万达式扩张：王健林调控下的商业地产
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势
王健林：解析万达运营管理模式的特点及优势提起商业地产，大连万达集团董事长王健林是一个绕不过去的人物。
作为圈内公认的行业老大的大连万达集团，已经在商业地产行业里深耕了十余年。
在今年的中国商业地产行业发展论坛·20XX年会上，王健林董事长毫无保留地将万达广场的运营模式进行了深度剖析，让在场的业内人士感到受益匪浅。
事实上，万达广场从20XX年开头进入提速，投资建设很快，今年还将开业17个广场、12个酒店。
根据王健林董事长的说法，整个万达广场开出来以后，出现一个现象，不像一般的商业物业都需要两年以上的市场培育期才可以活起来，一般万达广场一开起来就比较活。
“我觉得这里面核心的一个方面是我们的运营管理比较好，就是我们的商业管理公司，这实际上已经成了万达核心竞争的一部分。
”王健林董事长表示。
详细而言，王健林董事长从三个方面阐述了万达的运营管理模式的特点和优势。
第一个就是合理规划招商的业态。
王健林表示，万达广场有一个特点，就是次主力店和主力店的比重比较大，一般都占50%以上，百货、电影城、超市、卡拉OK、电子游玩等等，餐饮类的比重也比较大。
而且在这些主力店当中，万达广场在招商方面也特殊注意一个问题，就是非零售比重。
“我们任何一个广场都强调非零售比重要占50%以上，这就是业态的合理搭配，电影、唱歌、餐厅，尤其是餐饮业给付的租金比较低，文化、体育、健身，像游泳等这些都是租金比较低的。
”事实上，有些购物中心的招商部门、商业运营部门“就不懂这个道理”，大量的业态同质化都是服装类、珠宝类，这些同质化很高，这样就不能体现一站式服务特点。
虽然一开头给的租金高，但是可能2-3年才能火，即使招商进来以后，成长性也比较低。
“我们也是在多年的调整当中发觉了这个隐秘，所以我们现在一般的一开头规划招商的时候，放得比较多的是非零售比重，现在强调多的是文化、消遣、餐饮。
”第二个方面，王健林表示，万达的商业运营当中特别强调让商家赚钱，“我们当时提出一个口号，取消利润考核指标，只考核三项，我提了三句话，商业管理公司就是安全、服务、品质。
万达商业地产模式浅析
大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。
万达式扩张 王健林 调控下的商业地产
在非凡博 治投资管理公 司总裁蔡廷如看来，眼下 万达商业模式的核心在于 ： 依靠其自身的知名度和购
能下金蛋的鸡
物 中心内商业配套的吸引力，带动周边土地升值 ，然
“ 我现在心态很好 ， 就像毛主席讲的 ， 不计较一城～ 后以住宅 和公寓的销售赚取利润 ，推进发展 。最终 ， 池的得失。反正万达现在有本事 ， 在哪都能开 ， 在哪 银行 、商家 、购房者和万达 自己共享盛宴。 开都能火。 ”
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于是 ，在 ２ ０ ０４年开业 的长春万达 广场 ，消费 者 来后要进行较大的设施投 资，不 可 能遇 到 一 点 困 难就 看到沃尔玛的招牌了。本来 ，沃尔玛对建在城市中心 撤 出 ，这种主力店稳 定性 较好。所以万达在招商 中，
很 大 风 险了 。 ”
地产的理想运作模式不应该像住宅地产那样 、靠销售
如何将大房客、小租户们召之即来？王健林的秘 收入来弥补投资，但光靠租金 ，回收期又太长，所 以， 诀并不复杂 ： 首先要 确保项 目兑现承诺，万达每 年 最好 的方式就是做信托基金 ，让租金变成了信托基金 “ ｌ Ｏ月有～个招商大会 ， 一两千个商业连锁公司来参加 ， 的分红方式。 ”南京大学不动产研究 中心主任高 波在
判条件是 ： 万达可以去做一个长期持有的购物中心， 什么万达在地方政府眼里如此受欢迎 。几年前 ，广州 “
但你得在旁边给我搭配一点可以卖的住宅地或者写字 白云机场搬迁 ，广州市政府主动找到王健林 ，邀请他
００块 楼。 目前 ，在万达集 团的收入中，住宅和写字楼的销 去 机 场 旧址 开 店 ，当 时 周 边 土 地 价 格 大 约 是 ７０
万达式扩张 王健林 调控下的商业地产
万达式扩张王健林调控下的商业地产
罗影
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2011(000)004
【摘要】一家二线城市起家的地产商,是如何靠一砖一瓦构建起商业帝国？当地产
商们打破了头争夺地块的同时,为何万达却能让大把的市政府为争取万达广场落户
而放下身段？在地产业大变局下,所谓的＂万达模式＂是否又具有可复制性与持久
的生命力？
【总页数】9页(P30-38)
【作者】罗影
【作者单位】本刊记者
【正文语种】中文
【中图分类】F293.35
【相关文献】
1.政府宏观调控下商业地产的发展研究——兼谈南通商业地产的发展 [J], 凌华
2.2010年茶亭街开启商业地产盛世年--国家宏观调控下商业地产将成楼市新宠 [J],
3.“万达商业地产+万达院线”上市：助力王健林“首富”争夺战 [J], 赵琳
4.王健林：万达为什么专注商业地产 [J],
5.340亿砸向万达王健林为何要告别商业地产开发 [J],
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复盘王健林资本腾挪术,一分钱不出搞定340亿!真相竟然是……
复盘王健林资本腾挪术,一分钱不出搞定340亿!真相竟然是……复盘王健林资本腾挪术，一分钱不出搞定340亿！真相竟然是……搜狐新闻202X-01-30王健林和万达又搞了个大新闻。
昨晚和今天，大家都在刷屏。
那就是腾讯、苏宁、融创、京东与万达商业在北京签订战略投资协议，计划投资约340亿元战略入股万达商业。
在万达的官方公告里，更多的是营造出这项交易是“全球互联*公司和实体商业巨头之间最大的单笔战略投资之一”，仅一笔带过巨头们收购的股份是来自“万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份”。
