07第七章国外工程项目管理相关情况介绍
国外工程项目管理论文
摘要：随着全球经济的快速发展，我国企业越来越多地参与到国际工程项目中。
然而，由于文化差异、法律法规、技术标准等方面的因素，国外工程项目管理面临着诸多挑战。
本文分析了国外工程项目管理的现状及存在的问题，并针对这些问题提出了相应的对策，以期为我国企业在国际工程项目管理中提供借鉴。
一、引言工程项目管理是一项复杂的系统工程，涉及众多学科和领域。
在国外工程项目管理中，由于各国政治、经济、文化、法律等方面的差异，我国企业在项目实施过程中往往会遇到各种挑战。
因此，研究国外工程项目管理的挑战与对策，对于提高我国企业在国际工程项目中的竞争力具有重要意义。
二、国外工程项目管理的现状及问题1. 文化差异带来的挑战国外工程项目管理中，文化差异是一个重要因素。
不同文化背景下，人们对项目管理的理解、沟通方式、工作态度等方面存在较大差异，容易导致误解和冲突。
2. 法律法规差异带来的挑战各国法律法规不同，工程项目管理中的合同、保险、税收等方面存在差异。
我国企业在国外工程项目中，往往需要适应这些法律法规，否则可能导致项目无法顺利进行。
3. 技术标准差异带来的挑战国外工程项目在技术标准、规范、材料等方面与我国存在差异。
我国企业在项目实施过程中，需要了解并适应这些差异，以确保项目质量。
4. 人力资源差异带来的挑战国外工程项目管理中，人力资源配置、培训、激励等方面存在差异。
我国企业在项目实施过程中，需要解决人力资源的引进、培训和激励等问题。
三、国外工程项目管理的对策1. 加强跨文化沟通与交流我国企业在国外工程项目管理中，应重视跨文化沟通与交流，通过培训、交流等方式，提高员工的文化素养和沟通能力。
2. 适应法律法规差异我国企业在国外工程项目管理中，应充分了解并适应当地的法律法规，确保项目合规、顺利进行。
3. 适应技术标准差异我国企业在国外工程项目管理中，应关注技术标准差异，通过技术引进、培训等方式，提高项目质量。
4. 优化人力资源配置我国企业在国外工程项目管理中，应优化人力资源配置，引进高素质人才，加强员工培训和激励，提高项目执行力。
海外工程管理方法
海外工程管理方法海外工程管理是指在海外地区进行工程项目的计划、组织、实施、监督和控制等管理活动。
由于工程项目的特殊性，海外工程管理具有自身独特的特点和挑战。
本文将介绍海外工程管理的一些相关参考内容，包括项目准备阶段、组织领导与团队管理、风险管理和质量管理等方面。
1. 项目准备阶段- 市场调研：了解目标国家的经济、政治、文化等因素，评估项目可行性。
- 法律法规分析：熟悉目标国家的相关法律法规，确保项目建设合法合规。
- 风险评估：对项目进行风险评估，包括政治风险、市场风险、汇率风险等，为后续管理提供参考。
- 人员招聘与培训：招募具备海外工程经验的项目管理人员，为团队提供培训。
2. 组织领导与团队管理- 管理团队组建：根据项目需求和海外环境，灵活组建管理团队。
- 跨文化沟通：了解和尊重当地文化和习俗，通过交流、培训等方式加强团队的跨文化沟通能力。
- 目标设定与激励机制：为团队设定明确的目标，并提供相应的激励机制，激发团队成员的积极性与创造力。
- 团队合作与协调：加强团队成员间的合作与协调，建立良好的工作氛围，提高团队绩效。
3. 风险管理- 风险识别与分析：对项目的各个环节进行全面的风险识别和分析，确定可能存在的风险源。
- 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻、转移和承担等措施。
- 监测与反馈：建立有效的风险监测机制，及时掌握风险的发展情况，及时调整管理策略。
4. 质量管理- 标准制定与执行：了解当地的质量管理标准和规范，制定符合当地要求的质量管理措施。
- 质量检查与监控：建立相应的质量检查机制，对工程施工过程和成果进行监督和检查。
- 不良质量处理：对发现的不良质量问题及时处理，采取相应的纠正和预防措施，确保项目的质量达到预期目标。
5. 合同管理- 合同审查：仔细审查合同的条款和条件，确保合同的合法性和有效性。
- 合同履行与变更：监督合同的履行情况，及时处理合同变更和索赔等事宜。
- 紧急事件应对：应对紧急事件，包括天灾人祸、政治风险等，确保项目能够持续进行。
如何管理国外工程项目
如何管理国外工程项目第一，《项目施工组织制定》是项目施工管理必不可少的纲领性文件，由于国外项目牵涉的方面比较广，受到当地环境条件、合同工期、人力、物资、机械等条件的限制，《项目施工组织制定》的编制要充分合计到这些复杂的条件，使施工组织制定切实可行。
第二，由于项目跨越国内外，施工组织机构如何设置是项目能否正确实施的重要一环。
第三，施工人员、设备和材料以及施工机械的配备是完成项目的重要确保，人员、物资和机械的配置决定了项目的进度和项目的效益。
第四，施工网络计划的和主要施工方案的编制是项目实施的必备条件，施工网络节点计划和主要施工方案必须抛开国内常规的编制方法，必须编制和现场实际的条件相合适的，否则项目就无法顺利实施。
