西建大财务管理课程设计论文

1．企业的外部环境一方面，1993年后，中国政府开始进行第四次宏观调控，针对过热的金融、房地产市场，中国政府采取了以整顿金融秩序为重点、治理通货膨胀为首要任务的政策。

从而使经济过热得到了有效的抑制，基本实现“软着陆”，为对抗1997年的亚洲金融风暴打下了良好基础。

但政策力度过大，严格控制贷款规模，导致沿海地区“烂尾楼”大量出现。

在资本市场尚处于萌芽阶段的中国，完全将银行这条融资渠道堵死，无异于釜底抽薪，将民营企业推到悬崖边上。

和许多房地产商一样，巨人集团所兴建“巨人大厦”的三分之一资金来源成为了泡影。

另一方面，政府的错误诱导及行政性指令对巨人集团进行决策的影响。

初建“巨人大厦”的目的是留作自用，但由于当地政府过多的行政干涉，想使“巨人大厦”成为珠海的标志性建筑。

对“巨人”的决策形成不良影响，从而使史玉柱再一次做出错误的决策，使原计划拟建的“巨人大厦”方案一改再改，最终决定改建70层，并导致最终的失败。

这两个因素是我国经济转型时期的显著特点。

无论是国营企业还是民营企业，政府都在很大程度上左右着它们的发展。

不成熟的国家法律、政策，以及缺乏民营企业生存土壤的大市场，造就了史玉柱的迅速崛起和无奈的衰败。

2．企业的内部环境2.1管理方式在民营企业迅速崛起的时期，成熟有效的管理模式、管理方法并没有真正融入企业的运作过程之中。

同时管理人员的素质也远远没有达到企业发展的要求，家长式管理在企业的管理模式中仍起着决定性的作用。

在巨人集团的发展过程中，史玉柱个人把握着企业的命运，权威在公司中至高无上，加之没有完善的规章制度，这样在进行重大决策时容易形成“个人决策主义”，从而做出不符合公司发展的战略。

最高层的决策失误将会导致整个公司的动荡。

另外“巨人”的决策机制不成熟．没有规范化程序化，也是导致“巨人”失败的一个原因。

“巨人集团”在修建“巨人大厦”时，原计划却被一次又一次的改动，原有的融资方式根本不能满足改动计划之后的需要，资金不能按时到位，导致经营链断裂，影响项目的总进度及公司的发展。

巨人大厦建设资金的枯竭，导致巨人集团全面的财务危机。

高利润、高发展的生物工程产业也由于资金抽调过度，导致贫血，生物工程迅速萎缩，提供的资金越来越少，开始不能自给，直至失去造血功能。

2.2发展战略——多元化一般情况下，促使企业采取复合多样化战略的内部原因主要是企业存在资源能力(如较强的开发能力、销售能力、生产能力等)使得它有开拓新领域的实力。

但复合多样化战略最主要的弱点是企业规模膨胀，管理的复杂化，资金流动紧张。

依照当时巨人集团的实力，根本不可能将电脑、生物工程、房地产三个截然不同的领域有机融合，也不可能平衡各个经营单位，改善公司的整体赢利能力和灵活性。

2.2.1理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因此证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。

投资人可以通过持有多种不同政权的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散掉。

通过多元化投资来分散掉的证券风险称为可分散风险(或非系统风险)，那些不能用多元化投资分散的风险称为不可分散风险(或系统风险)。

当这一理论应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。

然而．证券组合投资具有其特定的使用条件，如果不加分析盲目使用，必然陷入多元化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺和协调困难。

2.2.2多元化与核心竞争力的矛盾运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。

当这项原理应用到生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有产业(甚至是核心产业)的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。

然而，满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的优势丧失殆尽，这就与多元化经营目的相矛盾。

通过分析，我们可以知道“巨人集团”的核心竞争优势是电脑行业以及生物工程，但是他并没有进行周密的思考与分析，贸然跨入一个自己完全生疏的行业——房地产，从而使企业的核心竞争优势无法得以持续存在。

尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争力而为企业埋下了致命的隐患。

2.2.3多元化与资金短缺的矛盾在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。

巨人集团以超过资金实力十几倍的规模投资与一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，这时实物资产投资所具有的整体性和时间约束性，使“巨人”有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此形成了十分严峻的资产营利性与流动性的矛盾。

与此同时，“巨人”从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，使企业浪费了合理利用财务杠杆作用给企业所带来效益的可能机会，使企业在资产结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

2.2.4多元化与财务失控的矛盾随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。

集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。

没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。

集团公司组织形式不同，其财务控制的方式也不相同。

集团公司就其组织形式而言，分为：U型组织结构（直线职能制）、H型组织结构（控股公司制）和M型组织结构（事业部制）三种。

巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

2.2.5从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营：通过综合边际附加值和边际管理成本曲线，我们可以看出复合多元化给管理上带来的影响：信息不准确或不及时造成的损失。

