6[正略钧策]基于岗位价值评估的薪酬体系设计.pptx
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《薪酬体系设计》ppt课件
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薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
薪酬分类
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设计目的
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何时设计？
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薪酬设计四个目的
内部公平性 外部竞争性 鼓励性 经济性
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二、薪酬设计原那么
• 1、公平性原那么——内部公平性 • 2、竞争性原那么——外部竞争性 • 3、鼓励性原那么 • 4、灵敏性原那么 • 5、合法性原那么 • 6、与绩效相关性 • 7、可接受性 • 8、可操作性 • 9、顺应性
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通常薪酬调查需求思索以下三个方面：
1、企业薪酬现状调查。经过科学的问卷设计， 从薪酬程度的三个公正〔内部公平、外部公平、 自我公平〕角度了解呵斥现有薪酬体系中的主 要问题以及呵斥问题的缘由。
2、进展薪酬程度调查。主要搜集行业和地域的 薪资增长情况、不同薪酬构造对比、不同职位 和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利情况、 长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等信息。
定级是根底 定薪定基准
定位靠战略 定奖是落实
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公司应该定期〔约1-3年〕对薪酬体系进展 修缮，以保证适用性。 按照上述原那么和步骤设计薪酬虽稍有费 事，但可以收到良好的效果。
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三、薪酬体系设计步骤
• 第一步：设计组织构造，进展部门岗位的 划分。首先展开对企业的任务分析，确定 企业需求什么样的岗位，并建立相关岗位 的岗位阐明书，这是薪酬体系设计的根底；
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任务分析 任务分析是保证组织里一切的任务都能合理分 配到适宜的人身上，为随后的岗位评价奠定根 底。任务分析活动需求由人力资源部、员工及 其主管上级经过共同努力与协作来完成的。通 常采用访谈法、问卷法、察看法和现场任务日 记/日志法，最后构成职位阐明书和任务规范。 职位阐明书是描画任务执行者实践的任务内容、 任务方法以及任务环境的书面文件；任务规范 以职位阐明书的内容为根据，阐明任务执行者 主要具备的知识、技艺和阅历等。
公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件
薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个 合理的薪酬区间，以反映 不同员工在同一岗位上的 绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是 员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员 工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应 的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积 极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化 激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归 属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工 作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要 不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适 应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的 薪酬体系，以吸引和留住优秀人 才，提高员工满意度和工作积极 性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好 地发挥自身能力，提高工作效率和 业绩，推动企业发展。
基于职位的薪酬体系(ppt38张)
6
2. 职位评价的目的
支持工作流程 平等对待员工
根据组织目标指导员工行为
为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依 据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出 正确决策 为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据
7
三、排序法（Ranking Method）
排序法是一种最简单的职位评价方法，它是 从整体价值上，将各个工作职位进行相互 比较，最后将职位分为若干等级的方法。
工作分析
职位说明书
职位评价
职位结构
步骤一：工作分析
步骤二：编写职位说明书
步骤三： 职位评价 步骤四：建立职位结构
5
二、职位评价的内涵
1. 内涵
职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价， 是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提 出的。 它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级， 企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值， 以便为合理的工作结构奠定基础。
适用范围
不适宜在大企业中应用，适用于生产单—、工作职位
数量较少的中小企业
11
四、分类法（Classification Method）
分类法（或称为等级描述法）是排列法的 改进，它是根据事先确定的类别等级，参 考职位的内容进行分等。 特点：各种级别及其结构是在职位被排列 之前就建立起来的。对所有职位的评估只 需参照级别的定义把被评估的职位套进合 适的级别里面。
9
（三）优缺点及适用范围
优点
