企业变革-公司组织变革方案 精品
关于设立人资行政部、后勤管理部的
通知
公司各部门：
公司现有组织架构是在公司发展壮大的过程中逐步建立起来的，在公司的不同阶段发挥了积极而重要的作用。目前，公司处于转变发展模式的关键时期，从简化管理程序、提升管理效率的角度出发，需要对现行的管理体制进行梳理，对组织架构进行调整。经公司研究决定：
设立人资行政部、后勤管理部。
同时撤销董事长办公室和总经理办公室，其职能合并到人资行政部。
郑州市辉邦电子科技有限公司
20XX年4月20日
附件：1、人资行政部部门职能及定员设置
2、后勤管理部部门职能及定员设置
3、绩效考核表
附件1
人资行政部职能
人资行政部定员（7人）
经理1名
绩效薪酬主管1名
公共事务主管1名
行政主管1名
文秘2名
招聘专员1名
行政文员1名
附件2
后勤管理部职能
后勤管理部定员（32人）
经理1名
保安队长1名
保安员6名
司机班长1名
司机2名
厨师7名
菜买1名
餐厅服务员4名
保洁员4名
宿舍管理员2名
维修工1名
网管1名
文员1名
附件3（略）
待公司确定进行此变革时再予以定立绩效考核表。
关于现代企业管理中组织变革问题~
本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日
授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐
网络经济下的企业组织结构变革(doc 8)
网络经济下的企业组织结构变革 摘要：介绍了网络经济下组织结构应该具有的新特征，提出了网络组织这种新的企业组织结构,探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。 关键词：网络经济企业组织结构企业组织结构变革 科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看，它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展，企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中，组织结构的变革最为明显。 1.网络经济对企业组织结构变革的要求 在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉，传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。同时,世界经济全球化的推进，科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征: 1.1 扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是，这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下；组织内部信息传递不畅等。为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信 息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。 １.2 网络化 企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成 网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。 １.３虚拟化 传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功
组织变革发展策划方案研究
扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。 “我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。” 1 袁晓悟的发言
袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂
企业组织复杂性、存在时间与变革次序模式之间关系的研究
企业组织复杂性、存在时间与变革次序模式之间关系的研究 [ 摘要]基于组织变革次序模式相关研究成果，探索次序模式形成的前提条件，采用实证方法研究不同组织内部环境条件下不同次序模式出现的可能性。研究发现，企业组织本身的复杂性程度会对组织变革的影响力、层级、开放性次序模式产生显著影响，而组织存在时间不会对次序模式产生影响。这表明，组织变革次序模式的选择的关键前提不是组织单元的自身内容，而是其与周边组织单元之间的关系。 [ 关键词]复杂性；存在时间；组织变革；次序模式 1、“次序”的重要性战略转型及组织变革的“次序”特征从本世纪初开始得到学者们的普遍关注[1] ，AMJ 、AMR 等学刊相继出现了一些探索性研究[2] 。“次序”问题存在和具有重要意义的前提是组织变革表现出过程性，即组织变革表现为一个持续进行的较长期的过程，而非一些学者所认为的激进过程（所有组织变革行为基本在同一时间发生）。在组织变革的“过程观” 被更多人接受的前提下，其“次序”问题的重要性就俞加凸显。狭义的“次序”问题即企业内不同组织单元在组织变革过程中所遵循的前后因果逻辑关系；广义的“次序”问题指企业组织变革行为在任何维度上所表现出的程序逻辑性。