第五，面对国外的政治环境、社会环境等复杂和多变性，如何通过编制预案降低这些风险，给项目的顺利实施提供好的保证。
2国外工程项目管理工作中的重点与措施首先，国外的工程项目管理工作要建立一个健全的施工组织机构。
建立工程项目施工的组织机构应该按照"一个项目，两手准备'的原则来合计，留在国内的人员应该主要负责出国人员的接和送的安排、通关运输、国内的物资〔采购〕以及〔财务〕的管理;在国外工作的人员应该主要负责材料的管理、现场设备、国外材料的采购、现场安全、质量、进度的管理(现场工程施工的管理)、财务管理以及现场经营等。
在第一时间要成立项目的组织机构，主要的管理人员要及时的到位，在工程项目的施工过程中，要对施工现场进行实地的视察，掌握和了解尽可能多关于工程施工以及周边的状况，为工程项目施工组织的计划的编制，更多的提供与现场环境有关的实际状况和数据。
其次，国外工程施工的管理工作，要进行严谨与严密的机械和人员的配置，以及各种设备材料的供应方面的规划。
在工程项目施工的过程中，要依据施工组织的机构配备适当的管理人员，关于国外的部分人员，必须要提前制定并拟定与其适应的配备计划，因为去国外施工的人员调动成本远远高于在国内的施工，国外的施工人员最好是固定的，关于相同类型的施工，最好集中到一起安排，从而降低工程施工的成本，也避免工程施工人员窝工现象。
国外工程项目管理
国外工程项目管理国外工程项目管理随着中国企业“走出去”的步伐越来越快，建筑企业对外承包也成了国内很多大型企业走出去的新路子，但对于尚未在国际上承包过工程的公司来说，心里就存在着很多不确定性，国际工程与国外工程在项目前期及施工过程管理中有很大的区别，本人通过在海外工程几个月实践，总结出以下几个方面：1 人员管理国外工程项目管理最重要的内容是对参建人员的管理，这也是在目前所有参与国际工程建设公司普遍存在的一个大课题。
对项目参建人员管理的好坏也就直接影响这项目的成败。
1.1 对外派工人的管理对劳务工人的管理是项目整个人员管理的重点。
所有工人都是背井离乡，到一个陌生的环境里，生活习惯的不同以及语言障碍都会让他们感觉出国工作生活比较单调，又因为长时间不能与家人团聚，难免会产生很多这样那样的想法，甚至将这种情绪带到工作中来，对项目的实施会产生一定影响。
作为项目管理人员，应尽量想办法合理安排工作，让工人能更多的赚到应得的钱。
同时利用工作和业余时间与工人接触谈心、了解和收集工人的需求和想法，能够解决的事情尽量解决，在生活上和情感上对工人进行安慰、激励，稳定工人的情绪。
另外，项目部应给他们提供尽量好的生活环境，使他们能在国外开心工作，下班时也能开心散心休息。
要让他们体会到项目部也是一个温暖的大家庭。
1.2 对当地工人的管理在目前国内工人工资不断上涨的趋势下，为加强对国外工程劳动力成本的控制，常常需要招募有当地工人或外籍工人参与项目建设。
因此，对外籍劳动力管理的好坏，也直接关系着项目最终的成本利润。
由于各个国家的劳动力市场不尽相同，因此在项目前期，必须要进行仔细的考察，详细了解外籍工人的招聘途径(例如：劳务公司、政府介绍、自行招聘)、技能水平、工资水平、工资发放制度、保险情况、宗教信仰、工作时间规定及外籍工人务工的流动性等。
据了解，外籍工人务工常常是“铁打的营盘，流水的兵”，劳务人员及工作时间不固定，这对项目部的工作安排有着很大的影响，因此在外劳招聘过程中，必须要对相关环节都了解清楚，制定好外劳招聘和管理制度，然后根据工程项目的进展情况招聘合适人员。
国际项目工程项目管理
摘要：随着全球化进程的加速，国际工程项目在国内外经济、政治、文化等领域的影响力日益增强。
工程项目管理作为实现项目目标的关键环节，对于国际项目成功与否具有决定性作用。
本文从国际项目工程管理的概念、特点、原则、方法等方面进行了阐述，以期为我国国际工程项目管理提供参考。
一、引言国际项目工程项目管理是指在跨国界、跨文化、跨组织、跨专业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的过程。
随着我国国际工程项目的增多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文旨在探讨国际项目工程管理的相关理论和方法，为我国国际工程项目管理提供借鉴。
二、国际项目工程管理的概念与特点1. 概念国际项目工程项目管理是指在国际工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价的活动。
它涵盖了项目从策划、设计、施工到竣工的全过程，旨在实现项目目标，提高项目效益。
2. 特点（1）复杂性：国际项目涉及多个国家、地区和部门，涉及多种法律法规、文化习俗、技术标准等，具有很高的复杂性。
（2）跨文化性：国际项目涉及不同国家和地区的文化差异，对项目管理人员的跨文化沟通能力要求较高。
（3）风险性：国际项目面临诸多不确定因素，如政治、经济、自然等风险，对项目管理人员的风险识别、评估和控制能力要求较高。
（4）动态性：国际项目实施过程中，项目环境、项目需求等可能发生变化，要求项目管理具有动态调整能力。
