企业组织变革管理
组织变革管理工具
组织变革管理工具引言组织变革是企业发展中不可避免的过程，针对组织变革的管理工具可以帮助企业更好地规划和实施变革策略，确保变革的成功和可持续性。
本文将介绍一些常用的组织变革管理工具。
1.SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外环境的方法，它可以帮助企业识别组织的优势、劣势、机会和威胁。
在组织变革过程中，SWOT 分析可以帮助企业确定变革目标、制定相应策略，并预测可能的风险和挑战。
2.变革管理计划一个完整的变革管理计划包括目标设定、资源规划、时间表安排、团队组建等方面的内容。
通过制定详细的变革管理计划，企业可以明确变革的步骤和过程，确保变革所需资源的充分利用，并提前应对可能出现的问题。
3.沟通和反馈机制在组织变革中，沟通是至关重要的。
建立一个有效的沟通和反馈机制可以帮助组织领导层向员工传达变革的目的、意义和细节，并及时了解员工的反馈和问题。
良好的沟通和反馈机制可以减少变革的阻力和不确定性，提升变革的接受度和成功率。
4.变革管理团队一个强大的变革管理团队是组织变革成功的关键之一。
变革管理团队应该由具有相关知识和经验的成员组成，他们能够有效地制定和执行变革策略，并协调各个部门和团队的合作。
同时，变革管理团队需要具备灵活性和应变能力，能够迅速应对变革过程中的变化和挑战。
5.变革评估和持续改进变革评估和持续改进是组织变革过程中的重要环节。
通过定期评估变革的效果和结果，并根据评估结果进行持续改进，企业可以不断优化变革策略和执行方法，实现变革的持续成功和增长。
结论以上介绍了一些常用的组织变革管理工具，包括SWOT分析、变革管理计划、沟通和反馈机制、变革管理团队以及变革评估和持续改进。
企业可以根据自身的情况选择适合的管理工具，并根据实际情况进行调整和应用，以实现组织变革的顺利进行和成功实施。
组织变革管理报告：成功案例和实施策略
组织变革管理报告：成功案例和实施策略1. 引言组织变革管理是现代企业成功发展的关键因素之一。
随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，企业需要不断适应和调整自身，以适应外部环境的变化。
本报告将探讨组织变革管理的重要性，并通过成功案例和实施策略来阐述。
2. 成功案例一：某公司的文化变革某公司在市场竞争中一度陷入困境，因为其组织文化不适应现代业务环境的要求。
为了实现长期发展，该公司决定进行文化变革。
首先，他们强调价值观和信念，制定了明确的目标，并明确了员工的角色和期望。
然后，他们鼓励员工参与决策过程，提供培训和发展机会，以增强员工的责任感和创新能力。
最后，他们通过定期沟通和数据分析来评估变革的进展，并采取相应的纠正措施。
这一文化变革使公司转型为一个积极向上、协作高效的组织，取得了显著增长。
3. 成功案例二：跨国企业的全球化策略跨国企业面临的一个重要挑战是如何实施全球化策略，以扩大市场份额并提高竞争力。
一家成功的跨国公司通过以下方式实现了全球化：首先，他们进行了市场调研和本地化战略制定，以了解不同国家和地区的文化、法规和消费者需求。
然后，他们加强了全球团队的合作，通过分工协作，将研发、生产和销售等职能协调一致。
此外，他们积极与当地政府和合作伙伴合作，以获得本地市场的支持和资源。
这种全球化策略使公司能够在全球范围内实现资源优化和市场扩展，取得了可观的收益。
4. 实施策略一：明确变革目标和愿景组织变革的第一步是明确变革目标和愿景。
这需要组织明确反思当前状况，分析市场和竞争环境，确定需要改变的方向。
同时，组织还需要与内部员工和外部利益相关方进行沟通和协调，确保他们对变革的理解和支持。
5. 实施策略二：创建变革团队和资源配置组织变革的成功离不开一个专门的变革团队，他们负责制定和实施变革计划，并监督变革的进展。
该团队需要具备一定的专业知识和技能，并能够有效地与不同部门和利益相关方进行协作。
此外，组织还需要合理配置人力、物力和财力等资源，以保证变革计划的顺利进行。
管理学中的组织变革和变革管理
管理学中的组织变革和变革管理组织变革在管理学中被广泛研究和应用，旨在使组织适应不断变化的外部环境，并提升其竞争力。
变革管理是组织变革实施过程中的关键管理活动，涉及到战略规划、沟通、培训和员工参与等方面。
本文将探讨管理学中的组织变革和变革管理的重要性以及一些有效的实施策略。
一、组织变革的重要性组织变革是现代企业生存与发展的必然需求。
在一个不断变化的商业环境中，组织必须积极调整自身结构、战略和运营方式，以适应市场的需求。