“次序”问题具有重要意义的原因之一在于，企业内部不同组织部门或单元间在静态和行为特征上往往存在差异，如组织目标、功能要求、人员价值观、资源基础等，这些差异决定了它们需要不同的变革环境和动力来实施变革，从而对自身在整个组织变革过程中的次序提出了要求。原因之二在于企业内不同组织单元之间多存在技术、经济上的逻辑联系，如业务流程联系、生产流程联系等，这种逻辑性的客观存在也决定了组织变革必须要强调次序性。次序问题重要的深层次原因还在于，由于不同组织单元的变革刚性、扩散过程存在不同，其变革推进速度也必然不同，因此为保证组织 变革在统一时间完成，不同组织单元变革开始时间也需要保持一定次序模式。 2、研究基础 有关组织变革次序模式本身的研究主要有三类。（1）基于“影响力”维度的研究。主流观点是“组织变革应该较早开始于高影响力部门” 。如Pettigrew 等人主要从“示范作用” 角度对这一观点进行了论述：变革从高影响力部门开始可以凸显企业进行变革的决心，同时能更清晰地展露企业的战略动向，使合作伙伴进行战略调整来实现相互支持[3，4]。（2） 基于“层级”维度的研究。如Robert 对西苏格兰一家食品加工企业以“管理（制度和结构）创新”为主题进行研究，提出“新制度的构建可以先从‘中高层' 开始” [5，6]。而Jane 的观点恰相
企业组织变革实施方案
企业组织变革实施案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件：各部门权限规定 本实施案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想，就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路
?职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展 b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化。放权自主经营：a. 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任
基于企业生命周期的企业组织变革能力研究
基于企业生命周期的企业组织变革能力研究查尔斯·汉迪在《非理性的年代》中指出,我们正处于一个不连贯变化的时代,各种变化可能都是意想不到的,而这种不连续的变化则要求我们用不连续的颠倒思维来思考问题,用通俗的话来说就是要敢于怀疑、打破陈规、以非正常的方式来考虑问题。随着全球化竞争、信息时代、市场经济体制转型、产业结构调整等各种因素的影响,企业必须面对日益复杂、高度不确定的环境.自从改革开放政策在中国实行以来,中国企业就处于不断变革的大潮中,变革的内容更是涉及到公司战略、组织结构、技术、文化等各个方面。本文正是抓住这一点,以已有的企业组织变革理论和企业生命周期理论为基础,从企业生命周期的角度来探索企业组织变革,以期帮助企业衡量其是否有能力实行组织变革、怎样实施组织变革及怎样更好的评估组织变革的能力。本文除引言和结语外,共分为四个部分。 第一部分,简要回顾了企业生命周期理论的发展历程,同时对组织变革的概念、动因、类型、影响因素以及与组织绩效之间的关系进行了简述,并在对企业生命周期和组织变革相互作用的进一步分析中,提出了基于企业生命周期的企业组织变革能力的研究。第二部分,以企业生命周期四阶段模型为基础,比较系统地分析了企业生命周期与企业组织变革之间的关系,并总结出了企业发展的一般规律。第三部分,对影响组织变革能力的因素进行分析,从动力和阻力分别展开,并归纳出影响组织变革能力的最重要的因素是组织本身。第四部分,根据以上分析,建立以人为本的衡量组织变革能力的指标体系,并用模糊综合评价法进行评估,便于组织变革能力量化,使企业认清组织变革能力的现状,找出影响变革能力的指标,从而对企业的弱势发展能力有针对性的提高,不断加强和增强企业可持续发展能力。 本文在已有的研究成果基础上,以管理学相关理论为基础,综合运用组织行为学、心理学、运筹学等理论,运用模糊综合评价法来进行研究,希望通过本文的探索,能够揭示企业组织变革与企业生命周期之间的关系,构建衡量企业组织变革能力的指标体系,进而实现良好的经营业绩,延长企业寿命。
【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)
长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，
第九章 组织变革
第九章组织变革 【教学目的】 通过本章的教学帮助学生运用“组织适应环境”和组织学习等观点，从外部环境因素和组织内部因素两个方面认识组织变革的必要性，并根据组织变革的动力所在，挖掘组织变革的内在规律，掌握组织变革实施的模式和方法。了解组织变革的成本问题，掌握组织变革的影响因素和相应的策略选择。 【教学课时】 2课时 【教学内容】 【走进管理】 经营环境变化与美国银行业组织结构变革 在美国银行业，由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了很大的变化。银行金融服务业不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。 所以，自80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。这些银行中很大一部分都由一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。 