商业银行的人力资源开发与员工绩效考核概述
人力资源员工绩效考核
人力资源员工绩效考核人力资源是企业中非常重要的一环，而员工绩效考核是人力资源管理的重要环节之一。
本文将从绩效考核的目的、内容和方法等方面进行探讨。
一、绩效考核的目的绩效考核是通过量化评价和定量分析员工在工作中的表现，旨在评估员工的工作成果和能力，为企业提供合理的人力资源配置和管理决策。
其主要目的包括：1. 评估员工的工作表现：绩效考核通过对员工工作表现的评估，了解员工在工作中的能力、贡献和不足之处，为员工提供改进和进步的机会。
2. 激励员工的积极性：绩效考核将员工的工作结果与奖惩相挂钩，可以激励员工积极主动地努力工作，提高工作效率和质量。
3. 优化人力资源配置：通过绩效考核，可以了解员工的潜力和发展方向，为企业合理配置人力资源，提升组织整体效能。
二、绩效考核的内容绩效考核的内容应该合理、全面地评估员工在工作中的表现，包括以下几个方面：1. 工作质量：评估员工在工作中所完成的任务的质量和精确度，是否符合企业的要求和标准。
2. 工作效率：评估员工在单位时间内所完成的任务数量和工作速度，反映员工的执行力和时间管理能力。
3. 工作态度：评估员工对工作的态度和积极性，包括对团队合作的贡献、对工作环境的适应等。
4. 专业知识与技能：评估员工在工作中所展示的专业知识和技能水平，包括是否具备相关证书和培训经历等。
5. 创新能力：评估员工是否能够提出合理的建议和创新的解决方案，为企业的发展贡献智慧和创新力。
三、绩效考核的方法绩效考核的方法可以根据企业的实际情况和需求进行选择，常见的方法有：1. 目标管理法：制定明确的工作目标和指标，通过对员工目标完成情况的考核来评估其绩效。
2. 360度评估法：由员工的上级、下属、同事和自评共同评估员工的表现，从多个角度全面了解员工的优点和不足。
3. KPI法：通过设定关键绩效指标（KPI），对员工在工作中的表现进行评估和打分。
4. 个案法：选取一定数量的员工，深入研究其工作过程和工作成果，通过对比分析和讨论来评估员工的绩效。
银行员工绩效考核体系评价及优化
考核指标的评价与优化
考核指标的合理性
分析银行员工绩效考核的指标是否合理，是否能真正反映员工的 工作绩效和能力水平。
考核指标的可操作性
检查银行员工绩效考核的指标是否具有可操作性，是否能有效指导 员工的工作。
考核指标的更新与完善
探讨银行员工绩效考核的指标是否需要更新和完善，以适应银行业 务发展和员工能力提升的需求。
2. 制定考核计划：根据银行实际情况，制定员工考核计划，包括考核周期、考核内 容、考核方式等。
优化后的考核体系实施方案
3. 实施考核
按照考核计划，对员工进行绩效考核，包括考核数据的收集、考核结果的计算等。
4. 反馈与调整
根据考核结果，对员工进行反馈和指导，对存在的问题及时进行调整。
实施过程中的问题与对策
问题1
员工对新的考核体系不适应 。
对策1
通过培训和宣传，让员工了 解新考核体系的优势和实施 方案，提高员工的认知度和
接受度。
问题2
部分员工对考核结果存在异议。
对策2
建立完善的考核结果申诉机制，对存在异 议的员工进行沟通和解释，确保考核结果 的公正性和合理性。
问题3
考核过程中数据收集不准确。
对策3
建立数据收集和审核机制，确保考核数据 的准确性和可信度。
促进交流与合作
通过与其他银行分享优化成果和经验，可以促进银行业内的交流与合作，共同推动银行业的发展。
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建立科学的指标体系
定量指标与定性指标
银行在设置员工绩效考核指标时，应结合定量指标和定性指 标，既关注业务数据和财务指标，也要考虑员工的工作能力 和态度等定性因素。
平衡计分卡
引入平衡计分卡等绩效管理工具，从财务、客户、内部业务 过程、学习与成长四个维度综合评价员工绩效，确保考核结 果公正、合理。