简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一
个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。 每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因 而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了 错误和争论。
2. 职位评价的目的
支持工作流程 平等对待员工
根据组织目标指导员工行为
为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依 据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出 正确决策 为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据
7
三、排序法（Ranking Method）
排序法是一种最简单的职位评价方法，它是 从整体价值上，将各个工作职位进行相互 比较，最后将职位分为若干等级的方法。
工作分析
职位说明书
职位评价
职位结构
步骤一：工作分析
步骤二：编写职位说明书
步骤三： 职位评价 步骤四：建立职位结构
5
二、职位评价的内涵
1. 内涵
职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价， 是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提 出的。 它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级， 企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值， 以便为合理的工作结构奠定基础。
适用范围
不适宜在大企业中应用，适用于生产单—、工作职位
数量较少的中小企业
11
四、分类法（Classification Method）
分类法（或称为等级描述法）是排列法的 改进，它是根据事先确定的类别等级，参 考职位的内容进行分等。 特点：各种级别及其结构是在职位被排列 之前就建立起来的。对所有职位的评估只 需参照级别的定义把被评估的职位套进合 适的级别里面。
9
（三）优缺点及适用范围
优点
简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一
个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。 每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因 而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了 错误和争论。
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
基本工资的调整应与市场变化、企业 经济状况和员工绩效表现相挂钩。
基本工资的设定应保持合理性和公平 性，以确保员工的基本生活需求。
奖金
奖金是对员工工作表现的一种激 励形式，通常与员工的绩效表现
直接相关。
奖金可以分为年度奖金、季度奖 金、月度奖金等形式，根据企业 的实际情况和员工的工作表现进
行发放。
奖金的设定应具有竞争性和激励 性，以提高员工的工作积极性和
绩效反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，针对不 足之处提出改进意见和建议，帮助员 工提高工作表现。
薪酬与绩效关系
05
薪酬与绩效的关联性
1 2 3
薪酬与绩效相互影响
薪酬体系的设计应与绩效考核紧密结合，确保员 工的工作表现和业绩能够得到合理的回报。
薪酬水平与绩效表现
员工的薪酬水平应与其绩效表现相匹配，通过合 理的薪酬调整机制，激励员工提高工作质量和效 率。
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
岗位评估
对公司的岗位进行评估，确定 岗位的相对价值和贡献度。
制定薪酬策略
根据公司的战略目标和发展阶 段，制定符合公司实际的薪酬 策略。
调整与优化
定期对薪酬体系进行评估和调 整，确保其适应公司发展的需 要。
薪酬构成
02
基本工资
基本工资是员工薪酬体系中的基础部 分，根据员工的职位、能力和市场水 平确定。
效，从而促进企业整体业绩的提升。
增强员工忠诚度
03
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够提高员工的满意度和忠诚
正略钧策咨询公司_职位价值评估系统
工作价值
为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中,就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿. 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑,也是符合国家的法律法规要求,同时也能够体现出对劳动者的尊重.
正略钧策职位评价系统包括三个维度,六个主因素
工作领域
部门/下属单位
整个组织
影响程度
团队
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作价值
当前投入
历史投入
工作价值
知识技能
工作经验
历史投入
创新
沟通
职责
当前投入
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作补偿
精神压力
身心危害
身体危害
工作环境
工作压力
工作补偿
职位价值
工作补偿
组织贡献
观念
方 法
目标
薪酬等级
内部公平性
工作分析 工作描述 评估标准
薪酬水平
外部竞争力
市场定义 调查研究 政策线
薪酬结构
付酬因素
基于职位价值 基于绩效 基于能力
薪酬制度
规范管理
计划 预算 管理 沟通
职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资,但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据,最终水平还要根据外部薪酬调查结果,确定每个职位的薪酬等级范围
将职位划分出构成因素,对各个因素予以量化打分,确定每个职位在每一因素项上的得分 把各因素的各项得分汇总,得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级 适用于中大企业 优点：比前两种方法更严格、更精确 缺点：操作较繁琐
为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中,就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿. 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑,也是符合国家的法律法规要求,同时也能够体现出对劳动者的尊重.
