人力资源管理成长量级模型
【人资】三个“一体化”的人力资源管理体系构建
【管理创新】三个“一体化”的人力资源管理体系构建为适应国企新定位、新要求，公司在审视和分析长期存在且困扰自身人力资源管理最突出问题和症结的基础上，以构建现代人力资源管理体系为目标，创新提出了以宽幅岗位管理为基础的岗位薪酬一体化、以人的考准考实为核心的培养考评一体化、以人岗匹配为目标的选拔选用一体化（以下简称三个“一体化”）的方法论模型，以及基于三个“一体化”构建现代人力资源管理体系的实现路径，通过建立宽幅岗位与宽带薪酬的匹配机制、分层分类“绩效+能力”考评与人才培养的匹配机制、基于“绩效+能力+职业素质”的综合评价与人员选拔选用的匹配机制，链接三个匹配之间的关系，打通机制循环，实现整体一体化运作的现代人力资源管理体系。
公司在供电业务板块和市场化业务板块开展基于三个“一体化”的现代人力资源管理创新实践，取得了三项制度改革突破、人均效能显著提升等诸多成效。
一、坚持战略和问题导向，构建现代人力资源体系1. 人力资源管理三个“一体化”的涵义以宽幅岗位管理为基础的“岗位薪酬一体化”：一是打造两个体系，横向整合岗位，纵向拓展通道，搭建宽幅岗位体系；深化岗位价值评估，建立“岗-能-绩”联动的宽带薪酬体系。
二是实现一个匹配，按照“一岗多薪、能变薪变、按绩取酬”原则，实施岗薪动态匹配管理。
三是推动一个转变，以合同与任期为抓手，完善岗位契约化管理，促进用人由“身份管理”向“岗位管理”转变。
以人的考准考实为核心的“培养考评一体化”：一是构建两个体系，以岗位与职业发展要求为牵引，建立分级分类人员培养体系；以人的考准考实为导向，构建多元量化绩效考核与能力评价体系。
二是实现一个匹配，按照“以评促培、以用促学”原则，实施干学动态匹配管理。
三是促进一个双赢，通过培养评价循环运转、培养效果持续优化，员工绩效与能力得到同步提升，企业活力与竞争力得到显著增强，实现员工与企业共同发展。
以人岗匹配为目标的“选拔选用一体化”：一是优化两个体系，运用综合测评技术，完善选拔体系，实现人员精准识别；运用人岗匹配模型，健全选用体系，实现人员优化配置。
人力资源能力成熟度模型PCMM
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳构造框架
P-CMM旳构造框架由成熟度等级（Maturity levels）、关键 过程领域（Key Process Areas）、目旳（Goals）、关键实 践（Key Practices）等元素构成
P-CMM包括五个成熟阶段(5)
• 在成熟度旳第五级也即最高级，机构使用其海量旳、数字 化旳知识连续改善流程。基于历史数据，机构很轻易辨别 出改善将会使哪些流程受益。这些改善涉及流程旳调整或 引进新技术。另外，经过这些历史数据，机构能够找到那 些最顽固不化旳缺陷，以及造成这种缺陷旳原因，然后将 采用措施以防止将来再次发生。变革管理是这些机构旳一 种原则流程，而流程改善在整个机构中永不断息。因为机 构有可胜任旳员工去完毕可依赖旳流程，这使得整个机构 旳员工有能力去试图连续改善他们旳工作流程，并向机构 提议那些看起来可带来广泛受益旳改善。
1. PCMM基本简介
主
2. PCMM基本框架
要
议
3.PCMM成熟等级
题
4. PCMM关键过程领域
5. PCMM作用及应用
P-CMM旳关键过程领域
• 关键过程领域是在等级之下旳详细模块。除初始级外，每 一成熟等级都包括3-7个关键过程领域，共22个关键过程 领域。每一等级下旳关键过程领域指出了这一等级需要关 注旳要点部分，是评价是否到达这一等级评估旳焦点，也 是人力资源实践活动到达这一等级旳指导。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
四级胜任力模型素质词典--60种能力及9种知识
完整的财务管理工作体系的能力，包括财 务预测能力、财务决策能力、财务计划能
力、财务控制能力和财务分析能力。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
稽核审计与分析能力
对公司、分公司进行内部的财务收支审计 会计核算等进行检查监督的能呼
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
项目管理能力
是指为实现组织目标而确立清晰详细的行 动过程和组织工作的能力。
级别
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
四级 一级 二级 三级 四级
一级 二级 三级 四级 一级
二级
三级
分值
1 2 3 4 1
2
3
4 1 2 3 4
1 2 3 4 1
2
3
四级
4
一级
1
二级
2
激励和关心下属
通过给与下属正向激励，发展和提高下属 的能力
三级
3
四级
4
一级
1
督导能力
为了组织及其客户的最佳利益，在必要时 指导他人行为的能力。
三级
3
四级
4
一级
1