三、国际项目工程管理的原则1. 目标导向原则：明确项目目标，确保项目各项工作围绕目标展开。
2. 全过程管理原则：对项目进行全面、系统的规划、组织、协调、控制和评价。
3. 跨文化管理原则：尊重不同国家和地区的文化差异，加强跨文化沟通与协作。
4. 风险管理原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利实施。
5. 效益最大化原则：在保证项目质量、进度、成本的基础上，实现项目效益最大化。
四、国际项目工程管理的方法1. 项目策划与决策（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估、经济分析等，确定项目是否可行。
海外工程项目管理方案
海外工程项目管理方案一、项目概况1.1 项目名称：某某海外工程项目1.2 项目地点：某某国家1.3 项目规模：某某平方公里1.4 项目内容：包括xxx、xxx、xxx等二、项目背景和意义某某国家的某某地区是一个发展中的国家，其经济快速增长，对基础设施建设需求巨大。
某某集团作为一家具有丰富经验和优秀技术实力的建设企业，被委托承建某某海外工程项目，这不仅对于公司的发展具有重要意义，也是对于该国的经济建设具有积极影响。
三、项目管理组织与管理架构3.1 项目管理组织结构该项目的管理组织结构包括项目委员会、项目经理、项目部和现场施工管理团队等。
项目委员会由公司高层领导组成，负责项目的决策和审批。
项目经理负责项目的具体实施，项目部负责项目的日常管理和支撑，现场施工管理团队负责具体的工程实施和施工管理。
3.2 项目管理架构项目管理架构包括项目计划管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目采购管理等。
每个管理领域都有专门的负责人和专家团队，负责制定具体的管理方案和措施。
四、项目管理流程4.1 项目立项项目立项阶段包括项目准备、项目可行性研究和评估、项目招投标等，主要工作包括编制项目可行性研究报告、审批项目立项申请等。
4.2 项目规划项目规划阶段包括项目整体规划、项目组织规划、项目进度计划、项目资源计划等。
主要工作包括编制项目管理计划、项目实施计划、项目成本预算等。
4.3 项目实施项目实施阶段包括项目施工、项目监理、项目实施管理等。
主要工作包括施工经理、安全经理、质量经理、技术经理、物资经理等。
4.4 项目收尾项目收尾阶段包括项目验收、项目竣工、项目移交等。
主要工作包括编制项目总结报告、项目验收报告、项目移交手续等。
五、项目管理内容5.1 项目计划管理项目计划管理是整个项目管理中的核心，主要包括项目进度控制、资源分配与管理等。
项目计划管理将按照项目管理计划进行各项活动的实施和监控，确保项目按照预定进度顺利进行。
07第七章国外工程项目管理相关情况介绍
(四)联合承包工程
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（三）工程咨询的发展趋势
工程咨询于19世纪初首先出现在建筑业。
建设工程日趋大型化和复杂化，工程咨询和工 程承包业务日趋国际化。建设工程组织管理模 式不断发展，出现多种模式；建设工程投融资 方式出现多种方式。
9
20世纪70年代，随着计算机技术的发展， 计算机辅助管理的重要性日益显露出来，因 而计算机辅助建设项目管理或信息管理成为 建设项目管理学的新内容。
10
20世纪80年代，建设项目管理学在宽 度和深度两方面都有重大发展。在宽度 方面，组织协调和建设工程风险管理成 为建设项目管理学的重要内容。在深度 方面，投资控制方面出现一些新的概念， 如全面投资控制（Total Cost Control）、投资控制的费用(Cost of Cost Control)等；进度控制方面出现多 平面（又称多阶）网络理论和方法；合 同管理和索赔方面的研究日益深入，出 现许多专著等等。
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美国项目管理学会(PMI)对总结项目管 理的理论和扩展项目管理的应用领域发挥 了重要作用。PMI编制的《项目管理知识 体系指南》(A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 简 称PMBOK)被许多国家在不同专业领域进 行项目管理培训时广泛采用。在 PMBOK2000版中，把项目管理的知识领 域归纳为九个方面，即项目整体(或集成)管 理、项目范围管理、项目进度(或时间)管理、 项目费用管理、项目质量管理、项目人力 资源管理、项目沟通管理、项目风险管理 和项目采购管理(含合同管理)。
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（一） Project Controlling模式的概念
浅谈国际工程项目管理
浅谈国际工程项目管理国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。
