孙海法主编《绩效管理》-第一章绩效管理概论(精)
01第一章 绩效管理概论
• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 一个人留下的东西，
独立存在。 独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 绩效结果有不同的界定：职责、
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。 目标、生产量、关键成功因素。
报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、 老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛 前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
• 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的
标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。”
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，
绩效定义适用情况对照表
绩效定义 适应的对象 ★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员 ★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工 作性质的人员 ★基层员工 行为 ★普遍适用各类人员 结果＋过程（行为/素质） 做了什么（实际收益） ★知识工作者，如研发人员 ＋能做什么（预期收 益） 高速发展的成长型企业，强调 快速反映，注重灵活、创新的 企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则的 企业 适应的企业或阶段
选美是一件重要的事情，必须慎重。我们 评选的标准首先应该是身体健壮。身体健 壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是 动物界的大力士，我们有一种力量美。”
• 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽
的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟 类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质 多优雅呀！”
Байду номын сангаас
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的重点 和难点？ 和难点？
绩效管理全书知识点
第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。
◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。
支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。
2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。
持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。
3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。
●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。
2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义。
◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。
◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。
●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。
联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。
●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
第一章_绩效管理概述(1)
2019/5/10 3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以 检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员 工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相 应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现，
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面
6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩 效管理》课程应当努力体现专业特色。通过 教学，使学生能够： 1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、 重点知识点和核心的管理理论体系； 2.树立现代管理的基本观念和思维方式； 3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法； 4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
能力建设 集成人力资源管理 位势 企业人力资源管 基础保障工作 理体系 价值体系 ——境界/整体价值性
能力体系 人员的持续培训 —— 有能力做/完成 与有效培训体系建立
构成凝合力
企业
支点
战略目标
人
基点 责任体系——知道/必 须做什么
绩效 的人
关键点：
绩效责任体系 构成管理的核心
1. 2. 3.
价值观与战略目标牵引 绩效责任体系 能力建设
2019/5/10
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一、绩效的基本概念
管理学意义上的绩效： 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目 标而展现在不同层面上的有效输出。 组织（企业）绩效：是指组织的整体绩效，指的 是组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情 况。 群体绩效：指组织中以团队或部门为单位的绩效， 是群体任务在数量、质量及效率等方面的完成情 况。 员工绩效：指员工在某一时期内的工作结果、工 作行为和工作态度的总和。
一、绩效的基本概念
05963绩效管理
绩效管理第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不同学科视角下的绩效管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。
经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。
绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵和特点（一）绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调发展（是一个强调发展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的和作用（一）绩效管理的目的1．战略目的;2.管理目的;3.开发目的;4.信息传递目的;5.组织维持目的;6.档案记录目的.（二）绩效管理的作用1．对企业的作用(1)奠定企业战略目标实现的基础；(2)增强企业计划管理的有效性；(3)提供企业价值创造循环的动力；(4)建设企业文化的有效工具。
第1章 绩效管理概论
人力资源管理阶段 （human resource management，HRM）
战略性人力资源管理阶段 （strategic human resources management，SHRM）
FANG
二、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
人事管理 理 念 与战略的联系 职 能 职 责 角 色
FANG
一、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
绩效管理（performance management, PM）是指组织中的各级 管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持 一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应 是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
战略性人力资源管理
人力资源是组织最重要的资源， 是战略资产。 一体化联系 直线职能；决策制定 战略制定行政事务性工作 战略合作伙伴 战略规划者 战略执行者 个人/部门/组织绩效一体化； 竞争优势导向。 领导变革 短、中、长期 主动的工作方式 人、知识 投资中心
具体执行者
绩 效
变 革
部门绩效导向 被动适应 短期 被动的工作方式 资本 成本中心
• 3组各选出1名组长，在组长的带领下，他们又一次
出发。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山
顶时，都发现了一面红旗，结果每个队都得到了一
面红旗。
• 最后，总裁告诉大家：“山上的红旗就是目标，要
用明确的目标来指引行动，而不是漫无目的的乱
跑”。
一、绩效的概念与层次
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织 评价的工作行为及其结果。 按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分 为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
绩效管理完整版
《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。
完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。
二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。
2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。
3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。
4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。
三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。
2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。
3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。