信息的不充分可能使企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策，即应该得到资源而发展的经营单位却得不到资源，相反应该放弃的经营单位却得到了资源。

随着多样化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更加昂贵。

图2-1从图我们可以很清楚的看到，D0点为MBC和MVA的平衡点，当一个企业运用多元化经营时，只有处于D0点才能达到它的最佳状态。

因为在D1点，由于MVA>MBC，此时表示企业资源没有得到有效利用，存在浪费现象，企业寻求多元化发展是合理的。

企业的发展应由D1位置向D0位置移动。

在D2点，由于MVA<MBC，此时表示企业采取多元化经营的程度过深，从而给企业带来高额的管理成本，即企业应由D2的位置向D0的位置移动以寻求最佳状态。

通过对巨人集团内外部环境来看，巨人集团的发展处于应处于D2点的位置，即边际管理成本大于边际附加值。

此时巨人集团应该整合企业内外部资源，利用先进的管理技术和信息技术，从而降低企业在采取多元化经营时所带来的高额管理成本，从D2点逐步向D0点过度。

以寻找巨人集团发展的最优状态。

但事实上．由于管理层受到当时房地产走俏、生物工程高利润等现象的误导，一直采取相反的战略，即企业从D2点逐步向D3点发展．距离最佳状态越来越远，导致巨人集团最终的失败。

3．财务管理存在的问题3.1目标短期化巨人集团在主业受到重创、经营出现危机后，管理当局回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮。

将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投人带来的只能是短暂效益。

3.2财务制度缺失，财务控制薄弱巨人集团监审总裁李敏指出总公司对子公司不同程度地失控，子公司私自坐支贷款，财务数据丢失严重，财务账目不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收账款已结账，但仍挂账上反映。

1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截昭、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜，资产浪费严重，几十万甚至上百万资产在私下里流失了。

3.3资金不足，融资困难对于当时仅有l亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受巨人大厦这如此浩大的工程。

对此，史玉柱的想法是：l／3靠卖楼花，l／3靠贷款，l／3靠自有资金。

但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月，巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。

在宏观经济很好的情况下，这样子不会用什么问题，可宏观经济是在波动的，对于宏观经济的预测也不是简简单单那就能够做到的。

同时，不贷款企业与银行就很难建立一个长期的合作关系。

还有史玉柱认为只要扩大领域，开设子公司可以降低企业财务风险，这是相当片面的。

虽然这样子降低了因某个业务而连带整个企业的风险，但随着企业的扩张，企业的财务管理难度加大，另一方面加大了每个子公司出现财务问题的风险。

其关系如下图所示。

风险程度公司规模图3-1综合风险分析图综合来看，巨人集团缺乏一个集团公司所应该有完善的独立的财务部门去有计划、有组织、有目的的运作公司的财务，完全运用了公司起步时小企业公司的财务换了个大企业的壳子。

掌权的是一个人，公司财务运作也听一个人的指挥。

巨人大厦建造期间公司财务运作主要就是投向那里，使得公司的财产失去了流动性，公司财务渐渐拮据。

3.4盲目多元化经营，投资缺乏科学性巨人集团在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与电脑产业是否相关、是否熟悉，只是主观认为这一行业会赚钱，具有很大的盲目性。

同时，实物资产投资具有整体性、时间约束性和互斥性等特点。

因此，进行实物资产的投资时，不仅要考虑投资的规模，而且要考虑资金的时间因素。

更要考虑在资金约束条件下各项目的比较选优问题。

一旦企业的运营链条上某个环节出现较为严重的问题，或面临国家宏观经济调整和相关政策变化，企业将会面临财务困境。

4．对企业投资与资本运营的启示4.1在投资之前要做好充分的调查和客观地分析史玉柱和巨人的成功与史玉柱之前在统计局工作是有着密不可分的联系的。

数学专业的功底和统计局的工作经历，让史玉柱几乎养成了苛刻的调查习惯，也正是这种近乎苛求的调查是的史玉柱能够最清晰的看到市场的发展形势和需求，从而得出对于市场饱和程度的准确判断。

4.2在投资之前，要为自己的投资积累充足的资金巨人集团在每次转型到新的领域之前都会通过各种途径为接下来的业务筹备齐充足的资金。

充分的资金是企业存活的保证，只有企业在竞争中活下来，才能去慢慢提升自己的竞争力。

4.2在做未来规划时要对未来可能出现的风险进行充分的预计巨人集团正是由于没有对未来可能出现的风险进行客观的估计导致资金链的断裂，而且在未来规划时犯下了直接把预想收益当做实际收益的错误，这样的估计太过于理想化，因而经不起时间的考验。