决策与判断中常见的错误
六大决策陷阱和十个常犯的错误
六大决策陷阱和十个常犯的错误一、六大决策陷阱1、“沉锚”陷阱考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。
第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。
“沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句话、报纸上的一个小事件、网络上的一个小数字或者是某个专家的预测等等。
它们可能深深地印在你的脑海里，甚至左右你的思考和决策。
如何走出“沉锚”陷阱——从不同的角度来看问题。
看看有没有其它的选择，不要一味依赖你的第一个想法；——在向别人请教前，先自己考虑一下问题，有一个基本打算，不要被别人的意见左右；——集思广益。
寻求不同的意见、方法，以开拓你的思维，打破原有的条框束缚；——在向顾问征求意见时，要尽量客观公正地介绍情况，不要搀杂你个人的观点和倾向，以免影响他们的思路；——假如有一个类似“沉锚”的问题在影响你的正常思考，要问一问自己：“真的是这样吗？”然后，就这个问题进行更为广泛的搜集资料、剖析论证，直到彻底弄清楚为止。
2、“有利证据”陷阱“有利证据”陷阱在我们日常生活中也随处可见，比如别人一次成功和失败的经历都可能成为束缚我们决策的证据。
这种“有利证据”陷阱会诱使我们寻找那些支持自己意见的证据，躲避同自己意见相矛盾的信息。
如何走出“有利证据”陷阱——审查自己对各种信息是否给予了相同的重视，避免只接受“有利证据”的倾向；——尽量逆向思维，朝与自己意见相反的方向去想，或者找一个你所信赖的意见分歧者，进行一次彻底的辩论；——审视自己的动机。
你是在收集信息做出正确合理的决策呢？还是只是在为自己的决定找借口？特别是当你身处企业最高层时，你千万注意你的下属是否在用你感到舒服的“有利证据”来讨好你；——征求别人意见时，不要找那种随波逐流、惟命是从的人。
你也要注意你的顾问或智囊团，有时他们因为害怕得罪了你而丢了饭碗或项目定单，不得不拼命地帮你搜集“有利于你”的“证据”，而这恰恰是你自己给自己设下的陷阱。
大脑也会欺骗我们 生活中的十种决策失误
大脑也会欺骗我们生活中的十种决策失误我们的大脑对估计现有风险非常不在行，现在我们来说一下如何清醒地认识生活中可能存在的危险。
你的健身房更衣室里是不是充满了抗药细菌？那个背着鼓鼓囊囊的登山包的男人是不是自杀炸弹？还有那些看起来无害的芝麻菜：叶子上面是不是残留了可以致癌的农药，或者这些叶子本身是不是就含有大肠杆菌？但是等等！不吃足够的蔬菜也可能会致命。
现在，似乎每样东西都存在着风险，都会对你的健康不利。
我们了解的越多确定的就越少——如果说有什么东西让我们焦虑，那就是对任何事情都不能确定。
与此同时，我们却活得越来越长、越来越健康。
那么为什么感觉甚至连莴苣都要加害我们呢？人脑可以对风险，也就是采取行动后的不确定的结果，做出精确的反应。
面对悬崖或掠夺者，大脑做出的决定会有一定的不同。
这种不同会影响我们的选择，而正是因为不同的选择使我们的先辈们存活下来。
但是我们还必须对统计数字、媒体报道和恐怖主义者的做出不同的反应、进行不同的选择。
对于大多数人来说，不可能24小时盯着新闻频道看，所以我们没有处理新的不确定事件的认知捷径。
还有，不确定事件会使我们精神错乱，变得焦虑不安，然后产生一系列的认知扭曲。
即使是一些小事情也会让一些人困扰，比如要不要用手机，因为如果用它可能导致脑癌，而如果不用我们可能会因为无法打电话求助而走上死亡之路。
但是我们的情绪对做理性决定很挑剔，因为它们是为这个世界设定的，在这个世界上危险是个掠夺者而不仅仅是污染物那么简单。
我们的情绪总是会促使我们做出仓促的决定，这些决定偶尔是明智的，但这种情况不会很多。
1、怕蛇而不怕汽车风险和情绪是相互联系的。
害怕是很强烈的感觉，做选择时冷漠而公正。
确实是这么回事，你的大脑随时都在提防着危险的降临，而危险一旦降临那么大脑会闪电般迅速的做出风险估计。
这时，扁桃体会挥舞着感觉的大旗，发送出警报，然后在你还来不及思考前，你的身体系统已经被肾上腺素淹没了。
“在我们没有统计学之前，我们的祖先就是这样做出风险评估的。
容易导致决策失误的五种情况
