组织变革

组织变革(Organizational change)：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。

组织变革是组织保持活力的一种重要手段。

在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，达成组织稳定成长，致使组织绩效提升，此适应环境与组织调整策略，称为组织变革。

组织变革的基本步骤：
（1）确定问题
（2）组织诊断
（3）制定变革策略并加以实施
（4）评估变革效果
根据上述组织变革定义，组织发生变革的原因可分为内部力量与外部力量，前者包括组织内部所有权或经营权变化、组织过度僵滞等等；后者包括：产业竞争环境变化：关键资源变化、市场变化、竞争者变化、科技技术变化等等；一般社会经济环境变迁：政治、经济、法律变化等等。

组织变革类型与过程
组织变革类型依组织内部发动变革之主动性程度，可分成主动性（Proactive）变革，以及反应式（Reactive）变革；组织变革类型依组织发生变化速度，可分成跃近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）变革，以及渐进式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）变革；组织变革类型依变革标的层次，约可分成组构结构层次、组织策略调整层次、营运层次、以及组织内部成员知觉层次。

组织应根据其内部条件以及外部环境分析，选择适合当时情境之变革类型。

所有的组织都会不断地进行一定的变革。

组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。

组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。

因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。

组织变革可以大致分成三类。

（1）适应性变革。

这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。

（2）创新性变革。

这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。

（3）激进性变革。

这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。

1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。

由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。

组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。

进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。

组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。

这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。

全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。

与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。

通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。

组织变革理论初始者Lewin将组织变革过程分成三个阶段：
解冻（unfreezing），提升变革动机。

变革行动(moving)，变革策略执行。

再冻结(refreezing)，强化组织新均衡。

在此基本分析原型下，许多组织理论专家延伸出更贴近企业组织变革管理的变革过程，以John Kotter(1998)为例，其指出八阶段变革流程：
建立危机意识。

成立领导团队。

提出愿景。

沟通变革愿景。

授权员工参与。

创造近程战果。

巩固战果并再接再厉。

让新作法深植企业文化中。

组织变革抵抗与变革修正调整策略
组织是由许多个体所组成，抵抗组织变革的原因可分成两类：组织成员部分以及组织系统部分，前者包括：无力感、误解、对未知之恐惧、变革疲乏等等；后者包括组织惯性、组织阶级权力冲突及反弹、组织系统及文化冲击等等。

面对组织变革抗拒力量，变革执行者应进行组织成员组织承诺、知觉、态度调查，找出组织变革抵抗之关键因素。

提供更多变革讯息，及加强沟通与变革教育。

找出更清楚的变革关键需求，具体化愿景：
核心理念及对改革后未来之鲜明描述，以提升组织对改革之期望值。

执行变革绩效机制，鼓励变革初始成功范例，增强成员参与变革之动机。

强化变革策略执行过程的变革领导能力，这包括协商能力、处理冲突能力、有技巧的操纵与高压施行能力，以提升组织变革之驱策力（Driving forces），降低组织变革之抵抗力（Restraining forces），进而达成组织变革目标。

大变革对于企业来说，往往只有生或死两种选择，要么焕然一新，要么伤筋动骨。

当下，很多中国民企已经度过了创业期，进入了第二代、第三代交接班的时候了，而且企业的内外环境都产生了很大的变化，无论是变革“祖宗之法”，还是抑制元老，推行新政都成为大多数企业基业常青的必由之路。

在所有的变革中，元老派通常都是企业变革的“死门”，因为变革通常就是拿他们开刀，所到之处刀声霍霍。

因此成功的变革胜就胜在要么诱之以利，得到多数元老的支持，如宋朝
赵匡胤的杯酒释兵权；要么铁腕施政，抑制住所有元老的势力，但稍有不慎则后患无穷。

企业组织的相对稳定性是就企业组织的整体性而言，整体统观在较长一段期间内企业组织稳定不变，不可大肆改朝换代伤筋动骨。

而动寓于静，寓于细微，不随时局而变势必淘汰，所以变革永恒。