总结的重要性

总结的重要性在工厂管理过程中难免遇到困难，难免出现差错，难免出现局部性的失败，甚至是全面失败。

华为的任正非就讲过《华为的冬天》讲过，居安思危，未雨绸缪，任正非之所以被推崇，华为之所以发展迅速，源于华为的团队是一个善于总结的团队，善于吸取经验教训的团队。

均衡发展，就是抓短的一块木板，是华为善于总结的具体体现之一，华为人总是能够找到自己的短板，总是在第一时间将短板加强，发现短板已经是了不起的事情了，不遗余力去加强短板更是了不起，他们发现短板的最好办法就是提倡批评与自我批评；华为倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。

而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。

即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。

通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。

华为认为自我批判是个人进步的好方法，同时华为建有民主生活会，在这个会上大家畅所欲言，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？任正非的这一段发言，充满了自信，他相信自己的团队，能够在批判过程中能够找到那块致命的短板，同时相信民主生活会上的争论不会影响团队相互合作，人们的发言是客观的和尖锐的，那只是针对事情的。

说起来我们的公司管理应该很简单，我们的产品属于低附加值，劳动密集型产品，产品拆开来看，（最复杂的产品）一共不过二十个部件，产品的加工工艺都是传统工艺，我们所使用的设备相对于其他行业而言，只不过是一些基本设备而已，我们的管理体系是请专业的权威的管理机构协助建立起来的，绩效考核的辅导老师现在还在公司全力传授他的知识与经验。

那我们还有什么理由做不好呢，换句话说我们怎么能做得更好，我们还缺少什么关键的没有做到的方式方法呢？我想那就是总结，我们缺少向华为一样的勇气，展开批评与自我批评，缺少抓住短板一追到底的决心，我们犯错之后的处理还没有做到有效预防下次再犯。

我们离日本丰田的精益生产太遥远了，由于国情的不同，行业的差异人员基本素质等等客观因素，我们中国企业没有什么可以称道之处。

能够跻身于世界500强的中国企业都是中国国营企业，国营企业是靠行业垄断行为，才占有一席之地，比方说中国银行，我们是以一国之力或者是中国一个行业的力量来与其它世界500强企业竞争，而且还不能够走出国门，提起这件事情就会有一种羞愧感，这种竞争是不公平的，就是这个结果也是金融危机后才产生的结果，国企如果再继续走这种垄断道路后果很难预测，若干年后会怎么样我们就不去深究了。

唯一值得一提的就是华为，唯有华为是凭自身努力而赢得了世界的尊重，华为的任正非本是一个退伍军人，建厂之初提倡的是军事化管理，所谓军事化，狭义来讲就是强制性管理，在国人的骨子里天生就有一种被强制的奴性，这一点我也是一样，小时候父母说话从来不听，一到了幼儿园，到了学校，老师的话就成了圣旨，用各种手段威逼家里人帮忙完成作业，来应付老师检查，我想大家可能都深有体会。

我个人认为，正是军事化管理的底子，帮任正非建立了华为良好的基础，我们再放眼世界500强企业，应用军事化管理理念的不在少数，尤其是亚洲和东欧地区，现在应用于全球的ISO质量管理体系就是起源于军事，应用于民事，当美国人遇到质量问题时，几乎采取的都是强制性措施，我们提倡人性化管理，但在必要的时候也应该相辅以强制性管理，这也是一种态度，是公司对于发展的态度，我们不寄希望于在短期内能够改变人的本性，更加不能幻想某个人在一夜之间自身素质提高到某种程度，我们只是将最低的底线公布于众，提出每个岗位的责任和义务，第一步，不要求大家把事情做好，只要求大家按照程序文件的条款把事情做对，ISO质量体系文件，对我们每一个职能部门都做出了详细而且具体的要求，只要我们读懂它，就会合理地利用它，发挥它应有的功效。

法律是对人的最低要求标准，道德是对人的最高要求，我们只要是立法，量刑，完善管理程序，使各个职能部门做自己该做的事，完成自己的本职工作就好，至于克服自身惰性，全身心投入到工作中，将公司利益放在第一位等等口号，是用道德标准衡量人性弱点，是在创造奇迹，我不幻想这种奇迹的发生，但我一定会坚守原则按照管理制度的最低标准要求每一个人，包括我自己。

我们不要求每个人管理很多事，只要求你做好自己，对自身工作尽职尽责，这一点正是精益生产管理的精髓，丰田汽车就是个典型的例子；汽车工业的发展，也就是近几十年的事，一辆汽车上万个零部件和电子元器件，如果让任何个人，来自主建造一辆完整的汽车，都是不可能的，世界上还没有如此伟大的全才，但是丰田人就将这个事情简化了，他们做的只是整合资源，将做发动机的专家，及电子专家。

等等一系列专家组成不同的项目组，每个项目组提供必要的资源到总部，再把这些资源组合成一个整体，就是现在的丰田汽车。

不要以为丰田汽车聘用的都是高档人才，在中国的丰田企业聘用的都是中国人，是一群普通人，他们只负责其中最基础的一部分，比方装轮胎的4只螺丝，他们只要求你装好这四个螺丝，用多少N。

米的扭力安装，轮胎的气压应该是多少Mpa，装好后怎样去检查，验证上一道工序，检查自身工序，等等；丰田将汽车制造这么复杂的技术分拆，分拆的结果是，汽车是由普通人自造出来的，他们的要求就是各负其责，把最简单的事情做对。