以下是组织变革的几个重要原因：1. 适应市场需求：市场竞争日益激烈，组织需要不断变革来满足消费者的需求。
通过改进产品、服务和流程，组织可以提高其竞争力和市场份额。
2. 实现持续创新：组织变革鼓励员工提出新的想法和解决方案，促进创新。
只有适应变化并主动寻求创新的组织才能在市场中立于不败之地。
3. 提高效率与效益：组织变革可以通过优化流程、降低成本和提高生产效率，实现更高的经济效益。
二、变革管理的重要性变革管理是组织变革实施过程中的关键活动，它确保变革的成功实施并最小化潜在风险。
以下是变革管理的重要性：1. 规划和战略：变革管理帮助组织制定明确的变革目标及其实施策略。
它提供了一个明确的路线图，帮助组织成员理解变革的必要性和目标，并为变革提供方向。
2. 员工参与与沟通：变革管理鼓励员工参与变革过程中的决策，并提供及时、准确的沟通。
这有助于减少员工的不确定性和抵抗情绪，提高变革的成功实施率。
3. 培训和发展：变革管理帮助组织确定员工所需的培训和发展计划，以便他们适应新的工作要求和变革过程。
三、有效的变革管理策略为了实现成功的组织变革，需要制定和实施一系列有效的变革管理策略。
以下是几种常见的策略：1. 引领者的角色：领导者在变革过程中扮演重要的角色。
他们应该提供明确的愿景、积极的激励和适时的反馈，以激发员工的信心和参与。
2. 激励机制：为了鼓励员工积极参与变革过程，组织可以设计并实施适当的激励机制，如奖励计划和晋升机会。
组织变革的实施与管控
组织变革的实施与管控一、前言在企业发展过程中，组织变革是必不可少的一环。
然而，组织变革的实施和管控却是许多企业所面临的难题。
本文将探讨组织变革的实施与管控的关键要素及措施，帮助企业更好地实现变革目标。
二、组织变革的实施1.明确变革目标组织变革需要有明确的目标，这可以是改进业务流程、提高效率、推进战略转型等。
变革目标的明确可以帮助企业在整个变革过程中保持清晰的思路和方向，从而更好地推进变革。
2.制定变革计划在明确变革目标的基础上，企业需要制定详细的变革计划。
这包括时间安排、人员配备、资源投入等方面的考虑。
变革计划需要合理、可行，并在实施过程中及时进行调整。
3.组织变革的沟通组织变革需要将变化带给组织和组织成员，在这一过程中沟通显得尤为重要。
在变革的开始阶段，企业需要在组织内部进行广泛的沟通和宣传，向员工们说明变革的意图、原因和目标，以及变革后的组织形态和员工角色。
这可以有效减少员工的恐惧和抵触情绪，更好地推进变革进程。
4.培训和发展在变革过程中，组织需要对员工进行培训和发展。
这可以帮助员工更好地适应变化，提高业务能力，从而更好地完成工作。
培训和发展也可以增强员工的融入感和忠诚度，提升员工的工作积极性和幸福感。
5.变革的评估企业需要对变革过程进行评估，以判断变革目标是否已经达成。
这需要对变革过程中的成本、人员、业务等指标进行综合评估，并及时调整变革战略和计划，以确保变革目标的实现。
在评估过程中，企业也需要重视搜集员工的反馈和意见，了解员工的感受和需求，从而更好地推进变革计划。
三、组织变革的管控对于组织变革，企业需要适当的管控，以确保变革的顺利进行。
以下是一些建议：1.建立项目管理制度对于变革项目，企业需要建立专门的项目管理制度。
这可以确保变革项目按计划进行，有效控制变革项目的时间、质量和成本，避免出现不必要的风险。
2.变革流程的管控企业需要建立变革流程的管控机制，确保流程的规范、顺畅。
其中包括变革流程的审核、确认、实施、监控等环节的控制。
企业变革管理成功的五大关键要素
企业变革管理成功的五大关键要素企业变革管理是指企业在适应外部环境的变化、驱动内部创新和提升竞争力的过程中进行的管理活动。
而在企业变革管理的实施中，有五大关键要素是确保变革成功的关键。
一、领导力有效的领导力是企业变革管理成功的基石。
领导者应该具备明确的愿景和战略，能够准确地识别需要进行的变革，并有效地传递变革的目标和意义给员工。
同时，领导者应该扮演激励和推动变革的角色，鼓励员工参与变革过程，并提供必要的支持和资源。
二、组织文化组织文化是企业变革管理的重要支持要素。
一个积极、开放、适应变化的组织文化有利于员工对变革的接受和支持。
管理者需要主动塑造积极的组织文化，鼓励员工尝试新思路、创新和合作，并建立一个开放的沟通环境，使得变革的信息能够自由地在组织内流动。
三、变革管理能力变革管理能力是指企业管理团队在变革过程中应具备的能力和技巧。
管理者需要具备项目管理、沟通协调、问题解决和决策能力等，以便有效地计划和执行变革过程。
此外，管理者还需要具备应对不确定性和风险的能力，能够及时调整和适应变革中的挑战。
