丰田人才培养方案
丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全_札记
《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。
这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。
丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。
丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。
丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。
丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。
它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。
丰田模式4项原则_OK
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
丰田的广告牌制度:在必要之处实施拉式
✓ “在你能够实施“一个流”之处实施之,在必须拉式制度之处 采用之.”当无法做到“一个流”时,次佳选择是设计维持最低 存货水平的拉式制度.
➢ 丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度 是,只有在需要货品时,才接单生产的“一个流”小组.但是,当各 流程作业相距太远,或是各操作步骤执行的周期时间差异太大,次 佳选择往往是丰田的广告牌制度
✓ 丰田模式下,“一个流”的主要优点是激励员工去思考,去改进.
21
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标. ----丰田生产模式的开发者大野耐一
22
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩 顾客拉动,然后补货
✓ 在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是,大野 耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”,以控 制存货.当顾客取用特定项目后,便进行补货,顾客若未取出某 个项目,此项目便停留于货栈里,也不会进行补货.
✓ 丰田公司使用广告牌制度,用以管理并确保在准时生产制度 下的材料的递送与生产
23
原则3:实施拉式生产制度以避免生产过剩
日常生活中的拉式补货
✓ 日常生活中有很多拉式补货的例子.如当你看到你车子的仪表 板显示快没有汽油时,就必须去加油了.仪表板就是所谓的广 告牌.
✓ 由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关,因此,丰田公 司持续致力于达到及时补货的理想状态.他们使用广告牌仔细 地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货,安排特定的补 货时间,制定何时启动补货信号的规则,计算容许的最大存货 量等.
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
丰田的三大法宝、4P、5WHY
・奠定管理基础 ・建立明快· 健全的职场
【价值观・行为规范】
方针管理・日常管理的区别
经营Vision
由于经营需要而形成的改变航向 （改变方向性）的路线
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
由日常工作、业务的维持巩 固和改善形成的发展路线 现在
方针管理
日常管理
完成时期
时间
方针管理・日常管理的区别
日常管理
A P D C D C D C D P
成 果 ・ 企 业 素 质 水 平
方针管理
P A
A
如果只有 方针管理
A
P A P D C
如果只有 日常管理
C
P
A C D
方针管理和日常管理两方面都很重要， 取得各自的平衡非常关键
方针管理的步骤
问题解决的 具体行动・步骤
１ . 明确问题 ２ . 分解问题
P
方针管理的步骤
Respect for People 尊重人性
Respect尊重
尊重他人，努力做到诚实待 人，相互理解，互相负责 尊重客户等相关者 公司和职员间「相互信赖」 「相互负责」 诚实的思想交流
Teamwork团队合作
「培养人才，集合每个人的力量」 重视人才培养 尊重个人的权利，发挥集体的综合能力
丰田的问题解决方法 （ TBP トヨタの問題解決（ TBP ））
面向梦想的实现,发挥想象力, 充满勇气和创造力去挑战。 以生产优质的产品为中心，创造附加值。 挑战的精神 长期方向性 深思熟虑及果断性
Kaizen改善
时刻前进，追求革新，坚持不懈的改善 追求改善和革新 学习体系的构筑 彻底贯彻组织学习
GenchiGenbutsu 现地现物
通过现地现物看清事物的本质，迅 速果断地统一意见，并全力付诸实施 现地现物 有效的意见统一和形成 实践主义，达成指向
学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
新能源汽车技术人才培养的国际比较研究
新能源汽车技术人才培养的国际比较研究在全球范围内，新能源汽车产业正处于迅速发展的阶段，各国政府和企业在减少温室气体排放和推动可持续发展方面做出了积极努力。
然而，新能源汽车的成功推广与发展不仅依赖于技术创新，也与技术人才的培养息息相关。
本文将从全球视角分析新能源汽车技术人才培养的现状，比较不同国家的教育政策、培训体系与行业实践，为中国在相关领域的改进提供借鉴。
