王健林管理万达11万人的秘诀
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。
万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。
先说发展速度快。
举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。
作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。
今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。
我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。
如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。
再说执行能力强，这一点是社会公认。
万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。
比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。
当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。
还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。
还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。
大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。
万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。
王健林的商业帝国
王健林的商业帝国王健林，作为中国首富，拥有庞大的商业帝国。
他是大连万达集团的创始人和董事长，也是万达电影的创始人。
此外，他还涉足地产、金融、体育等多个领域。
王健林通过多年的努力和迎接挑战，逐渐将万达打造成了一家国际化的商业帝国。
1. 多元化发展王健林的商业帝国以房地产业务为基础，逐渐实现多元化发展。
万达集团在中国乃至海外拥有大量的商业地产项目，如购物中心、写字楼、酒店等。
同时，他还将目光投向了文化产业，收购了AMC影院、英国足球俱乐部、美国传奇影业等。
这些收购使万达在文化娱乐领域实现了突破，从传统的地产企业转型为综合性商业集团。
2. 国际化布局王健林对于国际化布局十分重视。
他将海外市场作为万达发展的重要组成部分。
万达已在多个国家设立了分支机构，并投资了一系列项目，如购物中心、酒店等。
其中，万达广场在全球范围内享有盛誉，成为中国企业走出去的代表之一。
3. 走向产业链上游王健林的商业帝国一直在积极拓展产业链上游。
万达集团投资了新能源、文化旅游、体育、金融等多个领域。
例如，万达投资了一家电池制造公司和一个数据中心，进一步巩固了集团在新能源和信息技术领域的地位。
此外，万达还通过收购和合作，进一步扩大了在文化旅游和体育产业的影响力。
4. “互联网+”战略王健林意识到互联网的崛起对传统行业的冲击和改变，积极引入互联网技术，实施“互联网+”战略。
他推动万达集团数字化转型，开发了万达云商、万达智慧公寓等互联网项目，以提升企业的竞争力和效益。
同时，万达还与阿里巴巴、腾讯等互联网巨头合作，共同打造数字经济生态系统。
5. 社会责任王健林在商业发展的同时，也注重履行企业的社会责任。
万达集团积极参与公益事业，捐资助学、扶贫济困等。
此外，王健林还倡导员工培训和职业发展，为员工创造良好的工作环境和福利待遇。
综上所述，王健林以其出色的商业头脑和卓越的领导力，逐渐将万达打造成了一个强大而多元化的商业帝国。
他不仅在国内取得了巨大的成功，也以其国际化的战略布局在海外市场长足发展。
万达董事长王健林的哈佛演讲
王健林：万达创新之道中国包括亚洲的经济基本上是政府主导型，和市场主导型是有差距的，企业家总绕不开官商关系或者政商关系这个话题，我说八个字亲近政府远离政治，你不理政府那些中国证明纯粹是忽悠，美国也不可能不理政府，因为审批，但是你把握好一个关键，不去做使自己能伤筋动骨的事情，我觉得问题不大，其实要做到这一点非常重要的就是说创新创新再创新。
【编者按】大连万达集团董事长王健林9月8日在美国哈佛大学做讲演，在谈到政商关系时他表示，政商关系在中国是一个非常复杂的问题，这个问题比在哈佛读博士后还要困难，在中国尤其是民营企业能成功做大太不容易了，比美国企业家要艰辛好多倍。
处理官商关系或者政商关系要做到八个字：亲近政府，远离政治。
此外，王健林表示企业家精神最重要的两条标准是：一，创新或者叫做敢闯、敢试。
二，坚持精神，凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近生命力。
以下为王健林演讲文字实录：王健林：各位老师、各位同学，大家下午好。
不好意思，我只能讲中文。
刚才托尼教授已经介绍了万达发展比较快，今天我站在这里，还是抱着诚惶诚恐的心态，因为哈佛在世界所有人的心中都是一个神圣的殿堂。
实际上万达相对世界上最顶级的企业相比还有很大的差距，所以我们丝毫也不敢懈怠，但是因为托尼教授邀请我，所以我也想跟大家有一些分享。
首先我介绍万达，为什么1988年成立，到现在24年时间，发展这么快，1988年成立的时候，其实我是借了8万美金，50万人民币注册的，当时成立的公司需要100万，因为当时进入地产需要100万，我找了一个人担保，这个人收了我50万，所以我就实际上注册100 万，但实际上拿了只有50万，而且借了100万的人，给我要求是五年，各每年25%的回报。