四、员工参与员工的参与是企业变革管理成功的关键要素之一。
员工是企业变革的执行者，他们的理解、接受和支持对于变革的成功至关重要。
因此，企业应该通过培训和沟通，增加员工对变革的认知和参与度，并鼓励员工提供反馈和建议，促进变革的顺利进行。
五、持续改进变革过程是动态的，企业需要不断进行反思和改进。
企业应该建立一个持续改进的机制，监测和评估变革的执行效果，并根据反馈结果及时调整变革策略和措施。
此外，企业还应该提供学习和发展的机会，激励员工不断提升自身的变革管理能力。
总结起来，企业变革管理成功的五大关键要素包括领导力、组织文化、变革管理能力、员工参与和持续改进。
这些要素相互作用、相互促进，共同构建了一个有利于变革成功的管理环境和机制。
在实施企业变革管理时，管理者应该重视这些要素，有效地整合资源，以确保变革的顺利进行，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
企业信息化建设中的组织变革与管理
企业信息化建设中的组织变革与管理在企业信息化建设过程中，组织变革和管理起着至关重要的作用。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，企业信息化建设已成为提升企业竞争力和效益的重要手段。
而组织变革和管理则是企业信息化建设的关键环节，它涉及到组织结构、流程优化、人员培训等方面，对于企业在信息化建设中的顺利推进和长期发展具有决定性影响。
一、组织变革在企业信息化建设中的作用组织变革是指企业内部发生的构造性改变，旨在适应新的环境和需求。
在企业信息化建设中，组织变革起到了引领和支持的作用。
1.1 业务流程优化企业信息化建设往往伴随着对业务流程的改造和优化。
通过信息化系统的引入和应用，企业可以对业务流程进行重新设计和精简，提高工作效率和质量。
组织变革是业务流程优化的前提和基础，它需要在整个企业范围内进行，包括组织结构的调整、岗位职责的重新分配以及流程规范的制定等。
1.2 信息共享和沟通信息化建设的核心目标之一是实现企业内外部信息的高效共享和沟通。
通过信息化系统的使用，企业可以打破信息孤岛，实现信息的实时传递和交流。
组织变革可以促进信息的共享和沟通，它需要通过培养良好的沟通氛围、建立跨部门协作机制来实现。
1.3 人员培训和能力提升企业信息化建设对员工的素质和能力提出了更高的要求。
在信息化系统的使用和管理过程中，需要员工具备相应的技术和技能。
组织变革需要关注人员培训和能力提升，在信息化建设初期和后期都需要进行相关的培训措施，确保员工能够熟练掌握相关技术和操作方法。
二、组织变革与管理的关系和挑战组织变革和管理密不可分，二者相互支撑、相互影响。
2.1 组织变革与管理的关系组织变革是企业信息化建设的先导和保障，而管理则是组织变革的落地和执行。
组织变革提出了新的要求和目标，管理通过规范和监督来确保这些要求和目标的实现。
组织变革需要有效的管理来保证顺利进行，而管理则需要适应组织变革的需要和要求。
2.2 组织变革与管理的挑战企业信息化建设中的组织变革和管理都面临着一系列的挑战。
企业组织变革管理的关键要素
企业组织变革管理的关键要素企业组织变革管理是指在市场竞争日益激烈的现代商业环境中，为了适应新的需求和挑战，企业对其内部结构、流程和文化进行的有计划、有目标的管理。
在企业组织变革过程中，存在着许多关键要素，下面将详细介绍这些要素。
第一要素：明确变革的目标和战略企业组织变革管理的首要任务是明确变革的目标和战略。
这需要企业领导层对内外环境进行全面的分析和评估，明确企业在变革后的定位和方向。
只有明确的目标和战略，才能使企业的变革有针对性和可行性。
第二要素：有效的沟通和信息管理在企业组织变革中，沟通是至关重要的。
管理层应该与员工和利益相关者进行沟通，解释变革的原因、过程和预期结果。
同时，建立起高效的信息管理系统，确保信息的传递和沟通畅通无阻。
通过有效沟通和信息管理，可以减少变革过程中的误解和阻力，增强员工对变革的理解和支持。
第三要素：灵活的组织结构和流程设计组织结构和流程设计是企业组织变革的核心内容。
为了适应新的市场需求和业务模式，企业需要灵活调整组织结构和业务流程，提高响应速度和灵活性。
企业应该进行流程再造和创新，消除冗余和低效的环节，优化业务流程，并且建立起适应变化的组织结构。
只有灵活的组织结构和流程设计，企业才能更好地适应变革带来的挑战。
第四要素：培养和发展人才企业组织变革需要有合适的人才来推动和实施。
管理层应该注重培养和发展具有适应能力和变革能力的员工，建立起具有创新精神和团队合作的企业文化。
此外，企业还应该积极引进外部人才，为组织变革注入新的思维和能量。