新能源汽车技术人才的培养通常可以分为几大主流类别，包括工程技术人才、管理人才、以及研发和创新人才。
新能源车包括电动汽车、氢燃料电池车等，涉及电池技术、电控系统、动力系统、充电基础设施等多个领域，而人才的培养需要涵盖这些多样化的技术。
在欧美地区，如德国、美国和挪威等国，政府和教育机构采取了多维度的人才培养策略。
德国产业与学术界的合作密切，高校与汽车制造企业往往联手设立研究中心，以确保学生能够在学术和实践中获得必要的知识。
在德国，很多技术院校设有专门的新能源汽车课程，与多家知名汽车企业共同设计课程内容，从学生入学之初便开始参与实际项目，以增强他们的实用技能。
美国则展现出一种更加灵活的人才培养模式，推崇跨学科理论与实践结合。
许多高校建立了汽车工程和环境科学交叉学科项目，通过开放式实验室和创新创业课程培养学生的实用能力。
行业领导者如特斯拉、大众等企业也参与到教育体系中，为学生提供实习机会和就业指导，这种强大的行业支持有效增强了学生的就业竞争力。
与此同时，挪威则通过政府政策大力推动新能源汽车的普及，针对职业教育进行改革以满足未来市场需求。
该国通过设立与新能源汽车相关的职业培训计划，如电动车维修、充电设施建造及电池管理等，逐步填补技术人才短缺的问题。
这些项目不仅在技术层面上提升了学生的能力，更通过与行业紧密结合，实现了对市场需求的快速响应。
在亚太地区，日本和韩国同样重视新能源汽车人才的培养。
日本的高等院校与产业界合作，推出了新能源汽车相关课程和专业，为学生提供实习机会，加强实际操作与理论学习相结合。
丰田公司的HR对丰田的认识
作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本本田汽车公司S和安全卫生管理手册
日本本田汽车公司S和安全卫生管理手册Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】丰田汽车5S和安全卫生管理手册目录1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。
2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行3.5S方针的策略重点：3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期3.3强化成本竞争力3.4积累与提高生产技术力3.5提高新技术的推广速度3.6构筑企业基础4.5S与环境安全的目标4.1提高生产性4.2提高服务水平和维修产品质量4.3提高速度4.4提高人员素质4.5提高安全性5.5S的定义5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。
6.5S活动的职责6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进7.5S活动的要求7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识7.3生产工具管理：单一化管理7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合8.5S对应的措施8.1整理的措施8.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
丰田管理方法与精髓
丰田管理方法与精髓篇一：丰田人力资源管理的精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低成本、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。
人事部门是一个极为强势的部门。
一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。
这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。
丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。
丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。
另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到1公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。
此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。
丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。
这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。
从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。
也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。
丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。
二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
领导风格
人才 育成
薪酬与绩 效管理
人力资源 规划
晋升管理 员工职业 发展规划
岗位职责 与要求
五．HR部门担 任的角色
人才育成体系中，HR部门担当的角色：
1. 组织者——组织和协调相关部门，建立人 才育成体系、机制
