组织变革的有效管理
如何在组织中实施有效的变革管理
如何在组织中实施有效的变革管理引言：组织中的变革管理是一项复杂而又关键的任务。
无论是面对市场竞争的变化、技术创新的冲击，还是内部流程的优化，都需要组织能够灵活应对并实施变革。
本文将探讨如何在组织中实施有效的变革管理，以帮助组织成功应对变革挑战。
一、明确变革目标在实施变革管理之前，组织需要明确变革的目标。
这一目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够明确指导变革过程中的行动。
例如，如果组织的战略目标是提升客户满意度，那么变革目标可能是改善客户服务流程，提高服务质量。
明确变革目标可以帮助组织集中资源和精力，避免变革过程中的偏离和混乱。
二、建立变革团队变革管理需要一个专门的团队来负责规划、执行和监控变革过程。
这个团队应该由具有丰富经验和专业知识的成员组成，能够有效地推动变革。
团队成员应该具备良好的沟通和协作能力，并且能够与组织内部各个层级的人员进行有效的合作。
通过建立一个强大的变革团队，组织可以更好地应对变革过程中的挑战和困难。
三、制定变革计划变革计划是实施变革管理的重要工具。
它应该包括变革的时间表、资源分配、风险评估和沟通策略等内容。
变革计划应该根据变革目标和组织的实际情况来制定，并且需要不断修订和调整。
在制定变革计划时，组织应该考虑到各种可能的情况和变数，并制定相应的应对措施。
通过制定详细的变革计划，组织可以更好地掌控变革过程，提高变革的成功率。
四、培训和沟通在变革管理过程中，培训和沟通是至关重要的。
组织应该为相关人员提供必要的培训和教育，以帮助他们适应变革带来的新要求和新挑战。
培训可以提高人员的技能和知识，增强他们应对变革的能力。
同时，组织还应该加强沟通，与员工保持良好的沟通和互动。
通过及时、准确地传递信息，组织可以增强员工对变革的理解和支持，减少不必要的阻力和抵抗。
五、监控和评估变革管理并不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
组织应该建立一套有效的监控和评估机制，对变革过程进行跟踪和评估。
监控可以帮助组织及时发现问题和风险，及时采取措施进行调整和修正。
变革管理：如何有效应对组织变革
变革管理：如何有效应对组织变革变革管理是现代组织管理中一个重要的概念。
在不断变化的市场环境下，组织必须不断进行变革来适应环境的变化。
然而，组织变革并非易事，需要有一套科学合理的方法来引导和管理变革过程。
下面将详细介绍如何有效应对组织变革。
一、了解变革的动机和目的变革管理的第一步是明确变革的动机和目的。
组织变革的动机可以来源于市场竞争的压力、技术进步、内部制度问题等。
明确变革的目的可以帮助组织在变革过程中保持方向和目标，避免变革过程中的混乱和不确定性。
二、建立变革团队变革管理需要一个专门的团队来负责引导和推动变革过程。
这个团队需要组织中的高层管理者和各部门的代表组成，以确保变革过程的合理性和协调性。
同时，变革团队需要具备较高的综合素质和领导能力，以应对变革过程中的各种挑战和问题。
三、制定变革计划变革计划是变革管理的核心内容，它需要详细规划变革的各个环节和步骤。
首先，需要明确变革的范围和内容，确定需要变革的具体方面和目标。
然后，需要针对每个变革目标制定具体的行动计划，包括资源配置、时间安排、责任分工等。
同时，需要在制定变革计划时考虑变革过程中可能遇到的问题和风险，并制定相应的应对措施。
四、沟通和宣传在组织变革过程中，沟通和宣传非常重要。
组织需要与员工进行充分的沟通，解释变革的动机和目的，传达变革的意义和重要性。
同时，还需要向外部利益相关者进行宣传，展示组织变革的成果和价值，增强他们的支持和理解。
沟通和宣传可以帮助组织减少员工的抵触情绪，增强员工的参与意愿，提高变革的成功率。
五、培训和支持组织变革往往需要员工具备新的知识和技能，因此培训和支持非常重要。
组织可以通过培训计划和培训课程来提升员工的能力和素质，帮助他们适应变革过程中的新要求和新环境。
同时，组织还需要为员工提供必要的支持和资源，帮助他们顺利完成变革任务。
培训和支持可以有效减少员工的焦虑和抵触情绪，增强他们的参与和认同感。
六、监控和评估变革管理的最后一步是对变革过程进行监控和评估。
组织变革中如何有效管理变革的变革管理
组织变革中如何有效管理变革的变革管理在当今快速发展的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的常态。
然而，变革并非一帆风顺，其中充满了挑战和不确定性。
要想成功实现组织变革，有效的变革管理至关重要。
组织变革通常是由于内部或外部的压力而引发的。
内部因素可能包括企业战略的调整、业务流程的优化、组织结构的重组等；外部因素则可能来自市场竞争的加剧、技术的创新、政策法规的变化等。
无论是哪种原因驱动的变革，都会对组织的人员、流程和文化产生深远的影响。
在组织变革过程中，员工往往是最直接的感受者和参与者。
他们对变革的接受程度和适应能力，直接关系到变革的成败。
因此，有效的沟通是变革管理的关键一环。
管理者需要在变革的早期阶段，就清晰地向员工传达变革的目标、意义和预期的收益。