正略钧策职位评价系统包括三个维度,六个主因素
工作领域
部门/下属单位
整个组织
影响程度
团队
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作价值
当前投入
历史投入
工作价值
知识技能
工作经验
历史投入
创新
沟通
职责
当前投入
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作补偿
精神压力
身心危害
身体危害
工作环境
工作压力
工作补偿
职位价值
工作补偿
组织贡献
观念
方 法
目标
薪酬等级
内部公平性
工作分析 工作描述 评估标准
薪酬水平
外部竞争力
市场定义 调查研究 政策线
薪酬结构
付酬因素
基于职位价值 基于绩效 基于能力
薪酬制度
规范管理
计划 预算 管理 沟通
职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资,但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据,最终水平还要根据外部薪酬调查结果,确定每个职位的薪酬等级范围
将职位划分出构成因素,对各个因素予以量化打分,确定每个职位在每一因素项上的得分 把各因素的各项得分汇总,得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级 适用于中大企业 优点：比前两种方法更严格、更精确 缺点：操作较繁琐
基于岗位价值的薪酬体系设计刘PPT课件
公司等 级
V
IV
III
II
I
标准工 资
290
220
170
承认
挑战
130
100
• 提升的进度依照公司等级而定 • 标准工资随公司等级变化而变化 • 提升是由技能决定，而非仅由绩效而定
风险
15
乌托邦
职位评估的方法
定
排序法
性
点值法
定
量
配对比较法
因素评估法
16
太和评估工具
该评估系统结合了丰富的咨询经验，以简单、合乎逻辑 的理论和概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系
▪ 浅显易懂的 ▪ 较易管理的 ▪ 灵活的 ▪ 对企业合适的
7
今日主要议题 职位价值的理解 职位价值的评判方法 策略性薪酬体系与设计 企业体系化动态管理机制建立
8
职位评估的定义
职位评估是运用系统的程序和方法对职位进 行测量、比较、排序，从而确定一个职位在 企业的作用影响，客观、准确地反映职位在 企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬 的内部公平性提供依据。
2
战略性企业设计的思考
合理的职位设置是企业价值和远景目标实现的基础
愿景
企业战略
监管治 理结构 组织结构
职位设置
业绩评估 激励机制
职位价值的发挥程度决定了企业价值和远景目标实现的可能性
3
讨论
职位价值都一样吗？
每一个职位都是构筑企业远景目标的基础 职位之间存在着相对价值的高低
职位价值的决定因素？
取决于职位所承载着对企业远景实现的责任和使命 取决于职位职责实现所需的投入和异质性资源 取决于职位产出对企业目标实现的影响程度
职位与评估要素 配比
《职位薪酬体系》幻灯片PPT
报酬子要素等级定义：自主性
为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的
5
目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。
级
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题
4
解决建议进展决策。所负责的公司总体目标达成情况每年承受审查。
级
在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。
▪ 如何才能解决不同职位的薪酬之间的公平性问题呢？
▪ 所需知识和技能 ▪ 职责 ▪ 所需解决问题的能力 ▪ 对组织目标的奉献 ▪ 外部市场上的价值
评价工作－职位评价/岗位评价
第二节 职位评价 一、涵义与原那么 〔一〕涵义 所谓职位评价，就是系统地确定职位之间的
相对价值从而为企业建立一个职位构造的 过程。 它是以工作内容、技能要求、对组织的奉献、 组织文化以及外部市场等为综合依据的。
职位评价方法
定性 定量
排序法 分类法 要素计点法 要素比较法
〔一〕排序法
1、涵义 排序法是最简单的一种职位评价方法。它是从总体上判断各
个岗位相对价值的大小或者职位对组织成功所作出的奉献。 2、分类： 直接排序法 交替排序法 配比照较排序法
直接排序法举例
高
董事长
总经理
副总经理
部门经 易沟通
缺点： 难以达成共识 难以防止主观臆断 难以量化解释 职位多时难以使用
〔二〕分类法
1、涵义 分类法是按照一定的标准将职位归入事先确定好的岗位等级
中的工作评价方法。 2、分类法的操作步骤： 确定适宜的职位等级数量 编写每一职位等级的定义 根据职位等级定义对职位进展等级分类
分类法举例
等级
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
基于岗位价值评估的薪酬体系设计113页文档
系设计
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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有效性：指薪酬管理系统在多大程度 上能够帮助组织实现预定的经营目标。
薪酬管理的目标
合法性：指企业的薪酬管理体系和管 理过程是否符合国家的相关法律规定
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
第11页
薪酬管理的内容
薪酬策略
薪酬 体系
薪酬 结构
薪酬 水平
绩 效 奖 励 计 划
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
重叠度
2,700
薪酬设计理论介绍及应用
举例
RMB RMB RMB
2,250
1,800 1,800
1,500
1,200 1,200
1,000
800 Grade
没有重叠 每晋升, 增加 50%
1,500
1,350
1,200
1,250
1,125 1,000
1,000 900 800
Grade
大部分重叠 每晋升, 增加 12.5%
国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保 留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