国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。
通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目的管理运作模式。
一、国内国外项目管理的不同我国的工程项目管理，仍有大部分采取业主自行管理的模式。
业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。
在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。
越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。
国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。
项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。
由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。
以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。
2 国际工程项目管理中的属地化管理模式工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。
国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。
在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。
属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。
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（四）应用Project Controlling模式 需注意的问题
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一、CM模式
（一） CM模式的概念和产生背景 （二） CM模式的类型 （三） CM模式的适用情况
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（一） CM模式的概念和产生背景
CM是英文Construction Management的缩写
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（二） CM模式的类型★
CM模式分为代理型CM模式和非代 理型CM模式两种类型。 1. 代理型CM模式（CM/Agency） 这种模式又称为纯粹的CM模式。 2. 非代理型CM模式（CM/Non-Agency） 这种模式又称为风险型CM（At-Risk CM），在英国则称为管理承包 （Management Contracting）。
际金融机构(如世界银行、亚洲开发银行等) 和国际援助机构(如联合国开发计划署、粮 农组织等)。
(四)联合承包工程
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（三）工程咨询的发展趋势
工程咨询于19世纪初首先出现在建筑业。
建设工程日趋大型化和复杂化，工程咨询和工 程承包业务日趋国际化。建设工程组织管理模 式不断发展，出现多种模式；建设工程投融资 方式出现多种方式。
11
20世纪90年代和21世纪初，建设项目管 理学主要是在深度方面发展。例如，投资控 制方面的偏差分析形成系统的理论和方法， 质量控制方面由经典的质量管理方法向ISO 9000和ISO14000系列发展，建设工程风险 管理方面的研究越来越受到重视，在组织协 调方面出现沟通管理(Communication Management)的理念和方法
根据建设工程的特点和业主方组织结构 的具体情况，Project Controlling模式可以分 为： 1. 单平面Project Controlling模式 P175 2. 多平面Project Controlling模式 P175
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（三）Project Controlling与建设项 目管理的比较★
40
（二）Partnering模式的要素★
1. 长期协议 2. 共享 3. 信任 共同的目标 5. 合作
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（三）Partnering模式的适用情况★
1. 业主长期有投资活动的建设工程 2. 不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程 3. 复杂的不确定因素较多的建设工程 4. 国际金融组织贷款的建设工程