让员工明白为什么要变革，变革会给他们带来什么样的影响，以及他们在变革中应该扮演什么样的角色。
同时，要倾听员工的声音，了解他们的担忧和需求，并及时给予回应和支持。
通过建立开放、透明的沟通渠道，能够增强员工对变革的认同感和参与度，减少抵触情绪。
变革管理还需要注重领导力的发挥。
领导者在组织变革中起着引领和推动的作用。
他们需要有清晰的愿景和坚定的决心，能够为变革指明方向，并带领团队克服困难。
领导者不仅要具备战略眼光和决策能力，还要能够以身作则，积极参与到变革的过程中，展现出对变革的信心和支持。
同时，要善于激励和鼓舞员工，激发他们的积极性和创造力，共同为实现变革的目标而努力。
另外，制定合理的变革计划和策略也是必不可少的。
在实施变革之前，需要对组织的现状进行全面的评估和分析，明确变革的重点和难点。
然后，根据变革的目标和需求，制定详细的实施计划，包括时间表、任务分解、责任分配等。
在变革的过程中，要根据实际情况及时调整计划和策略，确保变革的顺利推进。
培训和发展也是变革管理中的重要环节。
由于变革往往会带来新的工作方式、业务流程和技术应用，员工需要具备相应的知识和技能才能适应这些变化。
组织变革中如何有效管理变革的领 导力
组织变革中如何有效管理变革的领导力在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的常态。
而在这一过程中，有效的领导力发挥着至关重要的作用。
它不仅能够引领组织朝着正确的方向前进，还能够激发员工的积极性和创造力，克服变革过程中的种种困难和阻力。
那么，在组织变革中，如何才能有效地管理变革的领导力呢？首先，领导者需要具备清晰的变革愿景和战略规划能力。
一个明确而富有吸引力的变革愿景是推动组织变革的核心动力。
领导者必须深入了解组织的内外部环境，准确把握市场趋势和竞争态势，从而制定出符合组织发展需求的变革战略。
在制定战略时，要充分考虑到组织的资源和能力，确保战略的可行性和可持续性。
同时，领导者还要善于将变革愿景和战略转化为具体的目标和行动计划，让员工能够清晰地理解和认同组织的变革方向。
其次，有效的沟通是管理变革领导力的关键。
在组织变革过程中，信息的传递和沟通至关重要。
领导者要及时、准确地向员工传达变革的原因、目标和意义，消除员工的疑虑和恐惧。
同时，要倾听员工的声音，了解他们的需求和关注点，积极回应他们的问题和建议。
通过建立良好的沟通渠道和机制，如定期的员工大会、小组讨论、在线交流平台等，促进信息的流通和共享。
此外，领导者还要注重沟通的方式和方法，采用通俗易懂、生动形象的语言，避免使用过于专业和复杂的术语，确保员工能够轻松理解和接受变革的信息。
再者，领导者要展现出坚定的决心和勇气。
组织变革往往会遇到各种阻力和挑战，如既得利益者的反对、员工的抵触情绪、资源的短缺等。
在面对这些困难时，领导者不能犹豫不决、退缩不前，而要坚定地推进变革。
要敢于做出艰难的决策，勇于承担风险和责任。
同时，要以身作则，率先垂范，用自己的实际行动向员工传递变革的决心和信心。
只有领导者表现出坚定不移的态度，员工才会愿意跟随，共同克服变革过程中的困难。
另外，培养和发展员工的能力也是管理变革领导力的重要内容。
组织变革需要员工具备新的知识、技能和能力。
组织变革管理的有效方法与技巧
组织变革管理的有效方法与技巧引言：当今社会，组织不断面临着各种挑战和变化，而为了适应和应对这些变化，组织变革管理变得至关重要。
组织变革不仅仅是改变组织的结构和流程，更是改变组织内部的文化和价值观。
本文将探讨一些有效的方法和技巧，帮助组织管理者成功地进行变革管理。
1. 清晰的变革目标组织变革的成功与否往往取决于变革目标的明确性和合理性。
在确定变革目标时，管理者应该与相关部门和员工进行广泛的沟通和讨论，确保变革目标符合组织整体战略和发展方向。
一个明确的变革目标可以为组织员工提供方向和动力，并促使他们全力以赴去实现变革目标。
2. 建立变革的沟通渠道变革过程中的沟通是至关重要的。
组织管理者应该建立起良好的沟通渠道，与员工保持紧密联系，并以透明和开放的方式向员工传达变革的信息。
有效的沟通可以帮助员工理解变革的目标和意义，减少他们的不确定感和抵抗心理，进而增强员工的合作性和参与度。
3. 建立变革的团队组织变革管理需要一个专业的团队来带领和推动变革的实施。
这个团队应该由拥有丰富经验和能力的人员组成，他们应该熟悉并理解组织的文化和运营方式，能够有效地与员工进行沟通和合作。
这个团队的成员应该具备领导力和团队合作能力，能够协调各个部门和团队之间的工作，确保变革的顺利进行。
4. 激励与奖励机制变革过程中，组织管理者应该建立起激励与奖励机制，以促使员工积极参与变革。
这些激励和奖励可以是物质上的，如奖金或晋升，也可以是精神上的，如表彰和赞扬。
激励与奖励机制可以有效地提高员工的工作动力和积极性，使他们更加投入到变革过程中。
5. 防范和解决问题变革过程中，组织管理者应该及时发现和解决存在的问题和障碍。
他们应该设定有效的措施和方法，准备好面对可能出现的困难和挑战。
此外，他们还应该鼓励员工提出问题和反馈意见，以便及时解决和改进。
