry of China's economy and people's lives. With fierce competition in the market, economic globalization, the apparel industry, the demand for garments large, time-sensitive. Meanwhile, the apparel market is already saturated, in the current situation, the domestic macroeconomic volatility, clothing business has been good sales, profit margins continued to decline, so that Smith Barney is the most painful problem of inventory. Taking Metersbonwe for the study, describes the importance of inventory management Metersbonwe for inventory management inventory backlog, inventory turnover days is too long to analyze problems and propose appropriate measures to promote the healthy and orderly development of enterprises.Key Words：Metersbonwe; inventory management; measure目录1 绪论 (1)2 美特斯邦威存货管理的相关概述 (2)2.1 美特斯邦威的介绍 (2)2.2 存货管理的概述 (2)2.2.1 存货管理的定义 (2)2.2.2 存货管理的目标 (2)2.2.3 存货管理的方法 (3)2.3 存货管理对美特斯邦威的重要性 (4)3 美特斯邦威存货管理中存在的问题 (5)3.1 存货积压 (5)3.2 存货周转天数过长 (5)3.3 对存货缺乏供应链管理 (6)3.4 存货制度不健全 (6)3.5 员工素质过低 (7)4 美特斯邦威存货管理的优化建议 (8)4.1 改善存货控制 (8)4.2 合理减少周转天数 (8)4.3 提高企业对存货供应链管理 (9)4.4 建立健全存货制度 (9)4.5 提高员工综合素质 (10)5 结论 (12)致谢 (14)1 绪论存货保证了公司的基本供需平衡，也是公司的“坟墓”，一旦管理不善，美邦就会被拖进深渊，造成巨大的经济损失。
美邦发展现状
美邦发展现状
美邦发展目前面临着一些重要的挑战和机遇。
首先，近年来全球经济增长放缓以及贸易摩擦的加剧给美邦发展带来了不小的压力。
这些因素导致了需求减少和市场竞争加剧，对公司的盈利能力产生了负面影响。
其次，美邦发展在技术创新和数字化转型方面仍存在一些滞后。
与竞争对手相比，公司的研发投入和创新能力相对较弱，这可能限制了其产品和服务的竞争力。
另外，随着消费者需求的变化，尤其是年轻一代对时尚与环保的关注，公司需要加快响应速度，提供更具创新性和可持续发展的产品。
此外，美邦发展在国际市场的扩展也面临一些挑战。
公司需要应对不同国家和地区的法规标准、文化差异和竞争环境，以确保在全球范围内的可持续发展。
对此，公司需要制定清晰的国际化战略并加强与各国合作伙伴的合作，以实现更好的市场渗透和品牌影响力。
然而，尽管面临着一系列挑战，美邦发展也面临着许多机遇。
首先，中国市场的消费升级和中产阶级的不断壮大为公司提供了巨大的增长潜力。
其次，随着全球经济逐渐复苏以及新兴市场需求的增长，公司有机会扩大其海外业务，获得更多的市场份额。
另外，美邦发展可以加强与其他行业的合作，开拓新的业务领域。
例如，与科技公司合作，开发智能化产品和服务，以满足消费者对科技与时尚的需求。
此外，公司还可以通过并购或战
略合作，进一步扩大其市场份额和品牌影响力。
综上所述，美邦发展面临着一系列挑战和机遇。