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（一） Project Controlling模式的概念
Project Controlling模式是工程咨询和信息技 术相结合的产物。
Project Controlling模式的出现反映了建设 项目管理专业化发展的一种新的趋势，即专业 分工的细化。
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（二） Project Controlling模式的类型
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（三） EPC模式的适用条件★
（2）虽然业主或业主代表有权监督 承包商的工作，但不能过分地干预承包 商的工作，也不能审批大多数的施工图 纸。
（3）由于采用总价合同，因而工程 的期中支付款（interim payment）应由 业主直接按照合同规定支付。
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三、Partnering 模式
（一） Partnering模式的概述 （二） Partnering模式的要素 （三） Partnering模式的适用情况
这一趋势的具体表现主要是以下两种情况：一 是工程咨询公司与工程承包公司相结合，组成 大的集团企业或采用临时联合方式，承接交钥 匙工程(或项目总承包工程)；二是工程咨询公 司与国际大财团或金融机构紧密联系，通过项 目融资取得项目的咨询业务。
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第三节 建设工程组织管理新型模式
一、CM模式 二、EPC模式 三、Partnering 模式 四、Project Controlling模式
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20世纪70年代，随着计算机技术的发展， 计算机辅助管理的重要性日益显露出来，因 而计算机辅助建设项目管理或信息管理成为 建设项目管理学的新内容。
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20世纪80年代，建设项目管理学在宽 度和深度两方面都有重大发展。在宽度 方面，组织协调和建设工程风险管理成 为建设项目管理学的重要内容。在深度 方面，投资控制方面出现一些新的概念， 如全面投资控制（Total Cost Control）、投资控制的费用(Cost of Cost Control)等；进度控制方面出现多 平面（又称多阶）网络理论和方法；合 同管理和索赔方面的研究日益深入，出 现许多专著等等。
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（一）EPC模式的概念
EPC为英文Engineering-ProcurementConstruction的缩写
EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、 石油开发和基础设施（Infrastructure）等建 设工程。
34
（二） EPC模式的特征★
与建设工程组织管理的其他模式相比， EPC模式有以下几方面基本特征： 1. 承包商承担大部分风险 2. 业主或业主代表管理工程实施 3. 总价合同
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（三） EPC模式的适用条件★
由于EPC模式具有上述特征，因而 应用这种模式需具备以下条件：
（1）在招标阶段，业主应给予投标人充 分的资料和时间，以使投标人能够仔细 审核“业主的要求”，从而详细地了解 该文件规定的工程目的、范围、设计标 准和其他技术要求，在此基础上进行工 程前期的规划设计、风险分析和评价以 及估价等工作，向业主提交一份技术先 进可靠、价格和工期合理的投标书。
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一、工程咨询的概念
（一）工程咨询的概念 （二）工程咨询的作用 （三）工程咨询的发展趋势
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(一)工程咨询的概念
所谓工程咨询，是指适应现代经济发 展和社会进步的需要，集中专家群体或 个人的智慧和经验，运用现代科学技术 和工程技术以及经济、管理、法律等方 面的知识，为建设工程决策和管理提供 的智力服务。
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（三）按服务阶段分
从专业化建设项目管理公司为业主服务角 度考虑。根据为业主服务的时间范围，建设 项目管理可分为：
1、施工阶段的项目管理 2、实施阶段全过程的项目管理 3、工程建设全过程的项目管理