容易导致决策失误的五种情况一个优秀的管理者做决策时大多爽快利落，但是有时也会需要好长的时间才能下定决心。
这样听起来好像前后矛盾，但这没错。
做决定时，决不能轻易承诺。
要珍惜自己的允诺，不要贸然做思虑不够周密的决定。
但是当你一旦决定了，你就不要频频回首或反复猜疑。
即使是这样，也不能保证你的决策绝对无误。
很多情况下你还是会听信模棱两可、似是而非的论调，而觉得错误的决策是正确的。
在下列五种情形下，常导致错误的决策：1、不明所以有这么一种现象，你遇见一个不常见或很长时间没见过的人时，从来不假设他们已经忘了你是谁，而自己在那儿忘乎所以的夸夸其谈，其实只要稍微觉得他们可能忘了你的名字，你就伸出手来，自我介绍说：“你好，我是某某某”，而不是等着他们来问你。
这种做法减少了尴尬和窘迫的情况发生。
谈公事的对话中，这种情形也常发生。
有人因为不好意思或是不必要的客气，陷入他们完全不明所以的讨论中，根本不知道对方在说些什么。
更糟的是，就顺着这个趋势，糊里糊涂的做了决定，而始终没有停下来问问自己：“到底我们在谈的是不是同一件事？”2、集体谬误很多主管喜欢将大家召集到一起，征求意见并作决策。
就我个人来看，集体的意见很少做成好的决定。
这不是危言耸听，我的身边就有好多这样的案例。
如果多数人聚集一堂，以达成共识为目标，那么他们本身的研讨能力就起不了应有的作用了。
大部分的人容易妥协，因为慑于上级的威严，而发表上级领导可能爱听的意见，他们不愿与同事冲突。
不消多久，一种不真实的、飘飘然的集体共识就掌握了全场。
这种不切实际的美感常导致不切实际的决定。
有时人云亦云，不过是因为自以为其他人都是这样的想法。
因此，你不妨细听所有的看法及意见，而在众人散去之后再单独做决定。
3、语言烟幕一件事有80%成功的机会，另一件事有20%失败的可能，你会选择哪一项？多数人会选择前者，虽然二者其实完全相同，但是前者听来较为有利，因为它只提成功而不提失败。
就像优秀的营销人员懂得怎样用最佳的角度和布景来展现促销一样，聪明的决策者能熟悉对方的技巧而从其他的角度来做客观的观察，最终做出正确的决策。
企业战略与常见决策错误
企业战略与常见决策错误在商业世界中，企业战略和决策起着决定性的作用。
一项明智的战略和恰当的决策可以帮助企业取得成功，而错误的战略和决策则可能导致倒闭。
本文将探讨一些常见的企业战略和决策错误，并提供一些对策。
I. 过于依赖单一来源的收入许多企业常常陷入依赖单一来源的收入的陷阱中。
尽管这样的业务可能很成功，但只有依赖单一来源的收入可能会导致巨大的风险。
当来自该来源的收入减少或中断时，企业可能无法承受巨大的经济损失。
因此，企业应该多元化其收入来源，寻找新的市场和产品，以减少风险。
II. 忽视市场趋势和竞争对手另一个常见的错误是企业忽视市场趋势和竞争对手的存在。
随着技术的不断进步和市场需求的变化，企业必须时刻关注市场趋势，以及他们的竞争对手正在采取的行动。
如果企业无法及时调整战略和决策，他们将被市场淘汰。
为了避免这种错误，企业应建立市场情报系统，定期进行市场调研，并与竞争对手的行动保持紧密联系。
III. 对决策信息的过度自信企业决策经常是基于信息和数据的分析，但过度自信是一个常见的错误。
有时企业会忽略了信息的不足或偏见，导致错误的决策。
为了避免这种错误，企业应该始终保持怀疑的态度，进行多方面的调查，并寻求专业人士的意见和建议。
决策制定过程中的多元化意见可以减少偏见，提高决策的准确性。
IV. 短视的利润追求追求利润是企业的核心目标之一，但短视的利润追求可能是一个致命的错误。
企业应该长远考虑，并投资于创新和持续发展，而不是仅仅关注短期的利润。
短视的利润追求可能导致质量下降、客户流失和声誉受损。
因此，企业应该寻求长期的可持续发展，将利润与企业的使命和价值观保持一致。
V. 忽视人才的重要性人才是企业最重要的资产之一，忽视人才的重要性是一个常见的错误。
企业应该通过招聘、培训和提供良好的工作环境，吸引和留住杰出的人才。
如果企业没有足够的人才支持，战略和决策很难实现。
因此，企业应该重视人力资源管理，将人才视为战略成功的关键因素。
管理者决策常犯的六个错误
管理者决策常犯的六个错误1、盲目相信自我只相信自己的判断而不相信别人判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。