第2页
薪酬设计理论介绍及应用
什么是总体薪酬（全面薪酬）？
总体薪酬 的定义
不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工 作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。
基于岗位价值评估的薪酬体系设计
2010年9月21日
目录
一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍
薪酬设计理论介绍及应用
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
第1页
什么是薪酬？
薪酬设计理论介绍及应用
定义一 定义二
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系 的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义 把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。
• 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
台
• 获得的褒奖 • 个人成长与
发展的机会
• 弹性工作制 • 缩短的工作
时间
版权所有,不得翻印
内在薪酬
组织特征
• 组织在业界 的声望和品 牌
• 组织在业界 的领先地位
• 组织成长带 来的机会与 前景
• 组织的管理 水平
• 组织文化氛 围
薪酬设计理论介绍及应用
薪酬管理
明确薪酬和考核结果的 关系，即奖金分配办法 和工资级别调整，发挥 薪酬的激励效果
薪酬管理部门职责界定
第5页
薪酬设计理论介绍及应用
合理的岗位工资分布曲线图
示意
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
第9页
目录
一、薪酬相关概念 二、薪酬体系设计 三、岗位价值评估 四、特殊案例介绍
薪酬设计理论介绍及应用
2008年6月23日
版权所有,不得翻印
第10页
薪酬体系设计的目标
薪酬设计理论介绍及应用
公平性：指员工对于企业薪酬管理系 统以及管理过程的公平性、公正性的 看法或感知，包括内部公平、外部公 平与绩效公平
全面薪酬
外在薪酬
货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
2008年6月23日
非货币性薪酬
工作回报
各种法定福利
• 工作的乐趣
和公司福利 • 保险 • 补助
• 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就
• 优惠 • 服务
• 个人才干发 挥机会与舞
工作环境
• 友好的同事 关系
• 领导的个人 品质和风格
• 舒适的工作 条件
• 趁手的工作 工具
• 组织中知识 与信息的共 享
• 团队氛围
第3页
薪酬设计理论介绍及应用
薪酬体系要解决的问题
增加企业员工的 稳定性
通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约 束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司有,不得翻印
基层
第6页
薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤
基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值
薪酬设计理论介绍及应用
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽 c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级
差
2008年6月23日
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
版权所有,不得翻印
政策线或薪资线 第7页
薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤
级差
逐渐的
稳健的
薪酬设计理论介绍及应用
陡斜的
10% 10%
多级别
2008年6月23日
15% 15%
版权所有,不得翻印
30% 30%
少级别
第8页
薪资体系设计的方法论 －考虑的因素和步骤
重叠部分= 67%
1,200 1,350
-
900 900
=
300 450
= 67%
1,875
1,563 1,500
1,200 1,250 1,250
1,000 1,000
800
Grade
适度重叠 每晋升, 增加 25%
重叠部分 = 40%
1,200 - 1,000 1,500 - 1,000=
200 500 = 40%
体现岗位价值
将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真 正体现员工所在岗位的价值
打通人力资本级 别晋升通道
建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打 通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向
推行科学先进的 建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法 管理理念
2008年6月23日
美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而 得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬； 其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；
外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。 这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激 励的一种手段和工具来看待。
定义三
薪酬设计理论介绍及应用 第12页
版权所有,不得翻印
第4页
薪酬体系中应明确的关键内容
薪酬结构
薪酬构成： 岗位工资（基本工资、 绩效工资）、效益奖、 福利、效益奖等
各项构成所占比例
2008年6月23日
薪酬水平
确定不同岗位的岗位 工资级别及标准
根据企业历史沿革、 当期经济效益等因素 确定效益奖、福利、 效益奖等收入
版权所有,不得翻印