不过当时能借到，能发展也是不错的，要是没有那个人借给我这个钱，也许没有今天这个企业，所以正因为这样，我的企业发展以后，从明年开始我也计划在中国推出支持创业的计划，其实在几年前我已经跟团中央四、五位知名企业家创造了一个知识青年的创业基金，不过后来我觉得还是我自己来搞更好一点，我自己准备明年再成立一个知识青年创立基金，从我自己的发展，我有这个机会。
学习《王健林先生谈万达超强执行力》读后感003
---认真学习《王健林先生谈万达超强执行力》演讲读者：晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称‘王董’）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于**集团旗下**置地有限公司，在集团公司投资开发的**项目担任**职务，主要分管地块工程项目管理工作。
在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。
首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。
当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的**广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。
从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。
在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。
俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。
其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。
这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。
王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。
更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。
在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。
他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。
王健林万达的三则诚信故事
■文/本刊编辑部以前有一篇报道，某机构在天津的一所小学进行了一次测验，测验的内容是“讲诚信究竟有没有用”，结果超过90%的小学生都认为讲诚信吃亏。
这件事情着实发人深省，但在市场经济中，诚信的重要性是不可估量的，在“2007～2008年度中国房地产诚信企业”表彰大会上，大连万达集团董事长王健林就通过三个故事诠释了诚信的无价。
第一个故事：在1995年房地产市场比较困难的时候，万达出台了一个公司政策，总结起来称为“三项承诺”：第一，保证所建的房子不渗不漏，发现一次渗漏赔款3万元；第二，承诺凡是万达销售的房子如果面积短缺，三倍赔偿给客户；第三，客户如果对购买后的房子不满意，可以从交钱到入住的三个月之内随时退换。
这样的承诺为万达增加了很多成本。
第二个故事：在与万达合作的施工企业中，有一个比较优秀的乡镇企业，该公司非常注重工程质量，并有一系列成熟的管理办法。
于是，万达与该公司召开了一次工程质量现场会，把全国200多名负责工程的总经理、副总经理和工程部经理等领导组织在一起，请这家施工企业作经验介绍，然后对他们进行了表彰。
此后，万达作了一项承诺，凡是万达的工程，该公司免招标，并增加支付他们的工程款，而万达每平方米的造价也因此提高了15个百分点。
第三个故事：万达2000年初在沈阳开发的一个商业项目在建筑设计上犯了错误，其中有三分之一的产品售给了300多名业主。
随后，由于设计失误，无论采取什么办法商户都不能得以很好地经营。
最后，万达在2006年将这个项目拆除，并给所有积压货物的商户增加50%的赔偿。
管中窥豹，可见一斑。
以上这三个故事仅是万达在诚信建设过程中的缩影，正是由于讲诚信，万达获得了多方面的认可。
一是消费者的认可。
万达的经营业绩有目共睹，即使在市场低迷的时候，万达在销售过程中也很少有卖不出去的现房。
同时，经调查发现，万达有接近4成的房子是老业主多次购房或是由原有业主推荐购房。
二是政府的认可。
年月，由于万达在大连常年坚持诚信经营，大连市政府下发了红头文件，号召全市的企业尤其是建设行业企业向万达学习诚信经营。
王健林：军人出身的我，不玩虚的，管理万达几万人，就靠5大绝招
王健林：军人出身的我，不玩虚的，管理万达几万人，就靠5大绝招虽然时不时出现在风口浪尖，从一个亿的小目标，到各种资产卖卖卖，万达老王的日子似乎在外界看来，不是那么好过。
但是看过王健林专访和历史的人，都会为他的雷厉风行和军人气质着迷，他管理着万达数万人，从他的著作《万达哲学》里看，有五大绝招，值得所有老板深思。
01靠制度管人，而不是人管人古人讲，“没有规矩不成方圆”，企业文化很重要的组成部分就是规范的管理制度。
企业文化的重要作用就是强化企业管理。
其中，制度文化就是企业的管理制度，譬如我们自己的财务委派制度、人力资源制度、招投标管理制度。
企业文化主要分三类：精神文化、制度文化和行为文化。
就像我们提出来的“靠制度管人，不靠人管人”，这就是我们的制度文化。
02规矩一旦定下，关键就在执行集权集权管理是万达集团的特点，是跨区域发展的需要。
激励激励是企业制度的目的，不是约束你，而是激励你，不是处罚你，而是引导你好好去干。
严格创新、理念、设计都比不上执行的伟大。
“只有执行才能把理想化为实践、化为效果。
规矩一旦定下，关键是执行。