对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他们都会作出恰当的判断。
如果企业管理者过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。
2、忽视信息收集决策就是选择，不收集充分的信息，图谋快速简单，凭空假想，拍脑袋决策，决策的制定成本倒是节省了，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。
3、没有时间概念决策就是发现机会，并抓住机会。
而机会也是有时效性的，它不会一直等着你，是机不可失，时不再来。
对于企业运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成紧急的问题之后，再来应对，这样不可避免地会因忙而手忙脚乱，从而降低决策的质量。
4、轻视决策方法抓阄进行决策，这也是一种决策方法，但它却无法在企业发展所寻求的目标与企业所处的内部组织实际与外部环境实际之间建立任何稳定和真实的联系。
5、没有完整体系企业组织运行过程，就是一圈珍珠手链。
每一个决策就是一颗珍珠。
而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。
这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。
如果没有一个完整的决策体系，就像珍珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所必然的事。
6、缺乏团队精神任何一个员工都是一个主体性存在，他们有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。
排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工善的欲望满足的权力。
在这种情况下，不仅会使企业决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也难免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策，变成一个无用的决策。
心理学中的决策与判断
心理学中的决策与判断随着人类文明的进步和发展，人们在面临各种情境时不停地做出决策和判断。
而在心理学中，研究者们一直在探究人类为什么会作出某些决策和判断的心理机制。
本文将探讨心理学中的决策与判断的相关概念、影响因素等方面内容。
一、决策与判断的概念决策和判断虽然有一定的联系，但是它们是两个不同的概念。
决策通常是指选择一个行动方案，而判断则是评估某个情境或信息的价值或真实性。
在心理学中，研究者将决策和判断分为基于经验和基于规则两种方式。
基于经验的决策和判断是基于过去的经验和知识来做决策和判断。
例如，当一个人在选择颜色时，可能会选择自己过去经常使用的颜色，而不是考虑到其他的因素。
而基于规则的决策和判断是基于已知的规律和原则，严格遵循特定的决策流程。
例如，当一个银行柜员在进行客户身份验证时，通常会按照流程进行操作，不会被个人情感和经验左右。
二、影响决策和判断的因素在心理学的研究中，有很多因素会影响个体的决策和判断。
本文将介绍几个主要的因素。
1. 情感因素情感是决策和判断中一个十分重要的因素。
研究表明，当情感参与到决策和判断时，会产生巨大影响。
例如，当一个人面临购买决策时，他或她的情感，比如喜欢或厌恶某个品牌，会对其做出的决策产生直接影响。
2. 个人因素个人因素包括个体的知识、经验、教育程度、性格、价值观等。
这些因素决定了个人对决策和判断的不同倾向和态度。
例如，一个有高学历的人在对复杂问题做出判断时，比没有学历的人更容易分析问题和做出准确判断。
3. 社会因素社会因素是指人们所处的社会环境，比如文化、习惯和价值观等。
研究表明，不同的文化背景和社会价值观念会对个人的决策和判断产生重要影响。
例如，西方社会注重个人自由和独立，而东方社会注重和谐、情感交流等。
这些因素会对社会成员的价值观、信仰和决策等产生影响。
三、决策和判断的误差在研究决策和判断的过程中，研究者们也探讨了决策和判断中常见的误差。
这些误差可能会导致个体作出不准确的决策和判断。
错误决策与教训总结
