中粮可口可乐薪酬管理探析

中粮可口可乐薪酬管理探析目录1引言 (2)2中粮可口可乐公司简介 (2)3浅谈公司现行薪酬管理制度特点 (3)4中粮可口可乐公司薪酬管理制度分析 (3)4、1配有长期有效的增资机制和总量控制管理机制 (4)4、2基本工资采用箱型薪酬设计 (4)4、3福利的标准化和规定化倾向 (4)5中粮可口可乐公司薪酬管理现状和主要问题分析 (4)5、1薪酬缺乏激励性 (5)5、2薪酬缺乏科学性 (5)5、3薪酬缺乏全面型 (5)5、4薪酬缺乏及时性 (5)6中粮可口可乐公司优化薪酬管理的方案 (6)6、1发挥激励机制作用 (6)6、2引入全面薪酬体系 (6)6、3加强薪酬观念教育 (6)1、引言竞争，是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力，因此，企业的竞争，归根到底是人才的竞争。

入世以来，随着进入我国的外国企业的增多，人才争夺战在各行各业已全面展开，给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。

如何更好地发挥人力资源的作用，成为现代企业首要考虑的问题。

而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分，能从根本上保证人力资源的竞争优势，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。

科学合理的薪酬制度是民营企业吸引、激励、留住人才的重要手段之一。

薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。

如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。

正是基于此，我从中粮可口可乐公司的薪酬管理的现状出发，探讨了现代企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。

在企业发展的同时，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

2、中粮可口可乐公司简介中粮可口可乐饮料有限公司（简称中粮可口可乐）是中国大陆销售地域最广的可口可乐装瓶业务投资公司。

作为中粮和可口可乐两家世界500强企业合作的结晶，中粮可口可乐自2000年成立至今，一直全心致力于可口可乐系列产品在国内的生产、销售和市场拓展工作。

目前，中粮可口可乐控股管理天津可口可乐饮料有限公司、北京可口可乐饮料有限公司、甘肃中粮可口可乐饮料有限公司、中粮可口可乐饮料（山东）有限公司、中粮可口可乐饮料（济南）有限公司、海南中粮可口可乐饮料有限公司、湖南中粮可口可乐饮料有限公司、湛江中粮可口可乐饮料有限公司、中粮可口可乐饮料（江西）有限公司和中粮可口可乐饮料（新疆）有限公司及筹建中的中粮可口可乐饮料（内蒙古）有限公司十一家可口可乐饮料生产销售企业；拥有在天津、北京、湖南、海南、山东、江西、贵州、河北、内蒙、宁夏、甘肃、青海、新疆、西藏、湛江等十五个省、市、地区的可口可乐系列产品经营权。

同时，中粮可口可乐饮料有限公司还参股广东、杭州、南京等多家可口可乐装瓶企业。

中粮可口可乐的装瓶企业，拥有易拉罐、塑料瓶、玻璃瓶、瓶装水、桶装水及糖浆等各式生产线。

主要产品包括：可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、酷儿、原叶茶、雀巢冰爽茶、冰露纯净水，冰露矿物质水等。

作为全球范围内发展最为迅速的可口可乐装瓶集团，中粮可口可乐遵循统一的价值观--“言而有信、业绩至上、以人为本、共创多赢”，通过神圣的企业愿景--“拥有最受赞赏的专业团队、建设最有价值的营销网络、成为最佳效益的饮料集团”，实现“奉献时尚饮品，共创永恒价值”的企业使命。

3、浅谈公司现行薪酬管理制度特点中粮可口可乐公司企业类似于欧美国家许多企业，受市场经济的影响较深刻，延续了其在欧美国加的薪酬管理方法，多根据咨询公司量化的建议，分析人力资本，参照行业市场和人才市场的价格，根据职位、业绩、个人能力来决定员工的薪酬水平。

企业一般按照保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资价格水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资价格。

在劳动力市场的供求关系出现波动的情况下，则通过劳资双方谈判，以合同方式确定共同接受的工资价格水平。

欧美企业注重个人表现而非年资，提倡个人激励的刚性工资制度，高层管理和普通岗位、优秀员工和普通员工的工资差距非常悬殊，有时这种差距可能达到几百倍。

同时，在传统的东方文化的熏陶下，中国企业高度重视人情和关系，注重企业的长期发展，受这种文化的影响，大多数采用企业年功序列工资制，这是一种将资历工资和能力工资结合起来的工资制度。