确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行帐号领导们就必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持。 正如约翰?科特和伦纳德?施莱辛格在《选择变革的策略》（载《哈佛商业评论》，1979年3-4月号）一文指出的那样，银行的领导在推进结构重组是，可以采取一些对策和办法。科特和施莱辛格分析说，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革新付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不想念管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。 在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断被提醒并意识到，制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素，即需要有一个明确的目标；必须了解环境条件的动态性；是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？ 科特和施莱辛格概述了几种策略，可供管理人员用来策划变革的行动计划： （1）员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解决的办法； （2）参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程，并邀请他们帮助你决策主采取哪些行动； （3）促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其它可能的帮助； （4）协商：给变革的抵制方一些刺激，以争取他们的协作；
基于知识管理的企业组织变革研究
基于知识管理的企业组织变革研究 随着经济全球化的不断深入和信息网络技术的迅猛发展,知识已经成为重要 的要素进入社会生产领域，一个以知识为基础、高技术产业为支柱的全球一体化的经济格局正在形成。作为微观主体的企业，其管理模式和制度必将发生新的变革,以适应新的经济形态。本文基于知识管理和组织变革的理论，及知识经济的本质特征与内在要求，探讨企业管理变革的内容和方向。 一、知识管理的内涵 知识管理早源于美国，其理念和实践始于19世纪80年代。20世纪70年代~ 80年代：开始出现一些超文本应用系统，依赖人工智能和专家系统的知识管理系统(KMS)以及诸如知识获取” 以知识为基础的系统”和基于计算机的存在论”等观念。 YogeshMathotra认为：知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化情况下服务于组织适应、生存和能力等关键问题的活动。” KarlErikSveib从认识论的角度对知识管理进行定义，认为知识管理是“利用知识的无形资产创造价值的艺术” DavidJ.Skyrme认为：知识管理是对重要知识(VitalKnowledge)及其创造、收集、组织、使用等一系列流程的显性的、系统化的管理。它注重于将个人的知识转化为组织的知识并使之得到适当的运用。” 从上述知识管理的诸多定义中，许多观点虽然有可取之处，但却不够全 面。在赞同YogeshMathotra观点的同时，认为理解知识管理的内涵有必要掌握其任务和核心。知识管理的任务是要管理好智力装备，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。 二、组织变革理论
所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。 Lewin 认为成功的组织变革应遵循三个步骤:解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson 及Wesley 的计划性变革模式，将Lewin 所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为:发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式,将变革的程序分为五个阶段，即:感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤:解冻、改变与再冻结。三、基于知识管理的企业组织变革的几点思考 企业如何应对未来诡谲多变的环境，日益艰难的经营环境，诚如变革管理所谈到的：改变是一不变的铁律。知识经济时代对企业的变革管理提出了新的挑战，打破传统的组织结构限制，对原有的组织进行创新管理，变革是不可或缺的步骤。 1. 传统以生产为导向逐渐转型为以服务顾客为导向。传统的官僚组织科层制的典型特点是严格的专业分工、部门分工下的业务过程，在知识经济时代将大大改观，取而代之的方式是跨专业学科、跨部门和跨地域的多层面的交互式业务过程。因此，官僚式的多层次组织不再有效，需建构跨部门之网状组织，才能打破固定组织之藩篱，相互学习。惟有如此，知识才能快速分享、扩散、利用和再产出。 2. 创造学习、交流、分享氛围，建立学习型组织。知识管理重要的因素是人与知识，而知识需要分享才会产生倍数效应，有交流才能更完整、有价值；而 交流活动通常会受时空之限制，因此必须借助信息科技的运用方能事半功倍。这一切都有赖于变革管理的协助，正是知识管理的导入后终将成为文化的改变，特别是学习型组
企业组织变革实施方案