通过加强创新能力、加快数字化转型、制定国际化战略以及与其他行业展开合作，公司有望战胜挑战，实现可持续发展。
美特斯邦威：每2秒销售1件衣服
然而 ，美特斯邦威利用这套打通 企业内外的信息网络系统 ，不仅可 以 建立 “虚拟库存”来帮助供 应链 的上 下游化解库存风险 ，而且可以在整条
５６ 中国 信 息 化 ｌ ２０１０．ห้องสมุดไป่ตู้ ２０
供 应 链 上 来 协调 资金 资 源 ，提 高 资 金 利用效率 ，从 而充分放大 自有资金的 杠 杆 效 应 ，以更 小 的 资 金 成 本 ，获得 更 高 的 效 益 。
在 买方市 场的冲 击下 ，国 内许 多 服 装 企 业 生 产 能力 过 剩 。美 特 斯 邦威 采取外包 生产策 略 ，利 用外力 来 弥补 自己企 业生 产 能力 的 不足 。 同 时 ，美 特 斯 邦 威 与 ２００多 家 生 产 企
业 建 立 了 长 期合 作 关 系 ，如 果 这 些 企 提 高 员工 的知识 水平 ，以达到创 新
面 ，整合了包括 电子商务系统、门店 管理系统、销售时点系统在 内的各个 系 统 ，它 的 前 端 连着 每 一 个 个 特许 加 盟 的专 卖店 ，而后 端 直 接 通 向上 打通 各 ＯＥＭ 厂商 的 ＥＲＰ系统 。
对 于整个供应 链来讲 ，专卖店 可 以 从 网 上 查 看 新 品 的 实 物 照 片 来 快 速订货 。美特斯 邦威总部 可实时 考 核 每 个 专 卖店 的 销 售 业 绩 （甚 至 可 以细到每一 件服装 卖出时的天气 情 况 及消 费者 情 况 ），对 于 整条供 应 链 的进 、 销 、存 数 据 进 行 经 营 分 析 ， 以便 及 时 做 出促 销 、配 货 、 调 货 的 经 营 决 策 。这 不 仅 提 高 了市 场 反 应 能力 ，也 为 货 品 、资 金 的快 速 周转提供 了保证 ，提高 了资 金使 用 的 效 率 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
美特斯邦威的转型之痛美特斯邦威的转型之痛2017年08月04日没有在互联网浪潮中坐以待毙没有在互联网浪潮中坐以待毙，，却在互联网转型中变得岌岌可危却在互联网转型中变得岌岌可危。
“吃螃蟹吃螃蟹””式的转型式的转型，，为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训。
关键词关键词：：互联网转型，公司战略，传统企业，美特斯邦威本文系江西省社会科学“十二五”(2015年)规划项目(15GL23)的阶段性成果。
一、美邦转型一波三折美邦转型一波三折 上海美特斯邦威服饰股份有限公司(简称美邦)主要研发、采购和营销自主创立的Meters/bonwe 和ME&CITY 两大品牌时尚休闲服饰，通过采用“生产外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式，专注于品牌建设与推广、产品研发、零售网络建设和供应链管理。
2010年12月，美邦独立运营的电子商务网站“邦购”正式上线运行。
然而，由于运营状况不理想和来自经销商的压力，邦购上线不到一年，便停止运营转给了大股东管理。
之后爱裳邦购的运营状况也不甚理想，即使在最高峰时期年销售额也没有超过5亿元，远低于传统渠道的销售额。
此外，网站前期只依靠美邦自有资金进行推广，耗资巨大。
在爱裳邦购运行两年之后，美邦服饰又决定将其“收回”。
2013年10月底，美邦重新布局电子商务业务，提出开设美邦体验店的计划，将城市特点结合在一起，引入“一城一文化一店一故事”的理念，打造情景式购物。
2015年，“有范”APP 开始上线运行，定位为以时尚搭配体验为载体，整合全球时尚品牌，零成本、零风险的众筹式创业工具。
“有范”平台签约了国内外众多品牌，并有一定数量的专业造型师入驻，为用户提供专业的造型建议。
截止到2016年12月，“有范”在360手机助手中的下载次数为33万，但还处在早期的开拓阶段，没有看到太多实际的销售业绩。
总体上看，转型前美邦就受到了互联网的冲击，这已经引起了公司的注意，但从它转型前后的财务数据看，并未能挽救被互联网冲击的颓势。
二、转型困局分析转型困局分析 通过对美邦转型前后的业绩对比，我们可以发现，美邦的互联网转型之路并非一帆风顺。