商行人力资源设置和绩效评价
商行人力资源设置和绩效评价一、商行人力资源设置商行人力资源设置是指商业公司针对其人力资源需求进行的职能与人员配置。
商行人力资源部门需要根据公司的战略目标和具体业务需要进行规划，从人员数量、人员能力、职位设置等方面进行资源配置和管理。
商行人力资源设置分为两个层面，一是针对整个公司的总体资源配置，二是针对不同部门的人员配置。
商行人力资源部门需要了解公司各个部门的业务需求，并且评估部门人员的技能、能力和经验，以此为依据进行具体的招聘、培训和晋升计划。
这样可以保证各个部门都能拥有最适合的人才，发挥最大的效益。
在商行人力资源设置中，公司需要做好员工关系的管理。
对于有特殊需求的员工，公司需要提供适宜的环境和资源，促进员工的发展，增强员工的归属感，建立员工满意度调查及返回机制，这是商行人力资源设置的重要一环。
二、商行绩效评价商行绩效评价是指评估公司职员的工作表现及业绩，以此衡量员工的工作绩效，为公司的发展提供依据。
商行家需要针对不同的职务和业务领域，建立不同的绩效评价制度，以评估员工在职能领域的表现，为公司提供前瞻性的人力资源管理架构，使商行人才成为公司发展的有力支持。
商行绩效评价可以通过定量和定性两种手段进行，其中定量评估包括工作量、业绩目标的达成情况，贡献度等方面；定性评估则是指评估员工在工作态度、合作精神、参与度、创新思维等方面的表现。
为了确保评估的公正性，商行绩效评价需要制定明确的评价标准，并确保员工在同等的标准下进行比较和评估。
为了保证绩效评价的准确性和全面性，商行人力资源部门还需要采取多种信息收集手段，如经理和员工之间的交流、成绩记录、诊断测试、360度评估等。
评估后，商行人力资源部门需要及时发放绩效奖金和晋升机会，以激励员工为公司作出更大贡献。
总结商行人力资源设置和绩效评价是商业公司管理中不可或缺的一部分。
它既关系到公司整体管理中人力资源的合理利用，又是保证公司有效运营的重要保障。
商行人力资源部门需要根据公司发展的需要，不断调整自己的管理架构，通过制定科学、合理的绩效评价制度，提高公司管理水平和员工工作效率，从而推动公司的稳健发展。
商行人力资源设置和绩效评价
商行人力资源设置和绩效评价自从我国加入WTO后，商业银行一直面临着与外资银行、国内其他类型银行进行人才争夺的挑战。
为了应对这些挑战，商业银行内部也进行了一系列与人力资源相关的改革，但现在基本还处在由传统的“人事管理”转化为“资源管理”的阶段，与形成真正意义上的“战略人力资源管理”还有一定的距离。
此外，由于商业银行管理类部门的工作性质与特点，比如工作相互依赖性强、绩效指标难以量化和分解等特殊性，其人力资源配置和绩效考核一直是理论研究及实践讨论的热点及难点。
国有商业银行管理类部门的现实情况人力资源配置商业银行的管理类部门在进行人力资源配置的时候，往往存在着人力资源配置需求与银行的总体战略和业务发展脱节的情况，用人缺乏计划性，难以对人才的潜在能力进行准确考查，以及存在工作职责不明等现实问题。
首先，与业务类部门相比较，管理类部门的人力资源配置较少地反映了银行的业务发展及战略目标，缺乏长远性。
这可能在某些阶段会导致管理幅度过大或过小，相关管理人员过多或过少的情况。
其次，管理类部门往往是在缺少人手的时候才开始考虑人力资源配置的问题，并且在做决定时，有时盲目于解决短期的工作负担问题。
这样可能造成人员流动过大，部门（岗位）忙闲不均等问题。
再次，在大多数商业银行中，人力资源部门在很大程度上影响着管理类部门的人力资源配置，而管理类部门的考查指标较为模糊与情境化，使得量化指标应用起来较为困难。
在甄别过程中，经验色彩较为浓重。
即使有些商业银行建立了胜任力模型来帮助评价，胆在实践中的使用效果也非常不好，甚至约于为零。
最后，商业银行缺少对不同类别、不同层次的管理类岗位的说明书，导致员工、部门和人力资源部都不明确相关岗位的责、权、利。