企业组织变革实施方案 目录 一、组织变革基本框架··············································P03 二、部门组织职能设计··············································P08 三、相关配套问题说明··············································P31 四、组织变革保障体系··············································P38 附件：各部门权限规定 本实施方案依据前期《战略定位与组织变革》的相关指导思想，就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作的纲领性文件。 一组织变革基本框架 1.1 组织变革思路 ?职能部门按占用的资源分类，考核相关资源的配置开发效率 ?业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割 经营体制转型:企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求 组织变革说明 培育核心人才: a. 通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展
b.打破国企的裙带关系和论资排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化。放权自主经营：a. 强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对市场的快速反应 b. 进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任 传递市场压力: 事业部之间建立内部市场结算体制，将外在市场压力传递到公司内部，便于增强内部的市场观念，提高全员的市场意识和质量成本意识，加快 内部经营运作效率 分解经营风险: 将各主要事业部作为公司的利润中心，进行独立考核，有利于减小公司的整体经营压力，实现经营风险的有效分解，并为未来公司发展建立新 的利润增长点 1.2 职能部门提升 1.3 业务单位重组
企业组织变革中的员工激励策略
近年来由于企业所面临的环境变化更为快捷、多样化，组织变革越来越成为企业组织理论研究与组织实践的焦点。Kotter(1995)在描述当前市场环境正在发生的一系列的变化后，分析了这些变化对市场所带来的技术上的与全球化的机会和冲击，提出了企业组织必须变革才能生存发展。新战略、看待客户的新途径、新的组织形式和新的管理系统在不连续的环境变动中不断出现。在这样的背景下，如何推动组织进行成功的组织变革就成为当前大部分企业所共同面临的一个重要难题。 为此，本文将在对组织变革的不确定性进行识别的基础上，分析指出组织变革过程中员工的变革投入对于组织变革顺利实施的重要意义。并在此基础上，从员工的心理授权的角度，提出在组织变革过程中对于员工的激励策略，以促进组织变革中的员工创新行动并推动成功的组织变革。 一、组织变革的不确定性及其影响 1.组织变革的不确定性 组织变革可以理解为组织的活动和任务的改变。这些改变的范围可以是从流程或操作上的小改变到根本的变革。Buchanan (1992)认为，组织变革是企业生命的本质，其形式多种多样，包括新的生产方式，新的工作流程以及新的组织形态，其目的是为有效适应日趋激烈竞争环境及对顾客提供更好的服务Van de Ven（1995）在对大量的组织变革文献并进行概括整理后，把这些理论按照变革涉及的单位以及变革发生的模式二个维度划分成了四个类型的学派：生命周期理论、目标论、辩证论和进化论。综合它们的思想，这些解释组织发展与变革的理论都是对组织变革过程的线性的解释，它们的一个共同特征就是认为变化都是持续不断进行的，而变化意味着不确定。因此，组织变革的最显著特征就是在组织变革的过程中充满着不确定性，组织变革过程中的不确定主要表现在以下一些方面： 组织变革中所面临问题不清晰、动态变化，并与其他一系列的变革问题相互影响，并因此导致信息收集的复杂性和困难性； 为了适应组织变革的要求，组织中原有的员工职责、角色重新界定，导致变革过程中员工的角色模糊、责任不清、任务不明确； 组织变革中大量的组织活动过程缺乏明确的规定与清晰的指导，任务过程中频繁会有意外事件，需要依赖于活动过程中的执行者个人主动识别与处理； 由于组织变革对原有的经验和流程进行更改，使得组织任务的绩效标准体系缺乏，在这种情况下，人们需要依赖于个体以及专业技能对任务的成果进行评价。 因此，所有这些不确定性意味着组织原有的组织、流程以及行动方案都面临不断的修改和完善，而如何对组织变革的过程进行管理，以不断识别与解决组织变革过程的不确定性，就成为组织变革成功实施的关键要素。 2.不确定情境下员工心理授权的意义 作为组织的长期的持续的变革活动，员工总是最接近组织的问题所在的人，并且他们在变革过程中，需要不断的自我解决问题、自我决策，以克服组织变革过程的不确定性。变革过程的组织领导会促进员工的内驱力，鼓励员工在长期的组织工作过程中努力去发挥自己的能力，持续的为组织工作努力。这种情况下，领导阶层的授权是一个重要的方面，因为由于组织变革的持续性和漫长性，而不是一次性的短期内的激烈变革，使得对于员工自身的努力和能力发挥有重要的依赖。通过授权可个以使得员工自己决定采取怎么样的变革与创造行为去提高工作绩效，为组织做贡献。 Fleidner等(1997)研究了领导和员工间的角色的变化，指出组织必须认识到领导－员工的角色正在变化，当今的员工是更为知识导向的，他们需要知道组织的使命愿景，并需要使他们参与到实现组织愿景的过程中来。