万科战略地图及平衡计分卡绩效管理应用PPT课件( 45页)

目标 提高资金运作效率 提升经营利润
加大企业运营规模
树立以客户为中心的企业文 化
指标 净资产收益率 净利润 应收款回收率 总产值 收入 房地产开发项目投资 客户综合满意度
示例
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公 司 层 面 指 标 2
示例
方面 内部管理
编号 M1 M2 M3
M4
M5
M6
目标 加强成本控制 加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 资本市场融资 加强规划能力
给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
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描述战略：战略地图
财务方面
提高股东价值 收入增长战略
利润战略
建立长期独特的优势 新收入来源
增加客户价值 客户利润率
改善成本结构 提高资产利用率
单位成本
资产利用
客户方面 内部方面
价格
产品/服务特性
客户价值法则
关系
质量 时间 可选择性 功能 服务 关系
客户满意
并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解
维度 编号 关键考核目标
运营中心 成本管理组 综合计划组 投资发展组 营销策划部产品研究部客户服务部项目部 工程技术部 行政人事部财务部
F1 销售收入
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F2 利润总额
财务 F3
可控管理费用
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Байду номын сангаас
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F4 销售毛利率
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现 组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实 施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升 到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非 财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡， 外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩 的平衡等多个方面。
加强项目管理
提高核心员工队伍素质
指标 成本偏差率 成本管理体系的建立 前期项目研究和项目决策能力的提 升 项目融资计划完成 筹备企业融资 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ） 员工责任心加强（通过绩效考核24和 访谈调查）
年度 目标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 见下 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标 2006年 中 航 地 产 KPI指 标
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C1 客户满意度
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客户/市场C2 投诉处理
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C3 准时交付率
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M1 目标成本变动率
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M2 土地储备量
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M3 融资计划
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流程 M4 项目整体进度偏差率 √
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M5 工程质量合格率
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M6 安全事故
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M7 设计创新
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能力 L1 L2
出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分
出现一次验收不合格扣10％
项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告
工程供方评估体系的建立
对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库
工程报批报建的及时性
（实际进度－计划进度）/计划进度×100％
工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％
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绩效管理与传统的绩效考核的区别
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绩效管理流程
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绩效管理应该成为公司经营目标实现的 工具
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组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织 目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的
人 职部组 力 能门织 资 部职结 源 门能构 管 与规设 理 项划计
目 处 职 能 接 口
五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式 （pattern）、定位（position）和观念（perspective）。 • 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划 在先，行动在后。 • 战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 • 战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 • 战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的 “位置”。 • 战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感 知世界的方式。
战略 财务方面
考核 目的
考核 指标
目标
具体 措施
客户方面 流程方面
学习与成长
平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理
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集团及各公司考核指 标体系示意图
集团3-5年战略规划 1、翻译
集团考核指标 2、分解至各公司
集团本部 考核指标
本部可操 作指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
**公司考 核指标
工程技术部工程技术部 工程技术部工程主管领导 工程技术部计划管理组 工程技术部计划管理组 工程技术部计划管理组 工程技术部产品研究部
产品研究部成本管理组 产品研究部成本管理组 产品研究部营销策划部 产品研究部客户服务部 产品研究部项目部 产品研究部计划管理组
每月不少于2次 定性指标
定性指标 定性指标
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哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
战略的成功执行三要素
使命
我们为什么存在？
价值
什么对我们重要
愿景
我们的希望是什么？
战略
我们的对策
战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点）
如果你不能衡量， 那么你就不能管 理
如果你不能描述， 那么你就不能衡 量
目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么）
股东满意
战略成果
客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 7
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通 过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关 系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与 员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
万科战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用
2008年12月
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前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
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金地集团第三季度各公司平衡计分卡
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目录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用
1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示例、 部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目标责任 书示例）、
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标
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在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书
示意
成本经理目标责任书
指标
财 务 40％
营 运 40％ 客 户 5％ 能 力 15％
销售收入指标 利润指标 销售毛利率 部门可控性管理费用指标 重点工作目标评价 外部客户满意度 员工综合满意度 员工培养计划
工程管理标准化建设
建立工程管理标准体系
对设计管理的配合程度
工程对设计的支持程度
设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率
预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
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绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
员工综合满意度 员工培养计划
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根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标