这种情况不仅使得甄别和人岗匹配过程变得更加困难，也使得员工在进入新岗位后不能才尽其用，甚至于不能适应。
绩效考核相对于业务部门，商业银行管理类部门的绩效考核与银行整体业绩指标挂钩较困难，存在指标难以分解与量化的现实问题，而非量化指标在考核上缺乏效度与信度、绩效结果难以准确反馈到个人。
人力资源管理的员工绩效与绩效考核
人力资源管理的员工绩效与绩效考核绩效是企业发展和员工个人发展的关键之一。
在现代企业管理中，人力资源部门负责设计和执行员工绩效考核制度，以衡量员工的工作表现和贡献。
这个过程涉及到绩效目标的设定、绩效评估的方法、评估结果的反馈和激励措施的落实等方面。
首先，绩效目标的设定是绩效考核制度的基础。
合理的绩效目标应该具备可衡量性、可操作性和可达成性。
一个明确的目标可以帮助员工集中精力并提高工作效率。
此外，绩效目标还应与企业战略目标相一致，以确保员工的工作偏离主要任务。
例如，如果企业的战略目标是提高市场占有率，那么在评估员工绩效时，应该更加关注员工在市场开发和销售方面的表现。
其次，绩效评估的方法非常关键。
传统的绩效考核方法通常基于员工的工作成果和行为。
这包括考虑员工的工作质量、效率、创新能力、团队合作和沟通能力等方面。
然而，由于工作内容的多样性和复杂性，单一的评估方法难以全面反映员工的绩效。
因此，一种综合的评估方法是必需的，可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等多个角度，从而提供更全面的绩效评估结果。
评估结果的反馈也是绩效考核的一个重要环节。
及时的反馈可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，发现不足之处，并及时采取纠正措施。
同时，积极的反馈也可以增强员工的工作动力和职业发展意愿。
因此，人力资源部门应该确保评估结果的准确性和可信度，并向员工提供及时和公正的反馈。
最后，激励措施的落实对于绩效考核的有效性至关重要。
通过适当的激励措施，企业可以鼓励员工提升业绩并提高自身能力。
这些激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展和员工福利等。
根据员工绩效的不同，可以实施差异化的激励措施，以最大限度地调动员工的积极性和创造力。
综上所述，人力资源管理的员工绩效与绩效考核是企业持续发展的关键因素之一。
通过合理设定绩效目标，采用多元化的评估方法，提供及时的反馈和激励措施，可以有效地提升员工的绩效水平并推动企业发展。
在实施绩效考核制度时，企业应根据自身情况进行定制化设计，以保证制度的科学性和有效性。
商业银行人力资源管理中的实用性绩效考核
商业银行人力资源管理中的实用性绩效考核实用性绩效考核是商业银行开展的重要工作内容，实用性绩效考核不仅丰富了绩效考核方式，同时提高了绩效考核的有效性，也让绩效考核真正反映出商业银行内部管理和运行情况。
但是目前我国部分商业银行绩效考核现状并不理想，比如考核理念落后，考核内容单一，考核方法死板等，这都制约了商业银行的发展。
在此基础上探讨针对性措施加以应对，如更新考核理念、丰富考核内容以及灵活考核方式等，希望可以助力商业银行人力资源管理工作可持续发展。
绩效考核的相关概述绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核主要包含工作业绩考核、工作行为考核、工作能力考核、工作态度考核等方面。
工作业绩考核涉及任务绩效、管理绩效等；工作行为考核主要涉及员工出勤率、差错率、客户满意度、员工投诉率、合理化建议采纳次数等；工作能力考核主要涉及专业知识和相关知识、相关技能、技术以及技巧、工作经验以及所需体能和体力；工作态度考核主要涉及工作主动性、工作责任感、工作协作性、工作创新性、工作进取性等方面。