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
二级
2
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组
组织内活动能力 织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影
响者。
三级
3
四级
4
一级
1
二级
2
判断能力
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动 或决策的能力。
ECIRM战略模型
ECIRM战略模型出自MBA智库百科(/)ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management）[编辑]ECIRM战略模型的提出自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。
各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。
在ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
[编辑]ECIRM战略模型中的五个要素[编辑]E（Entrepreneur）——企业家这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。
所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。
东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。
”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。
”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。
总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。
人力资源管理体系课件(PPT 44张)
级别5 持续改进
级别4 人力资源 需求可预测
变革管理
级别3 流程清晰化
管好人力资源产能
行为一致 级别1 启动
管好竞争力
管好人
China－co
Consulting
PCMM实施框架 关键流程区域 成熟度级别 5 持续改进
开发个人能力 团队合作 & 企业文化建设 激励与考核
改进考核指标 体系，使流程 全局最优化
工作结构
内部公平性
员工的内部流动(晋升, 调配,工作轮换);员工间 的合作;员工的态度.
China－co
Consulting
薪酬与福利
公司薪酬政策 内 部 因 素
公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
影响工资 水平的内 外部因素
内 部 因 素
公司薪酬政策 公司的价值 员工的相对价值 雇主的支付能力
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的目的
目的：建立一个 满足公司的发展 需要，促进员工 成长，能不断创 新，超越自我， 最终使员工和公 司能共同发展的 人力资源管理机 制。
你有多大的能力给你多大的 舞台！
China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系的功能
功能：
人力资源管理专员
胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS）
人力资源管理成熟度模型（PCMM）
管理学院 China－co
Consulting
华彩大人力资源管理体系特色
副总裁级人力资源管理部门
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人 力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本 上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面， 真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。
人力资源规划的数学模型
一问题描述公司有以下三种工作人员：不熟练工、半熟练工和熟练工。
公司目前已经拥有一批工作一年以上的职员，通过对未来三年的工作量预测得到了未来几年的各类职员的需求表格（如下表）。
表1为满足这些需求，公司可以考虑以下四种人事变动途径：（1）招聘职员；（2）培训职员；（3）辞退多余职员（4）用临时工。
公司出于对不同公司目标的前提下，提出问题：问题一：如果公司的目标是尽量减少辞退职员。
提出相应的招聘和培训计划。
问题二：如果公司的政策是尽量减少费用，则额外费用和辞退的职员人数将会怎样变化。
二问题分析公司为了满足公司职员的需要，将考虑一下四种途径：招聘职员、培训职员、辞退职员、招临时工。