通用的首席指行官韦尔奇先生有句名言：“最伟大的是执行。
”严格就是古人讲的“令行禁止”。
实效一是检查落实，定下的制度，执行好的要奖励，差的要处罚。
二要定立制度要针对性强，要有效果。
不用写在纸上，钉在墙上。
03要搞就搞能用的制度万达非常重视制度建设，现在各个系统的制度加起来有200多万字，我们要求字数不增加，还要把事说清楚。
制度的最大特点是能用，好操作。
从没经历过开业的员工，照着制度干就行。
总之，我们制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设。
企业必须有制度，制度建设注重两方面：1. 要搞能用的制度，2. 不给员工犯错机会。
04不靠忠诚靠制度我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。
诱惑多，忠诚度也会发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。
很多企业奖惩不明，员工积极性调动不起来。
复盘王健林资本腾挪术,一分钱不出搞定340亿!真相竟然是……
复盘王健林资本腾挪术,一分钱不出搞定340亿!真相竟然是……复盘王健林资本腾挪术，一分钱不出搞定340亿！真相竟然是……搜狐新闻202X-01-30王健林和万达又搞了个大新闻。
昨晚和今天，大家都在刷屏。
那就是腾讯、苏宁、融创、京东与万达商业在北京签订战略投资协议，计划投资约340亿元战略入股万达商业。
在万达的官方公告里，更多的是营造出这项交易是“全球互联*公司和实体商业巨头之间最大的单笔战略投资之一”，仅一笔带过巨头们收购的股份是来自“万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份”。
可就有趣了。
那“约14%股份”是怎么来的呢？这真的是一笔“战略投资”吗？王健林为何引进四家新股东？01 借新还旧，王健林的资本运营术事情还得从很多年前说起。
万达商业地产一直都是万达集团的核心资产，王健林自然是想把它运作上市。
202X年，就在王健林准备把万达商业地产运作上市时，投行麦格理给出了另一种解决方案，那就是用REITs（房地产信托投资基金）形式，办法是万达与麦格理合资成立一家基金公司，万达以物业出资，麦格理以资金出资，万达拿到了进一步扩张所需要的资金，又同时享有物业收租的回报。
而基金公司又可以上市，又不受增发的限制，基金的其他股东高度分散性，万达会牢牢掌控着管理和控制权。
看上去是不是“一石多鸟”呢？当时王健林就被麦格理打动了，不但跟麦格理去澳大利亚学习REITs管理，还考了一个REITs经理人证书。
就在王健林考完证书，成立了全国第一支针对商业地产的房地产信托投资基金时，风向变了，202X年7月，国家外管局、商务部、发改委几部委联合发文《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》，严格限制境外公司收购内地物业。
于是，用REITs曲线上市彻底没戏，被逼无奈，万达才退而且其次，发行了国内首例商业地产抵押证券。
此后，万达上市之路的运气一直不好，总是错过上市的窗口期，眼看着其他上市的房地产公司不断融资做大，而万达只能通过授信、各种结构化融资方式融资，资金趋紧，所以咬咬牙，王健林就带着万达商业地产去港股上市了。
王健林的商业谈判技巧分析
王健林的商业谈判技巧分析
王健林是中国首富、大连万达集团的创始人和董事长，他在商业谈判中展现出了许多成功的技巧和策略。
1. 强势定位：王健林在谈判中常常以强势定位，展现出自信和决心。
他依靠万达集团的庞大规模和资金实力，使得他在谈判中具备了更多的议价能力。
2. 坚持原则：王健林在商业谈判中坚持自己的原则，不轻易妥协。
他通常会为了争取更优惠的条件而追求长时间的谈判，以实现自己的最佳利益。
3. 知己知彼：王健林在商业谈判之前会对对方进行充分的研究和了解，以便洞察对方的需求和利益，从而制定相应的战略来达到自己的目标。
4. 高效沟通：王健林善于沟通和交流，他能够清晰地表达自己的观点并倾听对方的意见。
通过高效的沟通，他能够减少误解并建立起双方的信任。
5. 达成双赢：尽管王健林在谈判中以强势姿态出现，但他更强调达成双赢的结果。
他善于寻找共同利益并提出合作的建议，以促成谈判的成功。
6. 灵活应变：王健林在谈判中展现出灵活应变的能力。
他能够迅速调整策略和战术，以应对变化的情况，并寻找新的机会与对方达成协议。
总的来说，王健林在商业谈判中展现出强大的谈判技巧和智慧。
他凭借自己的坚持和才智，成功地促成了许多重大的商业交易。
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王健林管理万达11万人的秘诀【老潘说】当方向正确后，执行力就是一切。
以前有本书叫《细节决定成败》，是汪中求老师写的，老潘读书时候就在看，很多时候企业战略趋同时核心就是体现的执行力差别，细节管理无论从目标分解、业务流程、工作标准等方面都是可量化，细节管理本身就是战略分解和执行变现，成百上千的细节的达成与累计就是目标和战略的成功。
在战略管控落地上，“业务标准化，标准流程化，流程信息化，信息考核化”往往是标杆房企管理的趋势所在，他们努力通过ERP平台将战略，管控，执行、考核一条龙有效打通，从而保证了战略与目标的有效落地。
在万达，老潘清楚记得其信息化负责人朱战备总的一句话，在万达，所有管理制度如果不能信息化，就不叫有效的管理制度。
这句话的背后，强调的也是管理落地，否则管理制度就沦为一大堆文件。
本周末老潘特别推荐万达的细节与执行力。
方向正确后，执行力就是一切，在万达，战略方向由掌舵人王健林总负责，而执行力则是万达11万人，万众一心，勇往直前。
在具体执行力落地上，我们不妨从行政管理、业务管理、管理制度去看看万达是如何管理和服务11万万达人。