及时的问题预防和解决可以使变革过程更加顺利和高效。
6. 持续的监测和评估组织变革并不是一蹴而就的过程，在变革过程中，管理者应该建立起持续的监测和评估机制。
如何进行有效的组织变革管理
如何进行有效的组织变革管理组织变革是现代企业管理中的关键议题之一。
在竞争激烈、市场变化迅速的环境中，组织必须能够快速适应变革，以保持竞争优势。
然而，组织变革管理并不是一项容易的任务，需要经验丰富的管理者和科学合理的方法。
本文将探讨如何进行有效的组织变革管理。
第一，进行组织变革前需要全面的准备工作。
首先，组织需要明确变革的目标和动机。
只有当组织内外部的变革动机明确时，才能够制定出合适的变革策略。
其次，组织需要充分了解现有的组织结构、流程和文化，并分析其存在的问题和瓶颈。
通过综合分析，可以确定变革过程中需要改进的方面和目标。
最后，组织需要选择合适的变革管理团队，他们应该具备丰富的管理经验和良好的沟通能力，以确保变革过程的顺利进行。
第二，在变革过程中，组织需要采取合适的变革策略。
变革策略应该根据变革目标和现有资源来确定。
一种常见的变革策略是逐步变革，即通过逐步实施小规模的变革来适应大环境的变化。
这种策略可以减少变革对组织的冲击，并让组织更好地适应变化。
另一种策略是突破性变革，即通过一次大规模的变革来彻底改变组织的结构和流程。
这种策略适用于组织面临重大挑战或需要快速适应变革的情况。
第三，沟通是组织变革管理中至关重要的因素。
在变革过程中，组织需要与员工和利益相关者进行充分的沟通。
通过沟通，可以让员工理解变革的意义和目标，增强他们对变革的支持和参与度。
此外，组织还需要及时传达变革的进展和结果，以保持员工和利益相关者的信任和合作。
为了有效沟通，组织可以利用各种渠道，如公司内部网站、团队会议和个别谈话等。
第四，组织变革管理需要有合适的变革评估机制。
变革评估是对变革过程中的效果和成果进行评估的过程。
通过变革评估，可以及时发现和解决变革过程中存在的问题，并对变革效果进行监控和调整。
常用的变革评估方法包括制定关键绩效指标和调查问卷、组织定期审查和评估变革进展等。
最后，组织需要持续关注变革后的绩效和效果。
变革管理并不是一次性的任务，它需要组织持续关注和不断改进。
组织变革管理：如何有效实施变革并带来成功
组织变革管理：如何有效实施变革并带来成功随着市场的快速发展和激烈竞争的加剧，越来越多的企业开始关注组织变革的管理，希望通过变革来适应市场、提高竞争力。
然而，组织变革是一项持续而复杂的任务，必须经过计划、执行、评估等环节的精细控制，才能带来真正的成功。
在本文中，我们将探讨如何有效实施组织变革，并带来成功。
一、变革的规划1.定义目标无论是什么类型的变革，都必须首先明确目标，为什么要变革，要达到什么样的效果。
定义目标是变革中最重要的一步，首先需要识别当前的问题，然后设定可实现的目标。
目标需具体、可量化、可行性高，让员工全体理解到变革的必要性，并针对性地做好组织准备。
2.制定实施计划一旦确定变革目标，需要结合现有资源、团队力量、时间和预算等条件，制定一个具体实施计划。
实施计划应该详细描述每个阶段的时间表、预算和完成标准，同时需要考虑到员工的反应，建立一个适宜的变革过程，防止员工产生恐慌、紧张和抵触。
二、变革的执行1.领导力变革的执行需要领导力，首先需要让员工理解变革的重要性、目的和预期效果。
此外，领导者需要提供支持和反馈，以及保持耐心和意志力，持续推进变革的实施和管理。
2.沟通变革的执行需要良好的沟通和有效的信息交流，让员工了解变革的内容、目标、时间表、预期效果等。
引导员工积极配合和参与变革，团结力量，推动变革的顺利实施。
3.培训和支持变革会带来一定程度的紧张和不确定性，所以需要对员工进行相关培训和支持。
员工需要掌握新技能和知识，以更好地应对变革带来的挑战，并且领导者需要积极提供支持和解决问题。
三、变革的评估1.监测进展变革的评估需要监测变革的进展，定期检查实施计划，并带来反馈和改进。
审查结果准确性和可靠性，让团队意识到目标的实现。
2.结果评估变革的评估需要对变革的结果进行评估，先计算出变革的成本和效益，以表明变革的理由和效果。
实际效果如何、公司运营绩效如何，也需要评估变革的积极和消极影响。
综上所述，组织变革需要全员参与和精细执行，变革不仅是一项任务，也是履行责任的过程。
人事部如何有效管理组织的变革过程
人事部如何有效管理组织的变革过程在现代商业环境中，组织需要不断变革以适应日益激烈的竞争和市场需求变化。
作为组织管理中的重要一环，人事部门在推动变革过程中起着关键作用。
本文将探讨人事部如何有效管理组织的变革过程，并提供一些建议和策略。
一、明确变革目标和愿景在管理组织的变革过程中，人事部首先需要明确变革的目标和愿景。
明确的目标能够激励员工和相关利益相关者的参与，确保统一的方向。
同时，明确的愿景能够为组织成员提供一个共同的愿景，以保持团队合作和资源整合。
二、建立变革管理团队一个专门负责管理变革的团队对于成功实施变革至关重要。
这个团队需要跨部门合作，具备相关的专业知识和经验。
人事部门应该领导并组织这个团队，确保团队的有效沟通和协作，以推动变革的实施。