2. 管理者——按照相关的培养制对人才的培养、发展进行管理 3. 监督者——在人才培养过程中，对培养单 位、个人的履职情况进行检查和监督
六．HR部门负 责的工作
人才育成体系中，HR部门负责的工作：
1. 精益人才的需求进行规划
2. 精益人才（对应岗位）的工作职责、任职 要求进行制定 3. 精益人才的薪酬、考核要求进行设计 4. 精益人才的晋升与发展进行规划 5. 修订人才培养方案与计划 6. 营造人才培养与发展的文化氛围 7. 制订人才培养制度
5.培训考核组织——编制考题
6.培训记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 7.培训结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
（二）实践阶段管理工作内容
1.确定负责人 2.制定项目实践计划——指导老师制定 ① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 培养达成目标——掌握的主要方法 、工具 3.培养考核组织——编制考评表 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员 ② 企业HR部门
七、企业人才育成各阶段目标和任务
精益改善推 进总体计划 项目初期 精益人才 育成计划 准备阶段 目 标 1.选定精益人才培养对象 2.制定精益人才育成方案 3.制定人才培养的激励机制
第一阶段
企业顾问的任务 1.选定培养对象 2.制定培养方案
项目中期
第二阶段 企业的任务 确定激励措施： 1.薪酬与福利、晋升通道 2.培养期间管理办法
项目初期
精益人才 育成计划 准备阶段
目 标 通过参与精益改善项目，从实践 活动中，理解、领悟精益改善 企业顾问的任务 1.技能训练、实践指导 2.方式：授课、实践训练、考核、 工作检查 企业的任务
第一阶段
项目中期
第二阶段
项目后期
第三阶段
负责培训的组织、培训纪律的监 督等管理工作
精益改善推 进总体计划 项目初期
精益人才 育成计划
准备阶段
目 标 在精益改善项目实践与指导工作 中，掌握精益的工具与方法，并 能够指导他人工作 企业顾问的任务 1.实践指导、工作方法训练 2.方式：创意功夫提案、TBP训练、 考核、工作检查 企业的任务 负责培训的组织、培训纪律的监 督、精益人才培训结果的评估与 奖惩工作，完善相应的管理制度
三．精益人才 育成体系
培养内容 知 识 技 能 心 态 讲师 团队 组织 协调 培养方 案 人才育成战略目标 人才育成阶段目标——企业精益人才育成 培养手法 岗前训练 在岗培训 方案训练
轮岗训练
制度——规章、制度、管理办法、指导文件 环境——价值观、理念、原则、习惯
四．人才育成 前提条件
精益 管理 领导 ……
人才育成
实践阶段 OJD 轮岗培训 多技能培养 工作教导 项目中期 项目实践与学习
改善阶段 创意功夫提案 QC团队 TBP问题解决法
筛选精益先 锋培养对象
项目初期 知识技能培训
项目后期 项目指导与提升
精益人才培养方案
精益人才
二．人 才 育 成 是系统工程
人才价值流——人才培养的过程、增值的过程 在一定的环境、制度下，结合培训内容，运用适当的培训 方式，实现从普通人到目标人才的转变
知识
能力
解决问题的能力 发现问题能力 解决问题能力 持续改善能力 执行力 教导力 培训力 计划力 沟通力 ……
心态
尊重信任 反求诸己 尊重信任 持续改善 勇于挑战 三现主义 以身作则 身教言传 团队和谐 反求诸己
一．精益人才 育成脉络
精益技术系列 精益理论 发掘浪费 现场5S 目视化管理 TPM 七大任务 异常管理 生产线布局 QC工具 …… 入门阶段 OJT 道场训练
（三）改善阶段管理工作内容
1.明确负责人 2.制定项目改善推广指导计划——指导老师制定 ① 项目（模块）名称 ② 培养对象 ③ 培养周期 ④ 项目辅导（推广）达成目标 ⑤ 三个月维护期达成的目标 3.培养考核组织 ① 编制考评表， ② 组织公司相关单位参与考评 4.培养记录与跟踪——建立个人跟踪记录卡 5.培养结果反馈 ① 参训人员
项目后期
第三阶段
精益改善推 进总体计划 项目初期
精益人才 育成计划 准备阶段
目 标 塑造精益理念、了解精益知识
第一阶段
企业顾问的任务 1.精益理念、积极心态培训 2.精益工具、手法培训 3.培训方式：授课、考核 企业的任务
项目中期
第二阶段
项目后期
第三阶段
负责培训的组织、培训纪律的监 督等管理工作
精益改善推 进总体计划
第一阶段
第二阶段
第三阶段
入门阶段 OJT 道场训练 实践阶段 OJD 轮岗培训 多技能培养 工作教导 改善阶段 创意功夫提案 QC团队 TBP问题解决法
八、企业人才育成管理工作
（一）入门阶段管理工作内容
1.确定培训负责人
2.制定培训计划
① 培训课程 ② 培训对象 ③ 培训时间
④ 培训地点
⑤ 培训老师 3.培训讲义审核 4.培训工作开展——制定培训人员名单，培训出勤记录
第一阶段
项目中期
第二阶段
项目后期
第三阶段 输 出 精益人才
精益人才育成总体计划
精益人才 育成计划
准备阶段
精益思想 5S 目视化 标准化 PDCA 七大浪费 问题解决 班组长管理技 能 分析能力 团队合作精神 水位管理 看板管理 A3报告 QCC 线平衡 SMED QC七大手法 IE手法 防错法 创新能力 创新精神 自主保全 流程分析 提案改善 数据管理 进度管理 持续改善能力 追求完美
前
言
在中国通常讲人才培养，但在日本讲人才育成。人才培养和人 才育成的内涵还是有一些区别，人才育成注重培育的成果，人才培养 偏重于过程，所以国内的企业常常感觉培训的效果不理想、没有达到
想要的结果。这些问题都与我们培养人才的理念和方法有关，因此，
我用的题目是人才培养，但内容是讲人才育成。
Cilin Yang 2012.06