然而由于人才具有流动性强的特点，每年都会存在员工自然跳槽的事件发生。
公司可与根据职员的发展潜力而对职员进行培训，也可以把一些能力不足的职员进行将等处理，而对于那些能力太差的职员，公司将采取辞退职员的措施。
由于员工跳槽具有随机性，所以公司可以在任意时刻针对员工跳槽后采取额外招聘来填充缺少的职员。
对于问题一，公司的目的是尽量减少辞退公司职员。
而我们先分析三类职员在未来几年的需求情况:不熟练员工逐年减少，半熟练和熟练员工具有逐年增加的趋势。
公司为了减少辞退职员，也就是说三类职员中辞退的职员总数应该取最小值。
而为了达到公司的目的，就应该充分利用公司内部职员，不进行额外招聘、不招临时工，而且要尽量不从公司外招聘职员。
对于某一个岗位来说，原有的职员中会有职员进行跳槽，在招进来的新人中也有一些人会跳槽，同时，公司会对一些比较有发展潜力的职员进行培训，同样，公司也可能对一些职员进行降等处理和辞退处理。
正是有了这些人事变动才构成了这一岗位职员人数的变化。
此时对于每一类职员，都有这样一个数量关系：前一年的所有职员中除去跳槽的人数+招聘的新人中除去跳槽的人数-本级培训到上一级职员的人数+下一级职员培训到本级的人数-辞退职员的人数-本级降等到下一级的职员人数+上一级降等到本级的职员人数=下一年的总工作职员数。
岗位胜任力模型要素构成及等级划分
岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。
包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。
学历级别定义：级别定义★中专及以下★★大专★★★本科★★★★硕士及以上专业知识级别定义：级别定义大概了解某专业知识，对某专业知识的基本概念、基本原理和操作方法有所了解；★基本上能够用其专业知识解决工作中的一般问题；在谈判、沟通或日常工作交流中能够用专业术语进行交谈。
掌握某专业知识，系统掌握某专业知识的理论、技术和方法；★★能够用其专业知识解决工作中比较负责的问题。
熟练掌握某专业知识；★★★能够用其专业知识解决工作中的疑难问题。
★★★★精通某专业知识，是某专业领域的技术专家或学科带头人。
2、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。
综合能力是指工作技能以外的能力。
级别定义展示最基本的、有限的能力；★在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念。
能熟练、独立进行工具操作或运用所掌握的各方面知识，完成一般复杂度的事项；★★能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会；能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验。
★★★能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项；能够指导小范围的团队展现该方面的能力。
能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；★★★★能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
3、工作经验工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。
GE模型与BCG模型
GE模型与BCG模型GE矩阵模型简介GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
[编辑]如何用模型来分析GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
(1) 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
(2) 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
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管理级综述 (3)人员配置（Staffing ） (4)主要目的（Purpose ） (4)基本描述（Description ） (4)目标（Goals ） (4)执行任务（Commitment to Perform ） (5)执行能力（Ability to Perform ） (6)最佳实践（Practices Performed ） (8)衡量与分析（Measurement and Analysis ） (20)验证与改进（Verifying Implementation ） (22)沟通与协调（Communication and Coordination ） (23)主要目的 (23)基本描述 (23)目标 (24)执行任务 (24)执行能力 (26)最佳实践 (27)衡量与分析 (32)验证与改进 (33)工作环境（Work Environment ） (35)主要目的 (35)基本描述 (35)目标 (35)执行任务 (36)执行能力 (36)最佳实践 (38)衡量与分析 (43)验证与改进 (44)绩效管理（Performance Management ） (46)人力资源管理成长量级模型hualin-liu 数字签名人 hualin-liuDN ：cn=hualin-liu ，c=CN-中国，email=hualin_liu1225@hotmail.com 日期：2007.04.15 00:17:39 +08'00'人力资源能力成熟度模型——管理级文本主要目的 (46)基本描述 (46)目标 (46)执行任务 (47)执行能力 (49)最佳实践 (51)衡量与分析 (61)验证与改进 (62)培训与发展（Training and Development） (64)主要目的 (64)基本描述 (64)目标 (64)执行任务 (65)执行能力 (65)最佳实践 (67)衡量与分析 (72)验证与改进 (73)薪酬（Compensation） (75)主要目的 (75)基本描述 (75)目标 (75)执行任务 (76)执行能力 (77)最佳实践 (78)衡量与分析 (84)验证与改进 (85)管理级综述在管理级别的过程领域聚焦于建立基本的人力资源管理实践，为人力资源能力的发展和改进提供基础。
这些基础的人力资源实践起始于在部门内部建立人力资源管理的纪律，为员工工作提供充足的工作所需要的资源。
主要能达到以下状态：部门在其部门职责、工作计划与可用资源之间取得良好的平衡；在各个部门，合格的人员能够被招聘、选择和安排到合适岗位；为工作承诺和工作任务确定绩效目标，定期讨论绩效表现以识别可以改进绩效的行动；个人发展人际沟通技能，以保证相互依存的工作能够被有效完成；识别为履行工作职责所需要的知识与技能，并为员工提供适当的培训和发展机会；薪酬根据明晰的薪酬策略而确定，并根据情况定期调整，以保证其公平性。
人员配置（Staffing）主要目的（Purpose）人员配置的目的是为了建立这样一种正式程序：能使机构职责与其资源相匹配，具有资格的人员被招募、选拔和分配于适当职位。
基本描述（Description）人员配置是管理级中主要的过程领域，因为人员配置决策对组织的绩效具有显著的影响，其他过程领域的实践必须起始于人员配置。
人员配置决策对企业的潜在利益具有明显的影响，比如因为人员配置的失效，造成员工工作过度，进而影响组织的潜在利益。
人员配置活动包括平衡工作量与可用资源、为空缺职位招募选拔人才、员工流动（上下流动、横向流动、进入与离开组织）等。
平衡工作量与可用资源起始于工作分析，以确定工作所需要的技能与努力。
然后部门与相关人员进行协商进行工作任务分配。
当出现职位空缺时，要进行招募活动。
在进行招募活动之前，对职位所需要的知识与技能有一个客观标准。
空缺职位的信息要在企业内外部进行发布。
目标（Goals）G1：每个部门的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任。
G2：公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者。
G3：人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上。
G4：员工进入升降、退出按规定的程序办理。
G5：人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化。
执行任务（Commitment to Perform）C1：组织建立和维护有关管理人员配置活动的有关政策文件。
在这一政策文件中主要包括的内容如下：1. 人员配置活动支持公司业务的发展与组织的核心价值观。
2. 人员配置活动要遵循有关法律法规（劳动法、合同法等）和组织政策。
相关的法律法规的例证如下：y证明用工权利的基本条件（比如企业身份、工作许可等）y符合工作方面的法律法规，比如公平就业法（残疾人与其他人拥有通常的就业权利）y其他调整文件，比如利益冲突、许可或证明文件y国家、地方法律法规3. 每一部门的员工或工作团队要参与其负责工作的职能确定与工作分配。
4. 工作量与可用人员取得平衡，使得工作得以有效开展。
5. 对人员配置的提出、批准和执行进行有效分工和安排。
6. 界定、归档和运用相应的程序文件。
这些程序试图界定最小程度的人员配置活动，其目的是使负责人员配置活动的部门开发、拥有和运用符合其自身需求的程序。
提供标准程序不是减少部门用人的灵活性，而是为用人部门开展人员配置活动提供有关法律法规和组织政策方面的指引。
