对内地某品牌中介公司的诊断报告

对某品派中介公司的诊断报告
本人入店考察自2007年6月20日开始至2007年6月27日止，其间分别与区经理、店长、经纪人就薪资架构、培训实施、业务流程、业务工具、中介行业定位、理解等方面进行了沟通，并对单店业务操作进行跟踪观察，现诊断如下：
一、品牌
目前中介行业因发展时间短、准入门槛低导致真正的品牌尚未形成。

行业形象不好、产品同质化严重是当前的现状。

在消费者的认知行为中，目前石家庄的中介行业只有2个品牌——小中介和大中介。

而大中介和小中介内在的区别是规模的大小，消费者认知层面上的区别也只是安全因素上的保障。

目前行业所处的发展阶段是“黎明前的黑暗”，市场膨胀，烽烟四起，边戍侧窥，之后正进入洗牌阶段，之后真正有竞争力的品牌就会存活并瓜分市场，其余的在浑水摸鱼淘到一桶金后会消亡。

XX不动产的VI中LOGO的部分是XX市本土中介公司中最优秀的，有亲和力、识别率高。

但是其它诸如店面陈设、员工着装等方面与之不能相匹配；知名度一般；美誉度一般；品牌特点没有。

简言之——铠甲不齐、内功全无。

品牌现有的东西没有充分的发挥。

大多数员工没有主动介绍公司的意识，在消费者主动询问时也只是告知“我们全市有XX家店”。

对于公司在全国、全省的发展、集团的背景、本土公司等优势“卖点”没有充分借助，同时不会运用FB销售法使自身特点转化为消费者的
利益。

品牌性格和品牌特点缺失。

公司内部的企业文化是有的，而且比较强势，但在消费者普遍认知层面的品牌“特点”是空白的，没有“特点”的品牌其实不是品牌。

而这种“特点”一方面需要“桃李不言下自成奚”式的市场默认积累（例如正大买房快，反馈及时），另一方面需要公司有意的挖掘和塑造（例如CENTURY21不动产不炒房、不吃差价）。

品牌特点塑造没有提上日程；没有系统的品牌介绍说辞；品牌识别上缺少对消费者全方位的感官刺激；知名度、美誉度波澜不惊。

二、业务
思路决定套路，套路决定出路。

首先在业务流程之上的是对行业的理解和自身的定位，正确的行业理解和自身定位决定业务流程的出发点是否正确。

我们传统的对中介行业的理解是“信息配对+代办”，自身定位是“中介人”,于是就导致我们的业务人与员在遇到目前经常遇到的要价高的房主和出价低的客户的时候缺乏谈判方法、产生抱怨，甚至把这种客户当作敌人。

正确的定位应该是“代理人”和“顾问”，“代理人”是指让客户感觉到你是站在他的立场、争取他的利益；“顾问”是指用专业的知识帮助客户在客观的前提下高性价比的实现其目的。

例如：当我们遇到要花很少的钱买到很好的房子的客户时，大多数经纪人都会告诉客户“找不到，某某地方的房子都是多少多少钱的”然后让客户自己去想解决方案，很可能客户流失。

正确的做法之一应该是帮助客户发现、发掘其真实需求，帮助其找到最大限度满
足其要求的房产。

一般购房需求有三个属性：1、价位；2、面积户型；
3、地段。

遇到上述客户的时候我们的经纪人应该通过与客户沟通找到上述3个属性中客户属于“必要条件”的一到二个属性，改变其属于“充分条件”的另一个属性。

我们的产品是服务，中介公司不宜把精力放在一些“人无我有”的产品的研发上，因为这个行业目前甚相当长一段时间内没有太多的产品可研发。

“人有我优”才是这个行业的核心竞争力，因为随着政府对行业的规范和干预这个行业的品牌塑造只能是通过消费者进行消费体验后的口碑传播来实现的。

“人有我优”的实现是通过业务流程的精细化、标准化来实现的。

精细化是指对业务中各个环节的把控，标准化是指SOP。

精细化和标准化属于说易做难的东西，想做到的话需要以客户感受为出发点，以提高成功率为目的，以流程环节衔接推进为关键点进行研发。

但是往往能做到以上几点的人没有行业经验，有行业经验的人达不到上述高度。

例如我们行业里普遍存在“电话卖房”的现象，电话里是卖不了房的。

那么我们的程序里需要告诉业务员接听咨询电话的目的是什么？——一、了解来电渠道；二、争取面谈。

如何做到呢？——一、。

二、。

三、。

业务操作比较粗放。

例如房源客需没有质量划分，没有相应得回访周期的要求；房源不经勘查就录入系统，在推荐时也没有与房源经纪人实现沟通的意识，导致房源推荐不准确，在客户面前树立不专业
的形象。