本文主要从以下几个方面对其转型困局进行分析：1.整体战略决策出现失误美邦在2008年成功上市，采用“直营店+加盟店”的经营模式符合当时互联网资源有限、商品信息不对称的市场环境，通过门店扩张来占有实体市场。
截至2012年，门店数量达到顶峰的5220家，可以说美邦在服饰业的资历和财力是毋庸置疑的，它会成为试水互联网的最早一批企业也是意料之中的。
传统企业的互联网转型有三条路线：一是进驻成熟的电商平台，这是最便捷的路径；二是成立独立的电商网站；三是同时拥有前两条线路，适用于已经转型成熟的企业。
在2010年，美邦经济实力雄厚，此时的淘宝尚未大热，因此，美邦选择了第二条路线即成立自己的邦购网站。
但搭建网站所消耗的资金超乎公司的预料，销量也不如预期，所以公司在2011年放弃了该网站的运营，而此时美邦已经为此消耗了6000万元资金。
2013年，淘宝、网购成为热点，“互联网+”浪潮势不可挡，面对来自线上市场和对手的压力，已失去先机的美邦决定重启电商战略，选择了第三条路线，收回邦购的同时入驻淘宝、京东等知名电商平台，后期还建立了邦购物流中心，此次的布局比第一次更为庞大，投入的资金更多。
在销售未见起色的情况下，2015年推出“有范”APP，至此美邦实现了实体店、网络端、移动端的全渠道模式，在综艺节目冠名费1亿元的情况下，“有范”的收益却与高昂的推广费不符。
线上市场尚未打开，线下市场份额已开始流失，电商布局占用公司大量的资源，在内外交困的情况下，2015年上市七年的美邦首次出现亏损达4.5亿元。
综观美邦的发展历程，不难看出它在转型上走了太多弯路，没有把握好市场先机。
2.产品定位不明晰，缺乏时效性美邦旗下有Meters/bonwe、ME&CITY、MC kids、MOOMOO多个品牌，当多产品发展战略与公司实际经营状况不同步时，会分散各产品的研发设计和资金投入，在产品发展策略方面，美邦既想吃到中高端服饰的蛋糕，又不愿放弃碗里的平价服饰市场，定位不明确，反而流失掉不少的消费者。
另外，美邦在服饰竞争方面一直存在短板，即设计开发周期太长。
服饰产品尤其是女装的特点，就是讲求时效性，流行转瞬即逝。
比如ZARA的新品从制作到出厂只需12天，但美邦要3个月。
美邦耗费了大量的资源搭建线上渠道，但是如果没有符合潮流的商品，再完善的线上布局和售后设施，也无法发挥作用。
线上渠道没有给美邦带来预想中可观的收益，线下渠道受到互联网的冲击市场份额大幅缩水，转型格局已耗用了大量的资源无可回头。
往前走需要更多的钱，停下来不会有钱进账，现在没钱了，美邦已经处于进退两难的困局中。
3.经营模式转化过程的衔接不顺在美邦转型过程中，加盟商成为其发展阻力，与美邦的线上市场存在利益之争。
由于加盟店是门店的主要构成，为此美邦不得不做出一些妥协，束缚了线上店铺的发展和推广空间，但这种退让并不能稳住线下市场的销量，在其他电商大刀阔斧推进市场时，美邦的加盟店与直营店博弈、线下渠道与线上渠道博弈，至2015年，美邦的门店数量降至3700多家，直营店和加盟店的比例接近1∶1水平，这意味着过去加盟商分担的资金风险和运营风险回到了美邦身上。
由于没能做好线下客流与线上流量的对接，导致美邦在服饰市场中的份额锐减。
4.库存问题未得到有效解决，占用大量资金库存问题几乎是所有服饰企业绕不过去的坎，服饰商品上市时间越久贬值速度越快。
为了尽快出手这些商品，管理者们会在价格上让步，尤其是转型中的服饰零售商，线上渠道是去库存的新途径，在网络上发布超低价过时商品，信息面覆盖更广，可以加快去库存的速度。
美邦在转型后，依旧采用低级促销在线上处理库存，集中积压的货物由总部统一定价后在线上销售。
在邦购网中，美邦的库存严重程度可见一斑，5年前甚至更久以前的服饰仍然有售，价格甚至低至个位数。
美邦在去库存问题上没能抓住关键，即在源头上控制库存数量的增加。
新品销售慢，预期销售与实际销售误差较大，使得新品变旧款，在奋力解决老库存的同时，新库存不断增加。
同时，超低价的库存消化策略也影响了线上渠道的品牌定位，容易给品牌贴上廉价的标签，模糊顾客对品牌的定位，困扰新品的销售。
传统企业在互联网转型中应注意的问题三、传统企业在互联网转型中应注意的问题美邦服饰作为同行中较早接触B2C业务的上市公司，在2013年才真正重视互联网转型。