错误决策与教训总结错误决策是常见的现象，无论是在个人生活中还是在组织管理中都难以避免。
每个人都可能犯错，将错误的决策付诸实施。
然而，重要的是能从错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
本文将通过分析常见的错误决策案例，总结教训，并提出改进建议。
一、过度自信过度自信是导致错误决策的主要原因之一。
自信心可以激发个人的积极性，但也容易让人失去客观性，产生错误的判断。
在管理决策中，领导者可能会过于相信自己的判断和决策，未充分考虑其他人的意见和建议。
这种偏执的态度往往会导致团队内部分裂，局限了决策效果。
从这种错误决策中我们可以得到教训：在做出决策之前，应该充分了解现实情况，并认真听取团队成员的建议。
决策者应该保持开放和谦逊的态度，承认自己也可能犯错。
此外，建立一个开放的交流环境，鼓励团队成员提出不同的看法和意见，有助于避免过度自信带来的错误决策。
二、缺乏信息收集和分析缺乏信息收集和分析是另一个常见的错误决策原因。
在决策前，对相关信息的全面搜集和准确分析是至关重要的。
缺乏或错误的信息会导致决策者依靠主观臆断做出决策，降低决策质量。
此外，如果只考虑短期利益，而忽视了长远影响，也容易造成错误决策。
针对这种错误决策，我们可以总结出教训：决策者应该加强信息的收集和分析能力，确保所依据的信息是准确、全面的。
在做决策时，应该进行充分的风险评估和后果预测，综合考虑短期和长期的利益。
此外，建立科学的决策模型和评估标准，可以帮助决策者更加客观地进行决策。
三、忽视变化和风险管理忽视变化和风险管理也是导致错误决策的重要原因之一。
在不断变化的市场环境中，决策者需要敏锐地捕捉到各种变化，并及时调整决策方案。
如果忽视变化，继续坚持原有的决策，就可能导致错误决策的产生。
从这种错误决策中我们可以得到教训：决策者应该保持敏感性和灵活性，随时倾听市场和客户的声音，及时调整决策方案。
同时，风险管理也是至关重要的。
在做决策时，要充分评估风险，并制定相应的应对策略。
企业战略决策中的思维误区与改善方法
企业战略决策中的思维误区与改善方法在企业战略决策过程中，常常会出现一些思维误区，这些误区可能会导致企业做出错误的决策，进而影响企业的发展。
本文将探讨企业战略决策中常见的思维误区，并提出改善方法。
一、过度自信过度自信是企业战略决策中常见的思维误区之一。
企业高管可能会因为自身的成功经验或者行业地位而过于自信，从而忽视了外部环境的变化和竞争对手的崛起。
这样的思维误区会使企业忽视风险，盲目扩张或者停滞不前，导致企业的竞争力下降。
为了改善这一思维误区，企业应该保持谦虚和开放的心态，及时关注市场变化和竞争对手的动态。
同时，建立有效的风险管理机制，提前预测和评估风险，制定相应的对策，以降低风险对企业发展的影响。
二、短期主义短期主义是企业战略决策中另一个常见的思维误区。
企业高管往往会过于关注短期的业绩和利润，而忽视了长期的战略规划和发展。
他们可能会追求眼前的利益，而忽视了投资研发和创新，导致企业在长期竞争中失去竞争优势。
为了改善这一思维误区，企业需要树立长远的发展目标，并制定相应的战略规划。
同时，要注重长期投资和创新，培养企业的核心竞争力，以保持持续的竞争优势。
三、羊群效应羊群效应是指企业高管在决策过程中过于依赖他人的意见和行动，而忽视了独立思考和判断。
这种思维误区可能会导致企业盲目跟风，失去独特的竞争优势。
为了改善这一思维误区，企业应该鼓励员工进行独立思考和判断，培养团队中的创新和领导能力。
同时，建立有效的决策机制和流程，确保决策过程的公正和透明，避免盲目跟风。
四、信息过载信息过载是企业战略决策中常见的思维误区之一。
在信息时代，企业面临着大量的信息和数据，如果不能正确筛选和分析这些信息，就容易陷入信息过载的困境，从而影响决策的准确性和效果。
为了改善这一思维误区，企业需要建立有效的信息收集和分析系统，筛选出对决策有价值的信息，并进行准确的分析和判断。
同时，培养员工的信息处理和分析能力，提高决策的质量和效率。
五、缺乏创新缺乏创新是企业战略决策中常见的思维误区之一。
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易得性直觉