业务流程中的接听、接待、勘查、带看、磋商、签约、售后服务、客户维系各个环节应该有统一的标准要求、注意事项，以及相应得表单。

业务工具缺失。

我们的业务表格基本是没有。

这样经纪人自身没办法对业务环节进行把控，店长的管理也很费力，想实现标准化也不可能；据说有些表格原来有，后来因来自经纪人和客户的推行阻力而放弃。

那么首先一点是表格一定要有；第二点是表格工具的设计一定要科学有可操作性；第三点是一定要向各级使用者进行“推销”和辅导（公司的“外部营销”和“内部营销”同样重要，而强势文化的企业往往“内部营销”做的不好）；四是要坚持，五是要持续跟踪和随时调整。

店长职能太弱化，导致单店对商圈没有控制力，甚至没有真正的商圈意识；
没有个人营销意识。

经纪人制代替大锅饭，办行销代替纯坐售是行业发展的必然要求，相匹配的下一步就是个人营销意识的推广；
星级顾问制。

经纪人行业的业绩评定以一个月为周期不够科学，建议以三个月为周期；升级容易、降级也容易导致激励效果不能实现；单纯个人业绩的一元价值取向导致老带新热情不够；在单店只有3—5人的前提下实行垂直提成意义不大，要么大规模增加人员数量，要么回到扁平化管理，强化店长职能；
晨夕会缺失或不得要领。

而作为一个成员年轻、挫折感强的行业销售团队晨夕会非常重要。

三、培训
房产中介的经纪人相当于传统生产型企业的“设备+工人”，所以房产中介的培训相当于传统生产型企业的“设备更新、维护、省级+工人培训”；所以在当前市场环境下房产中介行业的人员培训是中介最重要的工作。

培训解决的是“开单率”和“保留率”的问题，在一个团队里，天才占5%、不能改变的坏孩子占15%，其余80%都需要培训。

甚至可以说在一定的公司机制和薪资架构前提下，培训就是房产经纪公司的一切。

房产中介企业对培训的需要凸现的比较晚致使房产中介行业的培训起步比较晚，所以是当前中介企业普遍觉得培训重要又普遍做不好培训的原因。

不是优秀的经纪人就能培训别的经纪人；不是优秀的培训师就能培训房产经纪人。

所以需要企业培养本行业的优秀的培训师。

“管理”，“管”是基于基本制度的队团队成员的控制，“理”是培训和辅导。

”所以作为一个管理者，培训属于一项基本的管理技能。

但是由于现在中国真正合格的职业经理人本身就确失，加上中介行业低收入导致的从业人员基础水平差，加上本公司人员过分的年轻化，导致管理者普遍培训能力不足。

另外营销行业的培训本身就比其他培训难度大，所以需要花大时间、下大力气进行培训人才的培养。

培训架构方面需要系统化。

首先是横向的系统化，即不同岗位的人员有不同的培训、不同阶段的经纪人有不同的培训；然后是纵向的系统化，即培训需求如何客观科学的发现和调研、课堂后的跟踪、反馈、效果评估和课程更新以及相应的讲师激励。

目前的理念培训与业务培训之间的水平落差过大，应强化业务培训的数量和质量，对培训课程要严格把关，“育人须慎”，个人经验不一定可以推广；
同时要对培训人员进行专业的培训。

公司的业务目标实现以来的是压力分解，但是优秀的企业不但进行压力分解，还会给接受压力者提供解决方案。

解决方案这一点上公司目前处于缺失状态。

需要通过系统化的，随时把握业务发展脉搏的培训以及各层人员意识的转变来解决。

市场在变化，行业在发展。

跟上市场发展的步伐能生存；超越半步能优秀；后之后觉，抱残守缺会牺牲。

需要从行业认知上重新对行业和对自我进行审视、对操作进行调整。

行业前景是乐观的，大有前途。

因接触公司时间较短加上水平所限，上述观点或会片面、或会偏颇、或会过激；粗识浅见，姑妄言之；言语不恭，唯拳拳之心！
2007年6月27日。