三、制定详细的变革计划人事部需要制定详细的变革计划，明确变革的步骤和时间表。
计划应该包括变革的关键里程碑、责任分配、资源需求和风险管理等内容。
详细的计划有助于确保变革过程的可控性和透明度，减少不确定性。
四、有效沟通和培训变革过程中的有效沟通对于组织的成功变革至关重要。
人事部需要制定沟通策略，并确保沟通渠道的畅通和信息的准确传递。
此外，为了适应新的变革环境，人事部还需要提供相关培训来帮助员工掌握所需的技能和知识。
五、监测和评估人事部应该建立有效的监测和评估机制，以跟踪变革的实施进度和效果。
通过监测和评估，人事部能够及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
此外，定期的评估和反馈也有助于改进变革管理的方法和策略。
六、激励和奖励在变革过程中，人事部应该设定合适的激励和奖励机制，以鼓励员工积极参与和支持变革。
这些激励和奖励可以是物质性的，也可以是非物质性的，例如提供晋升机会、赞扬和公开表彰等。
良好的激励和奖励机制能够增强员工的参与意愿和动力。
七、灵活适应和持续改进在变革环境中，人事部需要保持灵活适应，并持续改进变革管理的方法和策略。
只有不断反思和改进，才能在变革过程中保持敏捷性和竞争力。
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决策分析
决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的
重要依据，主要内容有： 2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应
优点和缺点
主要作用 （1）使学员能够重新认识自己（认识层面） （2）能够使学员重新建构自己（行为层面） 局限性 1. 所需的时间较长 2. 有造成学员心理伤害的可能与危险 3. 需要一名受过专业训练的支持人与数名有 一定基础知识的助手 4. 学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响 整个程序与效果
类型及步骤
美国管理大师彼得〃德鲁克于1954年在 其名著 《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其 后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克 认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务， 必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后， 必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人 的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行 考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第 二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期， 企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能 力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用， 并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理 界大行其道。
⑹力场分析。 用力场分析的方法去分析组织中支 持变革和反对变革的所有因素，采用图 示方法进行排队、分析，比较其强弱， 然后采取措施。
第三讲：组织变革的措施－目标管理
唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是 好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取 经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会 见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无 边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波 澜……神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感 叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途， 我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距 离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻 没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目 标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个 广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转， 所以永远也走不出狭隘的天地……”