华为认为模板化是所有员工快速管理进步的法宝我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。

一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。

而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。

各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

这里我个人看法是，模板就是我们的ISO质量管理体系，我们的模板、我们的总结应该是建立在以质量管理体系为基础的短板挖掘行为，我们也可以将之称为补漏行为，我们要将企业管理提高到一定境界，就要从小事做起，要改正就要改彻底，从小事改起，按照体系文件规范化的改变，不要把困难看得太大，只要我们第一步迈出去了，从此坚持不懈走下去就没有什么克服不了的困难，在同一个地方摔两次的人被定义成笨蛋，我们所犯的错误基本上是重复的，我们没有多少新产品，也没有多少新问题，我们总是在老路上徘徊，不停地跌到爬起，相同的错误犯20年，主要原因是我们不善于总结，甚至我们害怕总结，在总结的过程中就要有人承担责任，我们不能够正确的面对责任。

我们怎样打破这种局面，我们要不要将这些问题挖掘出来，要不要将整个流程理顺，短板就在面前，只是由于种种原因，变成了遗留问题，谁也不能提这些问题，只要一提起就会牵扯出关系到个人的处罚，就会争论不休互相指责，事情就这样被拖延下去，变成了不可愈合的伤口，有愈加严重的局势。

老问题不处理，新问题就无法处理，当某个部门或者某个人犯了错误时，他不会去想承担责任，而是在想某年某月，曾经有人犯过同样的错误，他的错误没有处理，要处理就都处理，哪怕上一次错误发生在10年前，同样可以被当做理由，讲得是有理有据，好像是别人犯了更加严重的错误，自己是无辜的，是那些高管无能，这么严重的事故几年都没处理。

由此可见风气做坏了，当一个团体能够将错误转化成借口时，问题已经相当严重了，人们已经不按照规则办事了，而是在自己创造规则了，当然这些规则是建立在对自己有利的基础上的。

公司在不断地变换规则，谁的态度强硬这个规则就会偏向谁，而另一方也总能想出办法将责任推卸的一干二净，最后公司只能另设单位，加派人手。

结果是错误没人承认，损失公司承担，为了解决纷争，还另设责任单位，即使这个单位是有必要的，原本就应该有的，或者是已经有的，也不应该在这个时候建立，善变的本性使大家都在推诿，尽量将困难留给别人，使自己的工作简化，而后，新建立起来的单位没人接手，一句话就没人管了（我不管了）这都是些什么作风，什么素质，在说这句话之前有没有想到自身的责任和义务，会议的决定就被这样否定了，是无知否定了决定。

所以提升管理人员自身素质是极有必要的，最起码要让他们了解什么叫会议决定，和做一个管理者最基本的礼仪，没有读多少书不能在成为无知的理由，更加不能成为犯错误的借口，更有甚者，每当一个新来的管理者出现时，这些杂七杂八的问题就变成了对新人考核的题目，每个人都有满腹怨言，每个管理者都能背后指出他人犯了多少错误，这种行为的本身就是儿戏行为，不值得我们去用道德的准绳衡量，但他们所讲的又是事实，又是公司现行的运行瓶颈，不能不引起重视，我们该怎么应对这种局面呢，是先处理以前的错误，还是该处理现在发生的错误，我们怎么控制这些人今后的行为，我们不妨将每个月或者每一年公司所发生的质量问题列一个表出来，你会发现今年的问题点和去年的问题点基本上是相同的，最起码有70%是重复犯错，原因很简单就是我们不善于总结，我们没有将问题彻底解决，我们的预防措施没有考虑到人员流动，培训教育这一块，我们没有认真执行ISO程序，犯过的错误被纠正后没有相关记录留给后来人，现在我在讲这些问题的时候本身就是一种总结，就是我们怎样对待错误的总结，有人说失败是成功之母。

我看，失败后不总结经验教训，必将还会失败，总结才是成功之母，总结之后还要发布相关信息，使公司每一个人都知道这是个错误，同时还要将这种信息传递到后来者，这就是文化的形成过程，老虎是吃人的，这个大家都知道，那是因为上一代的的告诫，才有很多人避免葬身虎口，要建立自己的企业文化，就要建立这种传播文化的渠道，就要多做总结，多做发布，广泛传播。

我们将所有问题点都罗列出来，（一共也没有多少），我们对这些问题点采取立项，全公司上到总经理下到一线员工全体参加，一个星期只改变其中一个项目，我想这种进度和和力度完全能够覆盖困难了，实在不行我们一个月改善一个项目，那么一年还可以改善12个项目，用个3-5年我们也会有很大的进步。

现在关键问题是各级管理者没人愿意配合改革，没有这种自我升级的意识，在他们的潜意识中改革和处罚存在必然的联系，一提到改革，就想到了罚款，高层管理者自身也没有做好准备，对于错误和困难一筹莫展，无计可施，以前错误的做法使大家产生了改革恐惧症，高层管理者也由于前期的失败丧失了信心，对于改革从上到下充满了情绪，只要一提到改革方案大家就不约而同的想到怎么不行，有多少困难，从来就没有人想到在改革中我能做点什么，改革关系到我的部门有哪些内容，我怎样做才能配合公司整体大局。

每一次的改革方案宣导会，都会变成答辩会，会有各种五花八门的困难摆出来证明方案不行，这样的会议是失败的，最后总结下来就是，想法非常好，但在我们这里行不通，我们有无数的困难需要解决，要想改变我的部门，就必须先改变他的部门，否则我没办法完成，到时候我不会支持你，还会给你出难题。