商业银行人力资源管理中绩效考核现状考核理念落后考核理念是商业银行管理者在进行人力资源管理和人员绩效考核中所持有的基本态度，不同的考核理念对绩效考核工作产生的影响不同。
通过对当前商业银行人力资源管理中绩效考核工作进行分析可以发现，目前部分商业银行存在绩效考核理念落后的问题，比如部分商业银行在人力资源考核中往往更加关注员工的工作成绩、工作效率以及对商业银行的贡献度等，忽视对员工的工作态度、职业发展以及未来规划等方面的考核，導致商业银行的员工工作积极性明显降低。
考核内容单一考核内容对商业银行各个组织人员都具有一定的指导作用，如果考核内容单一，往往会对商业银行工作人员形成错误的诱导。
目前部分商业银行在人力资源绩效考核内容方面较为单一，比如在绩效考核内容方面注重工作业绩（如储蓄存款增长、贷款投放增长）、出勤情况、内控管理质效等，忽视了银行员工其他方面的考核，如员工的优质服务情况、学习能力以及业务学习情况等方面的考核，降低了绩效考核的专业性。
国有商业银行管理类部门的人力资源配置及绩效考核
特 别是针对 于管 理 岗位 时，应 该至 少考 察四
方 面的 匹 配 ： 员能 力与 工作 职 责 的 匹配 ， 人 人 员性格 ／风 格与现 有 团队的 匹配 ，人 员对
公司文化的理解 与实际公司倡导文化 的匹配 ， 人 员发展 阶 段与 公司战略 的 匹配。这 四个 方
以及人 力资源 配置部 门领导 和原有 成 员对 配
２ １／ ６ 经 导 ２ ０１ ０ 济 刊 ３
用的 。无论 如何 ，在设 定 绩效 指标 时，都应
该 遵从 Ｓ ＭＡＲＴ原 则， 即 指 标 要 具 体 （ｐ ｃｆ ） Ｓ ｅ ｉｉ 、可度量 （ ａｕ ａ ｌ） ｃ Ｍｅ ｓ ｒｂｅ，有野心
改 进 人力 资源配 置与绩效 考核 的思路 与对策
选拔 方式包括 ： 谈、人格测试 、背景调查、 访 评 价 中心 测 试、 文件 筐 测试 、 智力 测试 等。 根据 以上 所列 举 的四方面 匹配，在 充分考虑
与特点，比如 工作相互依 赖性 强 绩效 指 标 难 。在甄 别过 程 中，经 验 色彩 较为 浓重。 即 线 经理负责。胆 由于直线 经理 的水平和 经验 难 以量化 和分 解等特 殊性 ，其人力资源 配置 使有些 商业银行 建立了胜任力 模型 来帮助评 的存在 差异 性 ，难以保证指 标分 解和绩效 评 和 绩效考 核一直是理 论研 究及实践讨 论 的热 价，胆在实 践 中的使用 效 果也 非常 不好，甚 估的公平性 。
层次 的管 理类 岗位的说 明书 ，导 致 员工、部 非量化 指标 在使 用时更多地受 到了环境 因素
门和人力资源部 都不 明确相 关岗位的责、权、 和评价 主体的影 响。这可能会导 致对评 价标 利。这 种情况 不仅使得 甄 别和 人岗匹配过 程 准的理 解 不一 致 ，评 价分数不能 真实地反映
浅议我国商业银行人力资源管理绩效评价指标体系
６ １３ １ １０
摘 要 ： 力 资 源是 现 代 企 业 的核 心 资 源 ， 是 当前 制 约 国 有 商业 银 行 发 展 的 重要 因素 。文章 提 出商 业 银 行 人 力 资 源 人 也
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浅议我 国商业银行人 力资源管理绩效评价指标体 系
杜博
西南财 经 大学公共 管理 学 院 成都
管理 绩 效 评 价 指标 的选 取 原 则 ， 后探 索 出一套 合 理 、 然 系统 的指 标 体 系。
指标体系要从简单 出发 ， 将需 要与可能 、 论与实际结合 理 起来 ， 使指标简单又实用 。
２ 我 国商 业 银 行 人 力资 源 管 理 绩效 评 价 指 标体 系 ．