人力资源部或其他相关专家应检查这些程序，以保证：y与相关的法律法规和组织政策相一致y尊重员工和团队的权利与尊严主要建立和维护以下方面的人员配置程序：y工作分配程序y空缺岗位的发布程序y文档化空缺岗位需求与要求标准y招募内外部的应聘者y评估与选择应聘者y应聘者背景调查y与应聘者沟通招聘结果y处理机密选择信息y为试用期员工提供引导y处理退休事件y处理自动辞职事件y工作转换程序y定期通报离职人员与新进人员y处理放弃工作机会事件y因绩效不佳或其他事由而解雇员工y处理和进行离职面谈y处理减员和新职介绍y保证人员配置文档、人员配置信息的恰当分发、运用和保留7. 在人员配置过程中，保证尊重应聘者的个人权利与尊严。
8. 识别自动离职原因。
9. 人员配置实践与活动符合相关的法律法规和组织政策。
C2：由专人负责对人员配置活动和程序的辅助并提供建议。
提供辅助和建议的可能人员包括：y人力资源部门的人员或相关专家y工作量或计划方面的专家y资源管理人员（Resource managers）y招聘人员y培训人员y法律人员执行能力（Ability to Perform）A1：在每一部门，有专人确保人员配置活动的有效实施。
指派负责人员配置活动的可能人员包括：y部门经理或助理y培训协调人或机构y项目或团队领导y授权小组y其他合适人员A2：为执行人员配置活动提供足够的资源。
1. 提供业务计划、预算或类似的指导文件，指导每一部门工作的分配，为履行工作提供足够的预算。
2. 具有熟悉人员配置方法和程序、拥有人员配置经验的人员执行人员配置活动。
3. 提供充足的支持人员配置活动的资源。
支持人员配置活动的资源如下：y工作量估计的指导方针y工作说明书模板y招聘广告模板y筛选流程中运用的工具y应聘者文件（简历、推荐书、证明文件、背景调查资料）y招聘线路安排y招聘的标准化表格等4. 提供对人员配置活动的支撑。
有关支撑如下：y招聘旅程y招聘信息与广告发布y面试旅程y猎头费用y面试与评估应聘者的时间y配置流程中涉及到的人员y引导课程与材料5. 在部门内部为经批准的职位提供充足的资金支持。
资金支持包括薪酬和其他与工作环境无关的资金需求。
A3：为履行人员配置活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。
负责人员接受如下有关方法和程序方面的培训：y选拔雇佣方面的法律法规y岗位分析、任务分析和工作量分析y公司规定的招聘流程y确定和改进选择标准y面试技巧y选择工具与应聘者评估y新职引导（针对试用期的新进员工）A4：对参与人员配置活动的人员进行人员配置方面的指导。
给予参与人员的指导包括：y人员选择与雇佣方面的有关法律法规y人员选择与雇佣方面的有关公司政策y选择方法、标准与流程最佳实践（Practices Performed）P1：在每一部门，根据公司政策和程序，由专人负责人员配置活动的计划与调整。
1. 人员配置活动建立在工作任务和岗位职责要求的标准之上。
2. 对部门的人员配置活动进行计划和跟踪。
3. 根据组织规定的政策和程序，进行部门的人员配置活动。
4. 人员配置活动在人力资源部的协助和批准下详细界定并执行。
5. 定期与合适管理人员一起对人员配置活动进行回顾总结。
P2：对新提议的工作，每一部门进行界定任务要求与技能要求。
新提议工作的来源如下：y公司业务战略计划和目标y部门计划与目标y项目计划（项目陈述、工作分解结构）y公司层级的标准化活动y预期的工作流程y大项目下的小项目任务分配y与高层领导的业务协议1. 对部门新提议的工作进行分析，界定任务类型与工作量要求。
在分析工作量中需要考虑的因素：y工作日与工作周的长度y加班时间的规定和超时预期y工作的可选择方法y组成工作的主要任务y认知与体质要求y要求投入的精力2. 识别履行新提议工作的各种技能。
识别各种技能需要考虑的因素：y技能与任务的匹配度y工作经验要求y不同经验人员的生产率y填补空缺岗位所需要的时间y绩效预期P3：个人和工作团队对其负责的工作做出承诺。
1. 每一部门的负责人识别新提议工作的范围、工作产品或服务并与履行此工作职责的员工沟通这些信息，以保证履行此项工作的员工具有统一的理解。
2. 有关人员界定启动工作的投入，参与工作回顾。
3. 个人或工作团队参与分析工作如何在部门内进行有效分配。
4. 个人或工作团队针对分配给的工作，参与估计完成工作所需要的资源、付出的努力、工作日程安排。
5. 个人或工作团队针对其工作量与预期的资源、时间的平衡进行协商。
6. 个人或工作团队设立其承诺。
7. 个人或工作团队参与由部门确定的任务的回顾和批准。
8. 个人或工作团队参与工作进程的检讨，必要时采取改进调整措施。
9. 个人或工作团队参与工作的重新计划。
P4：每一部门对平衡工作量与人员的承诺文件进行归档。
1. 每一部门的工作职责包括其部门内部的个人或工作团队的工作任务。
2. 每一部门对履行其职责所需要的人员和其他资源进行承诺。
当现有资源不充分，同时在短期内又难以获得相关资源时，要对业务和人员风险进行识别和沟通；如果长时间的延期或加班是因为工作量过大，需要采取招聘新的人员或对任务分配进行调整；对加班的水平进行监督和控制。
3. 与部门的负责人商议每一部门的承诺。
部门的负责人可能是如下人员：y管理层y项目经理y相关的其它部门y内部或外部客户4. 人员的类型和数量不能满足工作需要时，识别潜在的空缺岗位。