• 人受记忆能力或知识的局限,在预测和决 策时大多利用自己熟悉的或能够凭想象 构造得到的信息,但这只是应该被利用的 信息的一部分,还有大量的 其它的必须考 虑的信息对正确评估和决策有重要影响, 但人的直觉推断却忽视了这些因素因而 出现偏差
• 如何对付记忆陷阱
– 当你要做出估计或预测时，仔细检查自己的 前提假设，确保错误的记忆没有过度影响自 己的思维 – 只要可能，尽量获得客观的统计数据。除非 迫不得已，不要以来记忆 – 如果没有直接的数据，试着将所有的事件拆 分为小件，有效到大、由局部到全部进行分 析
定位与调整（Anchoring and Adjustment）
• 锚定(anchoring)效应与调整。在多数情况下,对一特定 对象做出评估或预测通常会选定 一个参考点或起始点。 在评估过程中人对参考点的选择和调整经常是不充分 的,不同的参考点得出的结论不一样,这种由于参考点的 不同引起的暂时的反应不足和决策偏差称为锚定效应。 锚定效应在复杂事件的风险评估过程中尤其显著。
• 小额数量法则(The Law of Small Numbers) • 人们往往期盼着，他们在小样本里面获得的概 率分布是和大样本一样的。举例说，比较扔20 次硬币和5次硬币，后者获得80%国徽向上的可 能性要大得多 (统计学依据：样本误差随着样 本量增加而减少) ，但很多人不是这么想的。
• 然而与此同时，人们又会低估大样本与全体人 口的相似性。比如, Kahneman等(1972)发现， 一般人认为在一天里，750/1000个婴儿是男婴 的概率超过10%，但实际概率仅为1%。
框架效应 (Framing Effects)-• 概念：一个问题的两种逻辑相似的说法 引导决策者选择不同的选项。 • 框架依赖偏差(frame dependence biases)表 明人在决策过程中经常会在不同的时候 对同一问题做出不同的相互矛盾的选择。
• 人们在面对盈利和亏损前景时对待风险 的态度完全不同，人们在面对盈利前景 时,确定性效应使人具有风险规避的偏好 行为,而在面对可能的亏损前景时,确定性 效应使人具有风险喜好的特征
• 合成效应 (Conjunction Effect)
• 例子(Tversky等，1985)：“琳达31岁，单身外向，很 聪明。哲学专业。作为一个学生，她对歧视和社会公 正很感兴趣，同时也参加反核武器抗议示威。” 选择项有二： (1) 她既是个银行职员又是个女权主义 者； (2) 她是个女权主义者。 结果：85%的人判定她更象是(1) 项。原因：上述描述 使她看上去象个女权主义者。从而(1) 看上去比(2) 更 象她的代表性特征。
淋 ， 却 只 愿 意 用 1.66 美 元 买 8 盎 司 的 冰 淇 淋 。
• 现在有一家家具店正在清仓大甩卖，你看到一套餐具，有8个菜 碟、8个汤碗和8个点心碟，共24件，每件都是完好无损的，那么 你愿意支付多少钱买这套餐具呢？如果你看到另外一套餐具有40 件，其中24件和刚刚提到的完全相同，而且完好无损，另外这套 餐具中还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破 损了。你又愿意为这套餐具付多少钱呢？结果表明，在只知道其 中一套餐具的情况下，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只 愿 意 为 第 二 套 餐 具 支 付 24 美 元 。 • 虽然第二套餐具比第一套多出了6个好的杯子和1个好的茶托，人 们愿意支付的钱反而少了。因为到底24件和31件算是多，还是少， 如果不互相比较是很难引起注意的，但是整套餐具到底完好无缺 还是已经破损，却是很容易判断的。瞧，人们还是依据比较容易 判断的线索做出判断的，尽管这并不划算。
• 太平洋上有小岛遭受台风袭击，联合国决定到底给这个小
岛支援多少钱。 • 假设这个小岛上有1000 户居民，90％居民的房屋都被台风 摧毁了。如果你是联合国的官员，你以为联合国应该支援 多少钱呢？ • 但假如这个岛上有18000 户居民，其中有10％居民的房子 被摧毁了（你不知道前面一种情况），你又认为联合国应 该支援多少钱呢？
– 不同场景的构造（设计场景的框架） – 以得或失来构造（设计结果的框架） – 不同参照点的构造：同一问题选用不同的参照点时， 可以引起截然不同的反应（积极或消极），