研究指出，强烈的组织使命感能够统一组织成员的行为，促使他们支持和参与组织的变革，以共同实现组织的成功。组织的使命能够通过制度化形式，比如组织结构、绩效管理制度和员工激励的方式来强化员工的使命感。 在组织变革的过程中，如果能够改变组织原有的文化、惯例、组织结构等等，能够为员工带来对于自身工作的主动性意识。然而，要在组织中成功实现员工的心理授权并非易事，如果在变革过程中没有充分考虑到员工所需要的组织支持和组织资源，会导致员工的消极情绪，特别是，这些消极认知会引起员工在工作中的压力。Bowen等（1992）指出组织变革中如果不能为员工提供适当的组织支持和组织资源，不会给员工带来授权的感知。反之，在组织变革当中没有建立一个良好的变革支持环境，会使得员工缺乏激励，显示消极现象，不利于管理者对于变革实施的控制。 企业组织变革中的员工激励策略 涂辉文1谢枫2 （1．浙江理工大学经济管理学院杭州310018） （2.浙江财经学院财政与公共管理学院杭州310018） 摘要：员工作为企业组织变革中的关键参与者，对于组织变革的成功举足轻重。本文首先提出了企业组织变革所面临的不确定性，进而分析了员工心理授权对于解决组织变革不确定性的价值。之后在对心理授权的内涵特征及其影响因素的分析基础上，提出了从心理授权的角度对组织变革中的员工进行激励的策略。 关键词：组织变革；不确定性；心理授权；员工激励 基金项目：本文为浙江省自然基金项目（编号：Y6090471）阶段性成果。 涂辉文、谢枫：企业组织变革中的员工激励策略 46 ··
企业组织变革
企业组织变革 社会的变革与科学技术的发展给企业的组织变革带来了新的问题。特别是我国的企业更是如此，因为我国的企业正面临着社会与科技变化和发展所带来的双重变革压力。因此，再在原来的企业组织结构形式的框架中进行所谓的集权与分权的改革、或者进行所谓的削减中层管理者使企业更加扁平化、或者通过授权，使每个经营单位有更多的经营自主权，是不可能真正使企业适应环境的变化而有效地发展的。这就要求我们必须按一种新的思路来认识原来的企业组织结构模式，建立一种新的企业组织结构模式。 同时，我们必须认识到，企业的组织结构形式的建立和运作，都是以一定的企业治理结构模式为基础的。没有一个有效的企业治理结构模式，再好的企业组织结构形式也是不能发挥作用的。而企业治理结构模式和企业组织结构形式的建立和运用，都是人的行为的结果。它与企业目标的确定与目标的追求，与人的需求与欲望及由此形成的企业的激励机制和约束机制，与企业中所形成的权力关系及其应用是紧密相关的。 而对这些问题的认识和解决，既需要管理学的理论与方法，也需要经济学家的思维和视野。论文从四个方面对以上问题进行论述和分析。第一章首先阐述了本文研究的动机与意义，论文研究的基础与研究的方法，然后是着重介绍在本论文研究的领域内国内外研究的进展情况。本论文的研究是在吸收国内外的研究成果基础上进行的。 本章从三个方面介绍了本研究领域的研究进展情况。一是关于企业理论的研究情况。论文介绍了新古典经济学家基于知识和分工的企业解释，科斯的交易成本理论，德姆塞茨的团队生产假设及其计量问题，不完全契约理论，论文归纳了这些研究的基本要点，它们是：第一，企业与市场都是资源配置的一种机制；第二，在专业化分工协作的基础上，通过企业这种团队生产的方式，能实现规模经济和范围经济的效益；第三，企业所掌握的知识和信息决定了企业的规模边界与范围边界，也决定了企业的竞争优势；第四，契约的不完全，资产的专用性，人们的机会主义倾向产生了企业内部的管理的控制的问题；第五，可以通过垂直一体化和长期合同来减少人们的机会主义。而长期合同的应用会模糊企业与市场的关系，因此，可以把企业看成是一组相互联系的契约关系。
组织变革的设计方法
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1f8700594.html, 组织变革的设计方法 作者：陆建熙石教立 来源：《销售与管理》2016年第02期 商业历史学家阿尔弗雷德·钱德勒在1962年提出“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒的关于组织通过演进来支持战略的洞见至今依然适用。但挑战却更为复杂，因为组织必须设计成用于支持更多增长的途径，包括新产品，价值链的新步骤，新地域，新细分顾客以及新渠道。 贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误： ·错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。 ·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。 因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。 运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。 设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。 定义关键点 设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。 设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。 ·专注于业务中特殊资源的价值。 ·召集关键决策。 ·正确地界定商业边界和范围。