年龄的大小和连续工龄的长短，不仅是决定员工工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的主要依据。

在学历、能力和贡献大小相差不很悬殊的情况下，谁的连续工龄长，谁就会先被提拔。

他们认为这样的提升可以剔除很多不易评价的因素，减少主观的不公平。

企业内部同等资历员工薪酬水平没有太大的差距，高年资的员工比低年资的员工多出一大截。

4、中粮可口可乐公司薪酬管理制度分析中粮可口可乐公司为跨国合资企业，但采取的薪酬策略都与企业的市场地位紧密相连。

如果企业选择在市场上建立领先市场的标杆地位，如高新技术产业，那么相应的薪酬水平也是领先的，如果企业进入北京以制造行业为主，那么薪酬水平也是较低的。

对于大多数在京跨国企业来说，薪酬管理具有以下共同点：4、1配有长期有效的增资机制和总量控制管理机制中粮可口可乐公司所有的薪酬增长都是在预算范围内的，例如给销售人员制定的薪酬分为两部分，固定工资和可变工资，固定工资是基本工资，这一部分每段时间都会有规律地增加，增加的金额跟工作年限和职位挂钩，金额不高；可变工资由绩效奖金和激励工资组成，激励工资实际上奖金的上下浮动部分，数额是事先约定好的。

如果没有完成销售任务，则激励工资部分为负，奖金总量减少，如果按销售目标完成，则奖金足额发放，如果销售成绩优秀，则激励工资部分为正。

这样就将奖金部分与任务的完成情况相联系，与完成的具体数额相剥离，避免了员工重数量轻质量，奖金金额无限制上升超出预算的弊端。

4、2基本工资采用箱型薪酬设计薪酬走向呈箱体结构，相邻薪酬也有重叠出现。

如果职级不发生变化，薪酬随时间变化在矩形图中上升，但是不会突破这个矩形图的范围，当达到“箱子”的最高点时，如果不晋升就保持该水平。

箱型薪酬保证了薪酬在一定职级内的正常增长，也使薪酬成为员工对个人价值和成功的一种识别信号，更好地激励员工往上提升。

4、3福利的标准化和规定化倾向合资跨国企业的高薪、高福利是吸引求职者最主要的因素之一，其福利模式最初由母国的福利模式演变而来，福利涵盖面广，金额高，包括补充养老保障、过节费、住房补贴、出差补贴等。

随着福利制度的不断完善，它越来越朝着一种“人性化”、“标准化”和“规定化”的方向发展，当然这种“人性化”都是标准化和规定化的，在北京的各家外企中，职工所享受的福利项目基本上都是相同的，只是在享受金额上有所区别。

5、中粮可口可乐公司薪酬管理现状和主要问题分析薪酬的实质是一种交易或者说一种交换，反映了企业与员工的交易关系，是企业吸引、激励以及留住所需人才并获得成功的重要手段，薪酬管理的水平对于公司的发展是至关重要的。

根据查阅资料分析，中粮可口可乐公司的薪酬管理具有一些优点，也存在许多不足。

优点：对高层管理者实行年薪制，具有长期激励作用；薪酬整体水平较高于本地区的平均水平；实施人性化管理；重视人才；注重员工满意度；薪酬结构合理；部分岗位薪酬偏低，导致不满部分岗位薪酬偏高，导致不满薪酬差距较大且加薪较难缺点：缺乏薪酬管理方面的宣传没有建立医疗保险没有进行职业生涯规划公司地处乡镇，与市区企业同等薪酬也无法吸引高素质人才引5、1薪酬缺乏激励性根据查阅资料显示仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。

根据弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。

由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。

5、2薪酬缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。

此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为46.1%，而希望了解相应指标的员工为77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。

在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。

5、3薪酬缺乏全面型广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。

中粮可口可乐公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。

5、4薪酬缺乏及时性中粮可口可乐公司的薪酬发放形式是年末结帐，每月工资不进行结清，全部由公司代管，员工在需要开销时可以去财务部支取不超过本人帐户余额的数目。

这种薪酬发放方式不够透明，会引起员工的疑惑，导致满意度降低。

6、中粮可口可乐公司优化薪酬管理的方案6、1发挥激励机制作用激励要避免激励空挡现象，马斯洛需求层次理论告诉我们，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。

公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。

对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。

对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。

一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。

对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。

6、2引入全面薪酬体系公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。