框架理论在经济生活中应用案例：
1，价格制定( Thaler,1980): 超价还是打折？前者中，价格 差表现为收益，后者表现为损失；
Байду номын сангаас
• 从客观的角度来讲，后面一种情况下的损失显然更大。可
实验的结果显示，人们觉得在前面一种情况下，联合国需 要支援1500 万美元，但在后面一种情况下，人们觉得联合
国只需要支援1000 万美元。
知觉和情景
• 选择性知觉 • 认知不协调
情景依赖性
• • • • 对比效应 初始效应 近因效应 晕轮效应
• 集体陷阱：“囚徒的困境” • 深陷泥潭
– 一个决策过程，此过程中人们持续提高对已 经被证明是失误的先前选择行为的忠诚度， 目的是使他们以前的投入显得合情合理
小结
• 当环境改变,决策中涉及的问题被解释清楚时, 许多不确定性下人类判断的认知偏差就会消失。 • 如果给予适当引导,即使人们的初始行为是非理 性的,然而他们经过学习后会改正其行为方式, 变得理性起来。
决策与判断中常见的错误
• 如果有两个匹萨，他们的配料和口味等其它方 面完全相同，只不过一个比另外一个更大一点， 你是不是愿意为大的匹萨支付更多的钱？ 答案似乎毫无疑问是肯定的。人应该都是 理性的，对于好的东西和坏的东西，人们总是 愿意为好的东西支付更多的钱。可是，在现实 生活中，人的决策却并不总是如此英明。
• 现在有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋A有7盎司， 装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯 冰淇淋B是8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以 看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱 呢？
• 可是实验结果表明，在分别判断的情况下（评点：也 就是不能把这两杯冰淇淋放在一起比较，人们日常生 活中的种种决策所依据的参考信息往往是不充分的）， 人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱。实验表 明：平均来讲，人们愿意花2.26 美元买7盎司的冰淇
2，税收政策( Schelling,1981): 税收减免还是补贴？
3，工资形式( kahneman等，1986) ：调查发现，在评价公 司的公平性上，职员更在乎名义工资，而不是实际工 资。比如，12%通胀率基础上的5%工资率上升，相比 无通胀情况下7%的工资率下降，更能令人接受。
直觉和偏差
• 代表性直觉
1，赌徒的谬误( The Gamber’s Fallacy) : 如果硬币 有几次没有国徽在上了，赌徒会肯定下一次就 是。相应的在金融分析中，由于高估三次中有 一次是错误的概率，人们会过份相信一个连续 正确预测三次的分析师的分析水平。
2，趋向期望值的回归( Regression to the Mean):如 果我们过于相信偏离常规的模式，我们将不会 指望以后的观察值将是平常值。 3，篮球中的热手问题(Hot Hand):人们不相信一 个随机结果会重复发生多次。但实证研究 ( Gilovich等，1985) 发现，热手现象实际上是 不存在的。
• 无知陷阱
– 行为的负面后果并不被理解或者并没有被预 见到
• 投入陷阱--沉没成本效应( Sunk Cost Effect) 假设你在去看音乐会的路上，丢了$10，而门票 正是$10，在下列每种情况下，你还会去吗？ (假设你对音乐会是中性偏好) ： (1) 这$10就是计划中用来买门票的； (2) 这$10没有被计划好做任何特殊用途。 实验结果：在(1) 情况下选择“不去” 的人统计 性显著大于在(2) 情况下选择“不去”的人。 理论：这笔钱是否事先被界定在某个预算内，将 影响人们的选择。
决策中的常见陷阱：
• 过度自信
– 基于需求的错觉：人们想让自己觉得更胜任，更有把 握
– 优势错觉：对自己不切实际的乐观看法；归因错误
– 乐观错觉：人们低估了自己经历失败的可能性，并高 估了将来获得成功的可能性 – 控制错觉：人们认为自己对结果有着超乎现实的
• 自我实现的预言
行为陷阱
• 延期陷阱
– 暂时的满足与长期的后果相冲突