随着我 国加入 ＷＴ Ｏ，我 国商业银行面临着全新的市场竞 争格局 。面对外 资银行 的强大 冲击 ， 如何提高 国内商业银行的 效率和竞争能力成为亟待解决 的问题。 而影 响商业银行效率的 关键环节就是人 力资源管理 。然而 ， 当前各商业银行 的人 力资 源管理绩效如何 ？ 人力 资源管理职能完善程度如何 ？如何才能 了解商业银行有哪些 职能和工作需要完善和改进 ？ 这些问题的 解决都需要对商业银行人力资源管理绩效水平进行评价 。 当前 ， 在人才 、 市场 、 管理等诸 多领域面临着全面的严峻挑 战 ，提 高国 内商业银行 的效率 和竞争能力成为亟待解决 的问 题 ，而人力 资源管理 Ｌ益成 为企业 最重要的和最有潜力 的资 ｔ 源 。因此 ， 对我 国商业银行人力资源管理绩效评价的研究很有 现实意义 。 本文提出了一个科学全面的商业银行人力资源管理 绩效评价指标体系 ， 为解决商业银行 的诸多 问题提供 了一定的 依据 ， 能够促使 国内商业银行全面的、 有方向 、 目的的完善和 有 改进人力资源管理。
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商业银行的人力资源开发与员工考核陈顺殷（大通银行金融机构部副总裁）一、大通银行的目标与价值观在介绍大通银行的人力资源开发与员工考核之前，需要介绍大通的精神。
大通是一个全球性的国际银行，有自己的使命、价值观以及目标。
银行的人力资源管理为银行总体的目标与方向服务并受制于银行的价值观。
人力资源管理应该与银行对外部总体环境（包括社会、经济以及市场等等）的认识以及对自身责任的认识相一致。
从这个角度讲，银行的目标与价值观是理解银行人力资源管理的基石。
很多银行都有自己的口号。
下面是大通的例子：大通的目的：我们要为全球的个人、企业、社区和国家的成功提供金融服务。
我们要通过为客户提供解决难题的方案，为员工提供职业发展机会，为股东提供超常回报，协助他们实现目标。
大通的任务：我们要在我们所服务的市场中成为金融服务先锋。
大通的价值观：以客为尊相互尊重团队合作积极主动专业精神质量第一大通的目标：我们要成为全球批发银行先锋。
我们的员工要成为行业精英。
我们以客为尊。
员工是我们最宝贵的财富。
我们愿意为成为行业先锋达致团队合作付出额外代价。
我们是全球性机构。
我们十分注重风险管理。
我们十分注重最终结果。
我们充分发挥优势，利用领先地位，扬长避短。
大通银行的六大价值观念有更具体的含义：1、以客为尊。
这表明客户是从事各项工作的核心，银行要尽力了解客户需要，并提供解决难题的方案以满足他们的需要，要坚持关系主导的业务策略，当一个客户为某一业务问题联系我行任何一个人，我们均应及时承担责任直至确保问题解决为止。
2、相互尊重。
要象对待客户那样对待同事，互相之间公平对待、善意、诚恳、敏感，鼓励多元化，要尊重同事，尊重同事的个人生活。
3、团队合作。
将细小的业务单位利益放在公司整体利益之下，每个人对本行兴衰均有责任，银行要在各自优势基础上形成整体优势，员工之间要互相帮助。
4、积极主动。
工作要有紧迫感，工作要有建设性与创造性，重视和鼓励领先。
5、专业精神。
明确工作标准（质量），不断开发技巧并拓宽知识面，严格自律、合规达标，要以本行为荣。
6、质量第一。
明确规定本行企业标准，银行信誉的建立与维持要靠每天的努力工作，要竭尽全力提高业务运作水准，要有在本行业中提供最佳服务与产品的信念。
这些价值观是否得到落实可以通过下面一些原则来检验：1、以客为尊。
银行是否对客户的需求与要求作及时的回应，能否针对客户需求制定解决客户难题的方案，将客户难题转交别人处理前自己是否尽力，在作出决策时是否充分掌握了客户的需求，是否一致在努力提供超越客户期望值的产品与服务等。
2、相互尊重。
是否待人以诚，是否对别人所做的工作真诚欣赏，是否对别人的需要加以关心，是否支持同事平衡工作和对外界的义务与承诺，是否乐于倾听不同意见等。
3、团队合作。