4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。
5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。
6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。
本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。
《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。
这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。
2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。
定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。
孙海法主编《绩效管理》-第十章高绩效工作系统和整合绩效管理(精)
Bailey 和Merritt (1992)认为高绩效工作系统的结构由员工能力、员工 激励和员工参与决策的机会三部分组成 MacDuffie (1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效， 必须具备三个要素: (1)员工必须具备相当的知识和技能; (2)人力资源管 理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能; (3)必须能让员 工自主地帮助组织实现目标 Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM” 模型，认为组织核心要素结构由员工能力(employee ability)、参与机 会(opportunity to participate)、动机(motivation)三要素构成，任何 组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善
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二、建立高绩效工作组织
建立高绩效工作组织的有以下目标：人与技术的匹配，即 根据岗位技能要求配置合适的岗位人员，做到技术得其人， 人尽其才；人与人的协调，达到互补凝聚，共赴事功，强 调团队精神；工作与工作的联系，实现权责有序，灵柔高 效，发挥整体优势；人的需求与工作报酬的一致，实现人 尽其力。 可采用远程通信技术以及信息技术使那些处于不同时间和 空间的人在一起，开展在项目和服务方面的合作。 多样化的个性需求要求生产组织更具有弹性；市场的频繁 变化要求企业活动的内容和方式及时调整，需要对企业原 有层级结构进行网络化改造，减少管理层级增大管理幅度。 组织结构正趋向扁平化，甚至出现了网状组织结构，该结 构的形状是圆形的，领导者在中心位置、线路向外辐射到 不同的外缘端点。
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二、高绩效工作系统
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(high performance work systems ， 高绩效工作系统（HPWS）)还没有形成严格的定义，因 为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的称谓，如高绩效工作系统、 高参与工作系统、高承诺工作系统、“最佳人力资源管理活动” 和弹 性工作系统等
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第一节 绩效、绩效评估、绩效管理
1 2 3
一、绩效理念的演变 二、绩效评估概念及其发展历史 三、绩效管理及其意义
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第一节
一、绩效理念的演变
绩 效
三个层次
部门或 团队绩效
公司绩效
个人绩效
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第二节 绩效管理方法的发展
一、以工作分析为基础的绩效考核 二、以目标管理为基础的绩效管理
三、战略绩效管理
绩效管理方法的发展
三、协调和和谐绩效管理
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一、以工作分析为基础的绩效考核 以岗位为基础，根据岗位的工作职责对员工进行 考评，是绩效考核实践的第一个时期。我们概括 的把它称为以工作分析为基础的绩效考核。 以工作分析为基础的绩效考核也经历了两个阶段。 一是以劳动结果为评价指标的绩效考核阶段。二 是以劳动结果、素质和行为为评价指标的绩效考 核阶段。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台
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第二节 绩效管理方法的发展
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一、以工作分析为基础的绩效考核
二、以目标管理为基础的绩效管理
三、战略绩效管理
三、协调和和谐绩效管理
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第一节
（二）部门或团队绩效 早前，将业务部门的绩效片面地理解为对成本的 控制和财务指标的实现；而将参谋和内部服务部 门的绩效理解为对成本的控制和服务的速度、数 量和质量方面。 平衡计分卡出现后，人们逐渐认识到要从财务、 客户、内部营运流程以及学习与成长四个方面去 理解部门的绩效。 团队绩效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、 学习和成长；4、团队成员满意度。
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第一节
适应性绩效
适应性绩效是指适应性行为，即当工作要求和条 件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有 效地迁移到另一个任务上的行为。 适应性绩效包含八个维度：(1)创造性适应绩效； (2)不确定适应绩效；(3)适应性学习绩效；(4) 人际适应绩效；(5)文化适应绩效；(6)物理环 境适应绩效；(7)工作压力适应绩效；(8)紧急 事件适应绩效。
理体系基础
沟通反馈和改进
绩效计划 目标设立 目标分解 指标设计
绩效面谈 改进计划 绩效考核 监督执行 考核绩效
绩效实施go
（二）绩效管理的意义
绩效管理具有战略意义 绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束 绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据 绩效管理可以通过提高员工的绩效水平
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二、以目标管理为基础的绩效管理 目标管理强调组织上下协商制定各级组织以及个 人的目标，并以此确定彼此的成果责任；强调人 人为实现目标而努力，进行自我调节和控制；强 调通过绩效考评来对整个管理工作进行引导、监 督、验证和激励。 绩效管理理念吸收了目标管理的两个方面。一是 目标管理的流程：目标制定、目标分解、目标实 施和控制、目标评定和考核、信息反馈及处理。 绩效管理成为包括绩效计划、动态、持续的绩效 沟通、绩效评价、绩效诊断与辅导、绩效再计划 这样一个完整的系统。 二是借鉴了目标管理的关键绩效指标技术。
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绩效管理
第一章 绩效管理概述
1 2 3 4
第一节 绩效、绩效评估、绩效管理
第二节 绩效管理方法的发展
第三节 中国企业绩效管理的发展 第四节 绩效管理体系
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任务绩效
任务绩效是与工作任务效率有关的行为,是产品生 产和技术维持活动, 是在特定的时间范围内，在 特定工作职能、活动或行为的结果记录。
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第一节
关系绩效
关系绩效是与工作任务间接相关的行为,是那些支 持组织、社会和心理环境的活动，包括社会支持 性的与激励性的人际关系行为和自主性行为 （Borman，Motowidlo，1993）。 关系绩效有五个具体表现： (1)为成功完成工作 而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿 做一些不属于自己职责范围内的工作；(3)助人 与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、 支持和维护组织目标。简单地说，就是对他人的 支持、对组织的支持和对工作的态度（Borman， Motowldlo，1993）。
企业绩效评估内容的研究
关于绩效评估 的三条研究脉络
企业经营目标的研究
数理分析方法的评价研究
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三、绩效管理及其意义
（一）绩效管理概念：绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊 断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。它包 括两大步骤，一是完善绩效管理的基础；二是绩效管理实 施，即绩效计划、实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩 效改善四个环节。 完善绩效管
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第一节
（三）个人绩效理念的演变
尚未知
今后发展
个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效
第三阶段
个人绩效包括任务绩效和关系绩效
第二阶段
任务绩效等同于个人绩效
第一阶段
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第一节
第一节
（一）公司绩效
早期的成本思想是一种简单的以盈利为目的 的计算，带有统计的性质，诸如每码成本、 每磅成本、每公里成本等。 20世纪初，财务绩效开始成为评价企业业绩 的指标。 20世纪80年代后，在保留财务指标的基础 上，人们认识到应该用某些非财务指标来反 映企业绩效。 如平衡计分卡。
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第一节
适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系
适 应 性 绩 效
任 务 绩 效
关 系 绩 效
适应性绩效、任务绩效和关系绩效的关系
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二、绩效评估概念及其发展历史
绩效评估是指用特定的指标体系，对照评估标准，按 照程序，对企业一定经营时期的经营效益和经营者业 绩，做出客观、公正和准确的综合评判。