人才的培养和发展是企业组织变革的基础，也是变革成功的关键要素之一。
第五要素：监测和评估变革的效果企业组织变革是一个复杂和漫长的过程，需要不断地监测和评估变革的效果。
管理层应该建立起科学的评估指标和评估体系，对变革过程进行定期的评估和反馈。
通过有效的监测和评估，可以及时发现问题和不足，调整和改进变革策略，确保变革的方向和目标的实现。
总结：企业组织变革管理的关键要素包括明确变革目标和战略、有效的沟通和信息管理、灵活的组织结构和流程设计、培养和发展人才以及监测和评估变革的效果。
组织变革管理的方法与技巧
组织变革管理的方法与技巧随着市场的竞争日益激烈，组织变革已成为现代企业发展的必然趋势。
然而，组织变革的过程充满了挑战，需要合理的方法与技巧来解决。
在本文中，将介绍组织变革管理的方法与技巧，并分点列出详细步骤，帮助企业更好地应对变革。
一、方法1.明确变革目标：在组织变革之前，首先要明确变革的目标。
这需要对当前的状况进行全面的分析，并制定实现目标的详细计划。
2.建立变革团队：组织变革需要有专门的团队来负责，该团队应由具有丰富经验和技能的成员组成。
他们将负责分析、规划和执行变革计划。
3.沟通与参与：变革过程中，沟通与参与是至关重要的。
需要与员工进行沟通，解释变革的目的和重要性，并征求他们的意见和建议。
这种参与可以增加员工的归属感，提高变革的成功率。
4.制定详细的执行计划：制定详细的执行计划是确保变革成功的关键。
计划应包括时间表、责任人和实施步骤等方面的详细信息，并要考虑到各种可能的风险和障碍。
5.培训与支持：变革过程中，员工需要掌握新的知识和技能。
因此，组织需要提供培训和支持，以帮助员工适应变化，并发挥他们的潜力。
二、技巧1.管理变革的阻力：在变革过程中，员工可能会出现抵制或拒绝的情况。
为了应对这种情况，需要采取一些技巧来管理变革的阻力。
可以与员工进行深入的沟通，理解他们的顾虑和忧虑，并提供合适的解决方案。
2.构建变革的激励机制：为了激励员工积极参与变革，可以建立一套激励机制，包括奖励制度、晋升机会等。
这样可以增强员工的动力和积极性。
3.逐步实施变革：大规模的变革可能会引发不可预知的问题和风险。
为了降低风险，可以选择逐步实施变革。
逐步实施可以帮助组织更好地处理问题，并及时调整变革计划。
4.及时反馈和调整：在变革过程中，需要不断进行反馈和调整。
及时了解员工的意见和反馈，以便及时调整变革计划，并解决可能出现的问题。
5.建立学习型组织：组织变革不是一次性的事情，而是一个不断学习和成长的过程。
建立学习型组织可以帮助组织更好地适应变化，并保持竞争优势。
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4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是
没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。
六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。
1 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（ 如企业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职 能呈现出打补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明 显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源
四 川 六 朵 金 花 酒 业 有 限 公 司
沱 牌 物 资 供 应 公 司
沱 牌 汽 车 运 输 公 司
沱 牌 物 储 中 心
沱 牌 富 乐 饲 料 公 司
沱 牌 曲 酒 一 分 厂
沱 牌 曲 酒 二 分 厂
沱 牌 曲 酒 三 分 厂
沱 牌 贡 酒 四 分 厂
四 川 天 华 包 装 有 限 公 司
•协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急 需改进之处；
•为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础
C. 转变促成问卷内容 － 问题分类
企业内部的工作氛围及团队精神、员工对企业的总体评价与态度、企 业内部的沟通、员工培训、个人发展与企业事业的关联程度、企业决 策的员工参与程度、企业的提高完善、领导层对项目的参与程度等
组织结构变革