是否与他人公开分享信息，是否乐于助人，是否将团队目标置于个人目标之上，有没有鼓励与促进部门内和跨部门的团队合作，有没有在适当的时候主动寻求别人帮助。
4、积极主动。
工作是否有紧迫感，主动积极创新理念，制订解决难题方案，对传统做法有建设性地挑战，在超越自身工作职责范围以外主动寻求新的挑战，在必要时能及时和独立地采取行动。
5、专业精神。
对自身工作表现以最高标准为要求，按时、准确地完成工作，按工作所应有水平应用专业技巧和知识，与同事和上司交往表现认真、负责，在强大工作压力下，自始至终能富有建设性地开展工作。
6、质量第一。
工作结果自始至终符合或超过预期要求；所做工作得到别人的认同，以寻求别人的反馈意见来改进自身工作，依据事实作出决定；约束自我主动做好工作，力求准确，保证质量。
二、大通银行人事管理系统概述世界一流的银行都宣称人力资源是他们最重要的竞争优势，大通银行也不例外。
为了维持在人力资源方面的竞争优势，银行必须有一个完整的人力资源管理体系，并且这个人力资源管理体系能够根据市场发展以及竞争策略的变化及时作出相应的调整，以维持人力资源对业务发展强有力的支撑。
对于大通银行而言，这就是大通银行以工作能力评估为基础的人事管理系统。
如下图所示：大通银行的人事管理系统在这个管理系统中，位于中心的是对个人工作能力的要求。
这里所指的工作能力包括为达至良好工作和业务表现所需的知识、技能、态度和经验。
为什么整个人事管理系统的落脚点在于个人工作能力要求？在没有竞争的垄断性行业，不需要强调个人工作能力，因为不管你提供的产品是好是坏，服务态度是优是劣，都不会影响企业的利润。
日益激烈的竞争要求服务至上，日新月异的技术变化也使原来的产品和服务失去竞争能力，如果一家银行不能在业务中领先，不具备独创性，不能够培育与开发新的市场，为客户提供新的优越的问题解决方案，不管这家银行原来的底子多厚，它的市场份额都会流失，也就很难生存。
对于大通来说情况也是一样，银行所有的创新方案以及卓越的服务都来自于银行的员工，如果员工本身不具备适当的知识、技能、态度和经验，银行就不可能形成自己的竞争优势。
因此对于银行，人事管理工作的核心在于围绕银行的发展战略或者基于银行的发展战略所需要的员工的能力，通过招聘与遴选、合理的调配、制定培训与发展计划等手段，使银行的员工的类型与银行所采取的发展战略相互适应。
大通的人事管理系统另外一个特点是该系统是由两条线构成的，一条线是外部的，通过人员的招聘与遴选，通过合理的工作评估与设计，确定不同岗位与人员的技能匹配关系，以此作为员工调配的基础，而通过员工的合理调配，则使得员工的技能与岗位要求相适应。
另外一条是内部的，以员工的业绩管理为核心，通过大通银行的员工表现（业绩）管理机制，一方面根据考核的结果确定员工的激励与酬劳，给员工以往的努力以及一些正确的尝试和改进进行肯定；另一方面，在员工实现其业绩的过程中，会有一个事业发展计划，这个计划表明，为了更好地适应工作的需要或者为了更有效地完成工作，员工在自身方面还存在哪些方面的不足，需要采取怎样的措施来提高员工的业务素质。
而培训与发展就是帮助员工实现事业发展计划的最主要的手段，也是保证人力资源继续成为银行竞争优势来源的保障。
三、大通银行的员工业绩管理在大通，员工业绩管理不但被视为管理每一个员工工作表现的策略性工具，而且也被视为将员工个人目标与银行目标和战略有机结合并最终提高银行竞争力的一个有效机制。
业绩管理很重要的一个方面是业绩的考核，但是除此之外，在更基本的层次上，业绩管理是与大通的绩效管理文化、大通的价值观与业绩以及大通的发展规划联系在一起的。
通过有效的业绩文化与管理，大通银行就可以在实践中体现自己的价值观并实现不错的业绩，从而使大通成为客户的首选，成为员工的首选，成为投资者的首选，这样的银行就会成为一个非常有竞争力的银行。
3.1业绩管理过程下面是大通银行员工的业绩管理过程：员工业绩管理过程图中的双向箭头表明在整个员工业绩管理过程中，主管与下属之间一直保持着双向开放的沟通，使得绩效管理的各个过程紧密围绕着银行的价值观和业务成绩展开。