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三、建设项目管理理论体系的发展
建设项目管理的基本理论体系形成于20世纪 50年代末、60年代初。它是以当时已经比较成 熟的组织论（亦称组织学）、控制论和管理学 作为理论基础，结合综合建设工程和建设市场 的特点而形成的一门新兴学科。当时，建设项 目管理学的主要内容有：建设项目管理的组织、 投资控制（或成本控制）、进度控制、质量控 制、合同管理。建设项目管理理论体系的形成 过程与建设项目管理专业化的形成过程大致是 同步的，两者是相互促进的，真正体现了理论 指导实践、实践又反作用于理论、使理论进一 步发展和提高的客观规律。
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（一） Partnering模式的概述
1. Partnering的概念 2. Partnering协议 P169-170 3. Partnering模式的特征
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3. Partnering模式的特征
（1）出于自愿 （2）高层管理的参与 （3）Partnering协议不是法律意义上的 合同 （4）信息的开放性
相同点 不同点
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相同点
1、工作属性相同，即都属于工程咨询服务； 2、控制目标相同，即都是控制项目的投资、
进度和质量三大目标； 3、控制原理相同，即都是采用动态控制、
主动控制与被动控制相结合并尽可能采 用主动控制。
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不同点
1、两者的服务对象不尽相同。 2、两者的地位不同。 3、两者的服务时间不尽相同。 4、两者的工作内容不同。 5、两者的权力不同。
建设工程日趋大型化和复杂化，工程咨询和 工程承包业务日趋国际化。建设工程组织管 理模式不断发展，出现多种模式；建设工程 投融资方式出现多种方式。
这一趋势的具体表现主要是以下两种情况： 一是工程咨询公司与工程承包公司相结合， 组成大的集团企业或采用临时联合方式，承 接交钥匙工程(或项目总承包工程)；二是工 程咨询公司与国际大财团或金融机构紧密联 系，通过项目融资取得项目的咨询业务。
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（二）工程咨询的作用
工程咨询是智力服务，是知识的转让。 其作用可归纳为以下几个方面：
1. 为决策者提供科学合理的建议 2. 保证工程的顺利实施 3. 为客户提供信息和先进技术 4. 发挥准仲裁人的作用 5. 促进国际间工程领域的交流和合作
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（三）工程咨询的发展趋势
工程咨询于19世纪初首先出现在建筑业。
(二)为承包商服务
(三)为贷款方服务
(四)联合承包工程
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(一)工程咨询的服务对象
(一)为业主服务 (二)为承包商服务 工程咨询公司为承包商服务主要有以下几
种情况： 一是为承包商提供合同咨询和索赔服务。 二是为承包商提供技术交底服务。 三是为承包商提供工程设计服务
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（二）工程咨询的作用
(三)为贷款方服务 这里所说的贷款方包括一般的贷款银行、国
13
四、美国项目管理专业人员资格认证 (PMP)
PMP(Project Management Professional)是指项目管理专业人员资格的 认证。 (一)PMP对项目经理职业道德、技能方面的 要求 (二)PMP知识结构 (三)报考条件与要求 (四)考试形式和内容
14
第二节 工程咨询
一、工程咨询的概念 二、咨询工程师 三、工程咨询公司的服务对象和内容
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四、Project Controlling模式
（一） Project Controlling模式的概念 （二） Project Controlling模式的类型 （三） Project Controlling与建设项目管理 的比较★ （四）应用Project Controlling模式需注意 的问题
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（三）CM模式的适用情况★
从CM模式的特点来看，在以下几种情况下 尤其能体现出它的优点： （1）设计变更可能性较大的建设工程。 （2）时间因素最为重要的建设工程。 （3）因总的范围和规模不确定而无法准确定 价的建设工程。