敏感性训练法的类型 陌生人实验法（stranger laboratories） 堂兄弟实验法（Cousin laboratories） 家庭实验法（Family laboratory）： 群聚实验法（cluster laboratories） ——此法含括了堂兄弟、家庭实验法的重点 实施具体步骤 准备阶段：确立训练目标；设立训练实验室；编制 日程表；聘请训练指导员 开始阶段 训练阶段 人际关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段
组织变革对一个企业的发展起着至关 重要的作用，组织行为改造作为组织 变革的突破口就愈发显得重要。
第六讲：组织变革的措施组织调查
一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度
1、组织变革的阻力源
习惯 失去安全感 失去技能 对未知的恐惧 利益受到损失 结构惯性 子系统的阻力 群体的阻力 对专家的威胁 权力的重组
个人方面 的阻力
组织变革
组织方面 的阻力
第二讲：如何克服组织变革的阻力
⑴教育。 注意在变革以前作好思想教育和宣传工 作，经过充分的讨论和沟通，使干部、 职工认识组织发展和变革的基本目标和 需要，作好心理准备。
⑷奖惩。
鼓励先进、教育后进，这也是克服 组织发展和变革中阻力的一条有效途径。 在组织发展和变革中，要及时对先进单 位和个人给予奖励，对阻碍变革的部门 或个人做出批评和调整，形成积极向上、 勇于变革的气氛。
⑸利用群体动力。 组织发展和变革并不是少数几个人 的事情，而是整个群体和组织的共同任 务。积极地利用群体动力，将有利于克 服组织发展和变革中可能出现的阻力。
二、组织变革的阻力因素
作为战略发展的重要途径，总是伴随 着不确定性和风险，并且会遇到各种阻 力。管理心理学研究发现，常见的组织 变革阻力可以分为三类。
群体因素
组织因素
组织变革
个体因素
（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革 阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得 比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部 的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内
职能分析（业务分析）
1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那 些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？ 2、那些职能是企业的关键职能？
3、分析职能的性质和类别。
（1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造 等。
（2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财 务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。
组织行为改造的目的及内容
组织行为改造是近年来出现的组织变革和发展 的方法，其目的是改变组织内一些关键行为，以有效 的提高组织绩效。 组织行为改造一般包括以下几方面的内容 1.明确组织内关键性的具体行为 2.测量关键性行为出现的频率 3.组织行为改造的措施 4.评价
穷则变，变则通，通则久。
——《易经· 系辞下》
部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构
和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化
和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变
革的进程。
（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自 群体方面，研究表明，对组织变革形成阻 力的群体因素主要有群体规范和群体内聚 力等。群体规范具有层次性，边缘规范比 较容易改变，而核心规范由于包含着群体 的认同，难以变化。同样，内聚力很高的 群体也往往不容易接受组织变革。
第四讲：组织变革的－措施敏感性训练
起源及涵义
利兰· 布雷福德（Dr.Leland.Bradford）的敏感度训练理论