组织变革
?1、杜邦公司组织变革的内在是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。是实现企业的手段，的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对的要求也各不相同，如小为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为
企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构与之相配套。
关于组织优化和组织变革
关于组织优化和组织变革 2010-01-27 10:43:51来源: 全球品牌网作者: 金松跟贴1条 分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网 我们在进行组织设计的项目时，常因组织的现实与理想之间不可调和的予盾而使得方案的设计和推进困难重重，即便有时成果最终拍板定案，终有四不象、貌合神离之惑！为什么会这样呢？ 无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革，一但进入设计与“人”有关的行动中，企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆，他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进，甚至偏离！ 由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样，不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行，为便于分析如何顺利实施组织设计，这里，我们对这两个概念做出这样的界定：“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下，以做出最佳组织效率的组织结构选择（包括通常的组织“四定”：定岗定编定责定员），本质上不具备颠覆性。而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构，或者称之为理想的组织结构，本质上带有一定的颠覆性。 实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备，即便如此，在一家已经有管理历史的企业，变革也不能一步到位的实现，通常都会做过渡方案，这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化，只是力度大小不一而同而已。 即使那些选择做组织优化的企业，在具体行动中，你会发现，几乎无一例外的，在讨论方案时，总会有一股思考的力量抑或是愿望，不自觉地把设计方向推向组织变革，包括同一个人在不同的时间里，以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋，在无谓的焦虑中耗尽时间。
(企业变革)O公司组织结构变革
案例分析 Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1 对外经济贸易大学 企业管理专业2003级硕士研究生 贾琳 内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。文章以1Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen
Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。 关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议 Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。1946—1958年转向生产制造。1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公司产生了深远的影响： 1、设立以项目小组的载体的、松散的组织结构。取消原来的层级式组织结构，员工自行设立项目小组，公司成为一个由各个项目小组组成的集合。 2、取消原来的固定工作职位。员工没有具体的工作职位，可以在不同项目组间轮换，公司不设管理岗位同，实施完全的自我管理。 3、实行以移动工作台为主的开放办公室计划，引入无纸办公系统，最大限度地促进信息在公司内的自由流动，使员工有充足的获取信息进行交流的机会。 4、推行新的管理哲学和公司文化，员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数。 这种组织结构的调整对公司员工的职业发展产生了很大的影响，公司员工对这种调整看法不一，有人认同这种调整有利于员工的发展，提高了公司的创新能力，但也有人认为这种结构过于松散，员工发展机会主义过强，会导致公司混乱和无政府主义。 案例分析：
组织变革
