战略地图与平衡计分卡
《战略地图与平衡计分卡》 新版
战略地图与平衡计分卡实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
主讲课程：1、《MCT管理教练技术》2、《MTP中层管理技能提升训练》三3、《高效能人士的七个习惯》4、《高效沟通与激励》5、《目标与计划管理》6、《高效能团队建设》为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
IT战略地图和平衡计分卡
1. 战略地图
2.平衡计分卡
战略主题
战略目标
测量指标
财务构面
(Financial)
降低IT运维成本
F1、降低软硬件故障
F2、约定俗成重大故障恢复时间
软硬件维护费用与投入总费用比
软硬件故障次数
重大故障恢复时间顾Fra bibliotek构面(Customer)
让公司员工方便、快捷、安全的使用信息系统
C1、软硬件建设
打造IT精英团
L1、关健技术岗位人才的引进
L2、人才的培育
系统分析师数量
项目管理师数量
数据库管理师数量
技能考核
C2、提高IT服务的员工满意度
C3、提供高质量的员工IT知识培训
软硬件建设费用
员工的IT满意度调查
IT培训的项目种类、培训次数
内部流程构面
(Internal)
协同运作
知识管理
有效的风险管理
完善的IT管理制度
I1、建立满足工程总包的集团管控系统平台
I2、实现显性知识和隐性知识共享，提升应变和创新能力
I3、建立健全的数据安全和备份机制
平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面financial降低it运维成本f1降低软硬件故障f2约定俗成重大故障恢复时间重大故障恢复时间顾客构面customer让公司员工方便快捷安全的使用信息系统c1软硬件建设c2提高it服务的员工满意度c3提供高质量的员工it知识培训员工的it满意度调查培训的项目种类培训次数内部流程构面internal完善的it管理制度i1建立满足工程总包的集团管控系统平台i2实现显性知识和隐性知识共享提升应变和创新能力i3建立健全的数据安全和备份机制i4确保系统的兼容性适应性稳定性i5规范it行为提高工作质量和管理有效横向
战略地图四个层面之间的逻辑关系
战略地图四个层面之间的逻辑关系1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。
1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。
2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。
至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。
卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。
在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：i. 财务层面（Financial perspective）ii. 客户层面（Customer perspective）iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：Ø战略平衡各种力量的矛盾；Ø战略以差异化的客户价值主张为基础；Ø价值通过内部业务流程来创造；Ø战略包括并存的、相互补充的主题；Ø战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。
战略地图与-平衡计分卡的应用
战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。
按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。
战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。
当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。
因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。
但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。
它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。
其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。
第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。
比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。
第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。
正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。
很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。
所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。
战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。
平衡计分卡与战略地图
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平衡计分卡将使命-愿景-战略和 日常工作链接起来 使命
我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
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平衡计分卡蕴含因果逻 辑关系
实现愿景
财务结果
驱动财务结果...
客户受益
为客户带来独特的利益...
内部能力
建立战略能力..
知识、技能、系统和工具
装备我们的人员...
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平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
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平衡计分卡需求评价（续）
12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 11.我们的组织采取了许多行动方案，但它们并非全都是真正的战 略行动方案。 12.在我们的组织中，集体一致同意的事情却很少有人对其负责。 13.人们倾向于固守在自己的“领地”里，结果是部门间缺乏合 作。 14.我们的员工在为客户提供服务时，却难以获得客户的关键信 息。 15.在我们的组织中，优先权通常取决于当前必需之事或“火烧 眉毛”之事。 16.我们的经营环境在变，为了取得成功，我们也必须随之而变。 17.我们面临来自向利益相关者展示成果而不断增加的压力。 18.无论是财务指标还是非财务指标，我们都没有明确界定其绩 效目标值。 19.我们不能在一页文件或“地图”中清晰地描述我们的战略。 20.我们有时做出的决策对短期有利而对长期的价值创造却有害。
战略地图和平衡计分卡
公司战略地图
相关定义与说明
1.战略增长点：指通过新能源开发、进入新的行业发展领域、积极拓展外部市场等经营管理活动，实现战略意义上的新的经济增长点。
2.构建资源和环境和谐：体现资源的合理开发和利用，实现资源利用经济效益、环境效益最大化和可持续发展。
3.长效成本指数：从两个方面反应了预算管理的质量：其一、合理控制预算增长，控制预算的波动性；其二、预算控制有力。
4.胜任力发展：胜任力发展是对岗位员工岗位胜任力的考核要求，其中，对不同管理层面的干部胜任力进行分别的阐述，包括领导力和执行力要素等。
5.管理人员组织承诺：指管理人员不仅仅与公司之间建立劳动合同契约关系（基于雇佣）和岗位契约（基于岗位职责），同时，强调管理人员与企业之间应当建立和谐的心理契约（基于动机），并通过胜任力管理提升和发挥这种心理契约的重要作用。
平衡计分卡与战略地图(案例)
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
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组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
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顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
战略地图和平衡计分卡的关系,企业战略地图的重要意义
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。
它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。
该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。
平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。
战略地图是平衡计分卡的进一步发展。
在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。
我们通常称之为战略焦点或战略主题。
同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。
战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。
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战略地图与平衡计分卡
为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
战略的生命在于在制定以后的执行与修订。
战略地图与平衡计分卡作为支持战略的工具，不仅可以描述战略使得员工理解战略与自身工作的关系，也可以支持战略实施，用来检讨战略与管理战略。
战略地图与平衡计分卡对战略有很好的支持作用，但是，这种支持一定是建立在公司有战略的基础上，建立在公司有实施战略的组织、流程与制度上，建立在有业已形成的较为稳定的战略执行团队上。
本课程将指导有战略制定与管理经验、绩效管理经验的职业经理人、人力资源部门管理者如何根据自己公司的现状与发展要求利用好战略地图与平衡计分卡。
通过本课程，可以使学员知道：
●什么是战略地图
●什么是平衡计分卡
●组织必须自觉地制定战略；
●战略必须得到检验。
战略检验工具是战略地图与平衡计分卡；
●战略地图与平衡计分卡是一种个性化的工具。
必须个性化的企
业文化相适应。
通过本课程，可以使得学员达成以下行为与心态效果：
●掌握利用战略地图与平衡计分卡把宏观的战略落实在每个部门细致的工
作中；
●掌握战略地图与平衡计分卡帮助业务部门清晰了解自身工作支持战略的
实现方式；
●掌握利用战略地图与平衡计分卡在琐碎、冗杂的工作事务中体现对组织
战略的支持；
●掌握利用战略地图与平衡计分卡帮助部门的业务规划更加有针对性地实
施战略；
●具备“岗位立业”的意识。
以运营的思维考虑岗位工作的投入与产出；
●自觉检讨行为过程与结果和组织战略之间的关联，自觉从细部工作支持
组织战略的实施；
●在制订部门绩效考核计划时，自觉将公司级的考核指标分解到部门；◆课程大纲
1战略与战略管理
1.1什么是战略
•战略的概念
•战略是如何形成的
•战略需要管理
•战略案例
1.2战略任务的系统化结构
•战略任务的社会目标
•战略任务的经济目标
•战略任务的市场目标
•战略任务的管理目标
1.3战略制定实操
2战略的实施路径——战略地图
•战略地图：规划战略的实施路径
•战略地图：关注关键成功要素的打造与强化•战略的关键成功要素：CSF
•如何确定CSF并制订战略地图
•战略地图案例
•讨论：本公司战略地图
3战略的实施保证
3.1人资保证。