一、万达行政管理：奇葩细节+严格考核背后的良苦用心
至今，社会上还在流传这样的言论：万达是军事化管理，严格得要死。
没错。
严格到什么程度呢？举个小例子：如果有一天，你 8 点 -18 点没有穿正装，不但你，连你的部门领导也会被扣钱，每人 200，扣你没商量。
而且，女生的裙子若在膝盖以上，裙边距离膝盖不得多于 10cm。
小伙伴们，惊呆了吧？其实上文提到的是个皮毛，让你惊呆的还在下面：
你会说，我穿裙子还得自备尺子量量尺寸？是的，在万达，你就得量量再穿。
有了标准，如果真的被罚了，你再不爽也不会不服气。
而且，你得承认，穿得精神了，整个人也精神了！精神地去工作，效率能低吗？透露一个小秘密，如果你真的觉得你的员工士气不高，不妨试行一段 " 穿正装 "，绝对腰不疼，腿不酸了，连多年的老寒腿也好了。
在很多公司，女同胞们最烦的就是那些在室内吸烟的大烟鬼，因为碍于同事面子，大多敢怒不敢言。
但在万达，有这样一项规定：在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人罚款 500 元 / 次。
这样的细节，一方面从安全角度出发，最重要的一方面是洞察人性，你抽烟就罚你，谁还敢抽？
再说一个细节。
在万达，实行亲属回避制度。
如何回避？见下图。
即便是王健林，也要按制度行事。
所以在万达，你不会 " 老乡见老乡两眼泪汪汪 "，更不会见到你七舅老爷的大侄女的外甥女的小舅子。
二、万达业务操作：一本万达手册，新人拿着就能“开工”
王健林对万达制度做过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。
在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。
少了假大空，全部落地、实操、干货！该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求？看看制度，你就知道怎么处理了。
其实，这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。
比如万达商业地产投资制度，10 多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资 100 问，5 年前合并成商业地产投资 50 问。
这 50 个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。
万达去一个地方发展项目，要求把这 50 个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。
而且必须用数字回答，不能说个大概。
所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。
这 50 个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。
更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。
去过万达广场的人都知道，地下停车场特敞亮，这是因为制度规定：停车场的高度必须做到 4.8 米，而一般的地下停车场只有 3.6 米。
相信每个人都关心自己什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序？万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，清清楚楚、一目了然。
从上图中，可以知道员工薪酬晋级中的单纯调薪，平级调动幅度均不能超过 20%。
值得一提的是，如果在信息系统里操作，超过 20%，哪怕超过 0.00001，都无法继续流程。
如果不在线上操作，或许会有一些人为因素或者打擦边球。
万达的制度，与其说是一种行为规范，一种约束，倒不如说是一个行为指南，干货指引。
既清晰，又可实操，这难道不是产品思维的内核吗？
三、万达制度管理——公司越大，管控制度反而越来越简洁
企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。
如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？
在万达，有个很奇怪的现象：公司越来越大，而制度却越来越少。
2014 版制度正文共 52 万字，比 2012 版的 90 万字同比减少 54%，同比减少 42%。
这是为什么呢？
你或许发现了，上文所有的举例都是表格。
没错，万达的制度有一个很重要的特点就是尽量表格化。
除了清晰明了之外，表格还是缩减篇幅的利器。
再比如下表，该如何奖励，一目了然，而且节省篇幅。
简单，便于操作；少即是多，一目了然。
嘿，这就是产品思维的内核啊……
四、万达制度升级：平均2年修订一版
万达的制度，很关注与时俱进。
在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。
因为，万达是一列高速发展的列车，任何一个环节如果跟不上万达列车的发展，都必须修正或者淘汰。
另外因为高速发展，组织架构、业态的变化相对是比较频繁的，但是如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。
如果超过 3 年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。
嗯，火候刚刚好。
看了上文你就会发现，无论是万达在职员工，还是已经离职的员工，在社会上的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。
不要再猜测万达高速发展的秘密是啥了，当方向正确后，执行力就是一切。