规范化与灵活性 正式组织与非正式组织 规范化管理有利于发挥组织的功能， 但规范化管理难以应对特殊情况； 灵活性管理有利于发挥员工创造力， 但容易破坏规则； 非正式组织的职能、权力需要清晰 界定，避免与正式组织冲突；
组织设计的原则
目标原则
专业化原则
效率原则
组织效率 管理层级原则 系统运作原则
股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制
决策系统
信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制
成本控制
质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制
沱牌组织结构调整的原则
1. 战略统率组织的原则。
2. 集中控制，分权管理。
3. 全新设计，分步调整。
总 经 办
劳 人 部
财 务 部
策 划 部
形 象 中 心
工 程 预 算 部 四 川 晶 樽 包 装 有 限 公 司 沱 牌 建 筑 工 程 公 司
四川沱牌包装制品有限公司
四 川 沱 牌 热 电 有 限 公 司
四 川 沱 牌 曲 酒 营 销 公 司
上 海 复 旦 沱 牌 生 物 技 术 有 限 公 司
四 川 中 国 酒 城 股 份 有 限 公 司
公司高层、中层管理
制造
采购
销售
财会
人力资源
信息技术
＝ 多种方式的信息沟通
成功的组织变革还需要解决以下问题：
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效
考核等多方面紧密配合的整体方案；
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统建
立内部信息共享；
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系；
沱 牌 大 酒 店
沱牌组织现状与主要问题
一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化； 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四
川沱牌药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造
和农业一体化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的 组织情况是：生物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属， 由其管理，但与药业公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒） 分开。这种结构没有将相近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面 影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为 在集团中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装 制品企业，销售贸易企业等。
扩张、多样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无
序，甚至由于重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境
，这样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经
营积极性。
三、缺乏完善的计划机制
1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有 得到体现。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，同时缺乏计划保证体系。 集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业，股份公司的 计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏 统一的协调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目 标的制定、认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。
现状
2.