第8章组织变革与组织创新 【同步测试】 一、单项选择题 1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。 A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同 C．组织所处的经营环境状况不同 2. ___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中 进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A．战略性变革B．结构性变革 C．流程主导性变革D．以人为中心的变革 3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。 A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性 B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系 C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景 D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间 4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____ 。 A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变 B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配 C．必须注重员工的参与 D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量 5．关于组织变革，下列____A____是正确的。 A．组织冲突是不可避免的 B．应当反对组织冲突 C．组织变革中存在压力是不利的
二、多项选择题 1．战略性变革是指_ACD_____ 。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B．组织对员工的培训、教育等引导 C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革 2．组织变革的目标应该是__ABC______ 。 A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性 C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。 A．加强流程改造 B．创新组织文化 C．创新策略方法和手段 D．客观分析变革的推力和阻力的强弱 4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。 A．正式组织与非正式组织之间的冲突 B．直线与参谋之间的冲突 C．委员会内部之间的冲突 D．个体内部的心理冲突 5．组织变革的步骤包括___ABCD____。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C．选择正确方案，实施变革计划 D．评价变革效果，及时进行反馈 三、简答题 1．什么是组织变革?组织变革的目标是什么?
如何成功实施组织变革
如何成功实施组织变革 在这个环境飞速变化的时代，任何组织只有不断变革才能在环境中生存。但是，据统计，组织变革的成功率远远低于失败的比例。组织理论专家们经过长期的调查研究，总结出了一系列组织变革的成功经验和失败教训，为我们每个企业成功实施变革提出了许多宝贵的建议。 一．组织变革通常面临的障碍 组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有： 1．过度关注成本。有些企业的领导人头脑中经常有这样一个观念，控制成本是最重要的工作。这种现象在采用低成本战略的企业中表现得更加明显。如果有一项变革不是去降低成本，那企业领导人可能就没有什么兴趣。 2．不能明确变革的收益。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。 3．缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。比如，在企业中推行绩效管理，就需要各部门互相配合，一起行动。但是，许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。 4．规避风险倾向。从人性的角度讲，组织中的个体多数是风险规避型的，在东方社会，这点表现得非常明显。而任何一项变革都会带来一定的不确定性（即风险），如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。 5．害怕利益受损。使得组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。 二．变革的战略、战术 下面的方法可以帮助我们成功的实施组织变革。 1．找到组织真正需要变革的原因并使得员工相信这个原因。如果组织没有出现危机，或者组织中的成员没有危机意识，要他们积极参加变革是比较困难的。变革的发动者要想赢得成员对变革的投入和支持就要在资组织成员中树立一种危机意识，必要的时候，着重宣传组织中的问题，把问题放大，增强成员的危机意识。 2．主动寻找适合变革需求的构思。寻找沟通通常的途经是：与管理人员交谈、指派一个任务小组专门研究变革问题、向客户和供应商发出征求构思的信函、向普通员工征求构思方案等。寻找构思的过程，也是让员工积极参与变革的好机会。 3．赢得高层的支持。成功的变革需要组织最高管理人员的支持。对于重大变革，如组织架构调整，组织的负责人必须给予支持和鼓励。对于一些小的变革，也需要相关部门的领