（Sensitivity Training），也称为感受性培训、ST -团体训练、 训练小组训练 或实验室训练，是美国行为科学家布雷福德等人 首创的一种训练方法。 它通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员面对 自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。其实质是，通 过导致增加人际意识的“内心深处的”相互作用而达到行为的 改变。 适用范围：服务业的待客教育、保险业的保险业务人员推销训 练、不动产公司的高级人员讲习、制药公司等行业的训练……
二、组织问卷调查
问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。
样
表
职责不 清的事 需要而没 有部门办 的事
班组和岗位实际职能调查表 序号 职责内 职责外已 与其它 没有 办 办的事 部门重 的事 复的事
1 2
3 …
个别面谈和小组座谈会
第五讲：组织变革的措施—改造组织行为
组织行为改造的目的及内容 组织行为改造的过程方法 组织行为改造的案例
组织行为的改造
-为世界装上轮子的人-亨利· 福特 流水线生产方式的出现,使每一个生产岗位有了标准 化和通用性.由此，只有少数技术工人才能生产汽车的历 史，被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能 造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳 动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是 流水线生产方式本身的功劳和胜利
察，避免各小组间的相互影响。 把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员 来自不同部门，以不相识为好。分组时注意学员在 性格、知识等方面的合理搭配，保持适当的差异性。 指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验 性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟 通人际关系的基本模型。但是其不应过度介入或干 预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种 虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应 包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演 练时间。
2、参与决策 目标管理是一种参与的、民主的、自我控 制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目 标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级 与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下 级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自 治的。
3、重视对员工心理内容与行为的激励 目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况 反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也 就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩 效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起 检查这些目标的责任。每个人因此对他所在部门 的贡献就变得非常明确。尤其重要的是，管理人 员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评 价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评 价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入， 并创造一种激励的环境。
目标的设置
实现目标过程的 管理
测定与评价所取 得的成果
1、目标明确化 目标是指人们的各种活动将要达到的预期 结果。企业将工作目标化的具体做法是： 首先确定总目标，然后将目标层层分解， 直到员工个人。每个层次都有这明确而又 具体的工作目标，这样便形成了相互联接、 相互保证和相互促进的目标链。然后，以 这些目标作为评价企业行为的标准，从而 控制整个企业的努力方向和行为。
特点
“四无”： 无严密组织、无主席、无议题、无议程
非定型的自由交谈，对有关现场的即所 谓"此时此地"所发生的事情进行对话活 动。 培训指导人员仅从旁协作，为学习过程 提供方便，其使命是观察、记录、解释， 有时诱导，扮演一种不引人注目的领导 角色 。
注意事项
小组人数不超过五人，以利于领导者的随时监督观
1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设臵和人员配 备的现状，这几年的演变情况。