定义未来目标
目标是行动的指南
期望
它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬
它包括所有员工都能够认同的崇高目标
3.
完成变革准备评估－ 变革促成问卷调查
A. 什么是变革促成问卷？
•变革促成问卷，是为评估所设计的初步量化分析工具
B. 变革促成调查问卷的目的
•提供关于企业组织特性的初步量化资料；
4. 责、权、利相统一。
5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。
集团组织设计的重点问题
1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专
门的部门负责集团总体的规划、平衡和协调；
2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系 ，同时应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确 规定核算范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结 构中重股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险
1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上， 相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得
不够。如劳人部，分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划
、人力开发、人员效率、激励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规
范，但执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是
有效控制原则
变革促成模型
组织变革形 式上是组织 模式的转变
期望目标
制度流程 交流沟通 绩效管理
企业文化
领导方式 团队协作
现状
变革准备
实质上真 正需要转 变的是组 织里的人 促进人员转变的是内部机制！
变革促成的步骤
1. 确认变革的内容
说出企业必须改变什么
必须简洁，完整和有紧迫性
必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端
4.
举办管理层变革研讨
变革准备度评估的结果 对现状和未来状况的反映 风险分析
确定变革工作小组
5.
设计转变框架
制定/确认 目标和 业务战略 开展 实施计划
分析
概念模型
第二 阶段
交付成果
增加的价值
6.
制定并实施沟通计划
总公司、股东、合伙人 项 目 小 组
人事顾问
人力资源政策和制度 人力资源事务性工作
建立完善的人力资源管理体系的目标：
任职资格体系
3
组织职位体系
2
4
招聘甄选体系
培训开发体系
战略性人力资源规划
1
九大系统
6
5
企业文化
9
8 7
薪酬福利体系
劳动关系管理
目标绩效管理体系
在组织变革中，HR需要：
1、参与制定组织变革方案 2、创建和管理人力资源战略 3、设计岗位职责和能力素质模型 4、发展培训员工 5、调整人力资源运行机制 6、激励和保留关键员工 7、淘汰和妥善处理冗余员工 8、营造变革的文化
现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。
2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属 的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划、 营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力 ，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因就 是重销售（量），轻营销（利）。
四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。
1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要
决策由总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的 机制。
2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能
部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致 使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大；
二、组织变革的过程管理
三、案例分析
沱牌组织现状及产权隶属关系
四川沱牌集团有限公司 吉林天合农产品开发有限公司 四川沱牌糖酒公司 四川沱牌药业有限公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 四川沱牌集团有限公司玻璃厂 保 卫 部 生 技 部 品 控 部 设 备 部 四川沱牌物业公司
办公室
劳人部
资财部
审计部
审 计 室
部情况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担
，让培训成为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来
管理这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法
治的现象在公司组织中随处可见。
七、控制机制不科学，组织制度执行不力。