美邦没有在互联网浪潮中坐以待毙，却在互联网转型中变得岌岌可危。
“吃螃蟹”式的转型，为准备转型或正在转型的企业提供了宝贵的经验和教训。
1.转型路线要符合企业自身情况传统企业在转型前，一定会思考一个问题：应该做些什么才能实现转型？建立网店、独立网站、做APP都是企业互联网化的方式。
虽然“互联网+”发展方向是加强物流建设、多渠道并行，但对于刚开始转型的企业来说，要考虑到自身情况，忌多渠道全面发展，它会把企业的转型阵线拉得过长。
从整体上看，会占用企业太多的资金，使得产品创新上可利用的资源过少，如果转型没能及时获得经济效益，甚至会拖垮企业。
从转型布局上看，范围太广，无法保证质量，看似什么都做了，但可能什么都没做好。
2.准备充足的资金投入转型的必备条件之一：有钱。
有些企业认为实现转型可以入驻电商平台，门槛极低，甚至淘宝开店是免费的，不需要太多的费用。
入驻电商平台的确是转型的方式之一，但并不是几个网店的账号，加几个网络客服人员，就是转型。
门槛低意味着大量的竞争者涌入。
入驻虽然免收费，但店铺设计的美工费、网络推广费用、网页广告费用等，累加起来就是笔不小的开支。
尤其网络营销更是出名的“烧钱”。
花大钱的转型不一定有效果，不花钱的转型必定没效果，美邦就是前者的例子。
大量的投入，如果单靠企业自有资金，会加剧企业的财务风险，因此要提前预防转型带来的财务风险。
传统企业可以通过转型项目进行筹资或融资活动，分散企业自身的财务风险和转型压力，防止后期资金紧张。
转型最怕出现的情况就是转型中途没有资金支持，而此时转型尚未见效，追加筹资就很困难了。
转型企业在进一步深化转型的时候，要考虑企业的可用资金量、转型带来的现金流入量、已建立的互联网板块后期的运营资金量。
假设企业已经进驻了各大电商平台，那么这些网店能给企业带来多少销量和现金流，如与投入不相配，下一步就应思考哪个转型的板块影响了销量。
要让转型给企业带来现金流，而不是通过一味扩张转型布局来衡量转型的完成度。
企业转型必然消耗大量的资金，线上渠道不能带来一定数额的现金流，整个转型活动的净现金长期为负，企业资金链断裂是早晚的事情。
没有现金流支撑的转型区别于互联网冲击下的不转型，只是让企业换了种“消亡”的方式。
所以企业在转型时，要不断关注转型活动的现金流入量，它是衡量转型效果的重要指标，也是后期深化转型的有力支撑。
3.核心竞争力是转型发力的关键转型中或转型后都不应该忽视服饰企业的核心竞争力是产品。
不同于其他商品，服饰的设计风格、品牌定位以及更新速度，都影响该商品能否在线上万千同类中脱颖而出。
更新速度影响着销售期限，美邦产品的弱点就在于设计过于死板、更新速度慢，相反，成功的例子如ZARA，它的服饰从设计到上市只要12天，他们的买手、设计师遍布全球，时刻掌握潮流的风向转变，做到精准产品定位。
服饰差异化的重点在于设计，设计是产品差异化的关键，转型企业可以通过大数据采集到不同年龄段、不同地域的消费者喜欢的流行元素、材质和可接受价位，这都为企业提升核心竞争力提供了重要的数据。
如果铺设在线上店铺中的是没有吸引力的商品，即使企业的线上渠道架设足够完善，转型也只是竹篮打水。
4.懂互联网，更要懂互联网中的消费者线上渠道的网络推广效果决定消费者会不会进入你的网店；服饰的设计、拍摄和描述，已购顾客的返图和评价决定新顾客是否会购买你的服饰；服饰的制作工艺、售后服务的质量决定他们是否会成为老顾客。
这是互联网服饰零售业运营的基本思维，与线下服饰零售大不相同。
因为消费者在线上选购时，对服饰没有直接的观感和触感，他们只能通过所展示的图片、文字和已购者的评论来了解商品。
这些方面是消费者所能接触到的一手信息，直接影响购买心理，如果不能引起消费者的购买意图，即使服饰的设计和制作工艺精良，也难以保证销售，而服饰潮流的更新换代、名人效应，使得它在展示板块中比别的商品更有发挥空间。
所以，转型企业不仅要对渠道互联网化，还要转换经营视角，对线上渠道的运营思维、运营人才也要互联网化。
参考文献参考文献：：[1]王玉.一直在努力转型的美特斯邦威，为什么不成功？[J].销售与市场(管理版)，2016(8).[2]薄冬梅.传统服企转型美邦遭遇阵痛[N].中国商报，2015-04-21P05.。