在大通银行业绩管理过程中，可以看出银行不同层次的员工都参与到整个业绩管理过程中，一方面每个人都可以在这个循环中积极地有所作为，另一方面，在后面我们要指出，银行的运行机制让每个员工都有责任使得这些环节得到落实。
如果只是停留在表面文章，要求大家进行沟通，要求主管对下属的发展提出意见，或者保证做到奖惩分明，而实际上没有机制去落实，那么即使有一个很好的设想，也是没有用的。
在个理想化的框图中，行要求上司与员工不断的沟通，以便对业绩管理过程的各个部分做出调整，比如：订立事业发展计划、工作目标、员工发展计划、跟进与支持、定期考核以及奖励方案等等。
在实际工作当中，沟通是否进行以及是否有效，是非常关键的。
优秀的银行管理者总是在这些细小的环节上加以关注，以保证管理者或者银行的意图得到落实。
在落实业绩管理方面，银行要求：✧要有书面的工作计划、职业计划和业绩评估报告；✧被考核者与考核者最少要讨论两次。
为了监督上司是否尽了这项职责，银行每年都会抽样调查若干名员工，要求他们说明讨论的次数、时间、地点以及有内容，这样一来，这项政策的落实就有了相当的保障；✧要有经常性的辅导和反馈；✧工作业绩的衡量要以原订工作目标和银行的价值标准作为衡量尺度；✧对员工的工作业绩评估要与奖励和嘉许相结合。
银行人事工作涉及到很多方面，人事工作的很多职责实际上并不发生在人事部门。
关于人事方面的有关政策与精神能否得到落实在很大程度上取决于业务部门的负责人以及员工自己。
这就要求银行建立一种机制，让员工自己成为积极的人事管理者。
3.2 业绩考核大通的业绩考核也不光是为了激励员工完成既定的工作目标，确定员工的工资与奖金。
考核本身与员工的发展计划以及银行的长期发展等是有机的联系在一起的。
下图是银行的年度业绩考核过程。
需要强调的是整个过程都是一个互动的过程。
1季制定工作目标以取得业务成果为核3.2.1 工作目标设定员工工作目标的设定是整个考核过程的第一步，对于员工来说设定工作目标应该考虑的因素包括：要明白整个考核过程，要以客户需要为核心，要与同事和上司沟通，要检查进展情况，知道公司以及客户期望的是什么。
对于上司来说，制定员工的工目标需要将该目标与本行的业务策略和本行的企业精神结合起来；要将可供利用的资源和市场环境等因素考虑在内；要为员工提供整体蓝图；要确保员工的工作目标以书面形式表达与存查；要检查进展情况。
在制定工作目标的时候要注意目标的可实现性，目标的达成来源于员工所采取的行动，所以目标与行动是联系在一起的，工作目标制订过程的本身隐藏着行动方案，所以，制定工作目标的过程需要明确为完成工作目标所需采取的若干行动或者需要进行的工作任务，这样才会对工作目标是否能达成做到心里有数。
完整的工作目标还应该包括衡量目标是否达成的标准。
总的说来，一个好的工作目标应该符合“SMART”准则：以在电话银行工作的一线员工的工作目标为例。
银行的理念是要成为杰出客户服务的提供者，落实到员工就是员工要成为银行杰出服务的提供者，这种精神的外在表现是员工要对客户提供杰出的银行服务。
这话不能停留在嘴巴上，因为客户在这个问题上最有发言权。
杰出的银行服务与高的服务效率与质量以及高的客户满意度这两个指标是对应的。
因此对一线员工来说，工作目标就是要提高客户满意度20%以及改善本部门客户服务质量和效率。
客户满意度怎么衡量必须有一套标准，否则目标就无法衡量，员工也就无法考核。
对客户满意度的衡量可以以多种形式进行，包括调查、报告和反馈等，也包括认真聆听客户对本行产品和服务的评论。
在渣打银行，他们定期进行客户抽样调查来判断客户对某位员工的服务是否满意。
为了达成这样的目标需要员工怎样行动呢？至少有两条员工应遵循的行为准则：在两天内解决90%的客户查询，确保客户查询解决时间不超过4天以及在电话铃响三声内接听，接获信息类查询要在当天予以答复。