可就有趣了。
那“约14%股份”是怎么来的呢？这真的是一笔“战略投资”吗？王健林为何引进四家新股东？01 借新还旧，王健林的资本运营术事情还得从很多年前说起。
万达商业地产一直都是万达集团的核心资产，王健林自然是想把它运作上市。
202X年，就在王健林准备把万达商业地产运作上市时，投行麦格理给出了另一种解决方案，那就是用REITs（房地产信托投资基金）形式，办法是万达与麦格理合资成立一家基金公司，万达以物业出资，麦格理以资金出资，万达拿到了进一步扩张所需要的资金，又同时享有物业收租的回报。
而基金公司又可以上市，又不受增发的限制，基金的其他股东高度分散性，万达会牢牢掌控着管理和控制权。
看上去是不是“一石多鸟”呢？当时王健林就被麦格理打动了，不但跟麦格理去澳大利亚学习REITs管理，还考了一个REITs经理人证书。
就在王健林考完证书，成立了全国第一支针对商业地产的房地产信托投资基金时，风向变了，202X年7月，国家外管局、商务部、发改委几部委联合发文《关于规范房地产市场外资准入和管理的意见》，严格限制境外公司收购内地物业。
于是，用REITs曲线上市彻底没戏，被逼无奈，万达才退而且其次，发行了国内首例商业地产抵押证券。
此后，万达上市之路的运气一直不好，总是错过上市的窗口期，眼看着其他上市的房地产公司不断融资做大，而万达只能通过授信、各种结构化融资方式融资，资金趋紧，所以咬咬牙，王健林就带着万达商业地产去港股上市了。
王健林 道术势
王健林的道术势2013年01月07日《中国商界》杂志墨菲拥有18年军旅生涯的王健林，在亲手缔造了目前中国最大的商业帝国——万达集团之后，用他一贯高调强悍的步伐进军文化产业、旅游投资、电子商务……这位商业地产教父每一步都走在了行业最前面。
并购全美第二大院线AMC，500亿打造武汉中央文化区，创立自有酒店品牌和文化产业集团，万达电商的高调挂牌……董事长王健林带领万达集团完成一连串漂亮的跨界突围，国际航母的轮廓正渐渐浮出水面。
对赌马云的背后2012年12月12日，中国经济界一份极具分量的榜单在北京尘埃落定，万达集团创始人、大连万达集团股份有限公司董事长王健林再度当选“2012中国经济年度人物”。
就在颁奖现场上，王健林以1亿“赌注”当场“对赌”一同入选的的阿里巴巴[微博]董事会主席兼CEO 马云。
对于马云“10年以后电商要占零售市场的一半”的说法，王健林回应：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。
我跟马云先生赌一把：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。
”电子商务来势汹汹，瓜分市场，一干传统零售大佬“坐立不安”，谋图变数。
12月13日，也就是在“对赌”的第二天，万达集团对外宣布万达电商2013年将正式宣布挂牌。
王健林一贯的高调在吸揽看客的同时也引来质疑。
由于未曾在电商这片江湖驻足，不少圈内人士认为万达旗下业务对于电商来说发展并不成熟，更何况以电商整合IT系统、人才、物流、营销、售后服务等五大业务，难度可想而知。
王健林对这个行业显然有自己的看法：“首先，虽然现在电商很厉害，但是占的份额依然比较小，将来能不能占一半以上份额，还有待时间检验。
第二，零售所有的东西，吃穿用的东西，炫耀式消费仍占主流，这是电商无法满足的。
比如穿衣服不完全是为了避寒，吃东西不完全是填饱肚子，很多人穿衣服是穿给别人看的，戴的表是给别人看的。
第三，零售商不会等死，当然，在马云的冲击下，一些不思进取的零售渠道，如果没有应对之策可能会死掉，但是如果零售商加以自己的创意发挥，线上线下结合，一定会做得很好。
万达商业地产模式是什么
万达商业地产模式是什么万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完店铺整理的万达商业地产模式后你就会明白了！万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗? 万达誓言要成为一个新巨人。
2011年，万达集团董事长王健林表示，"保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。
"在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。
王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。
2011年4月，王健林在接受媒体采访时表示，"现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。
基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。
"然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，"现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。
"那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗?美合集团副总裁汪传虎对此评价说，"租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。
我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。
"刀尖上的舞蹈万达的目标是到2012年在全国建81个万达广场，而至2010年，已开业的万达广场只有27个。
也就是说，现在至2012年期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到54个，这一千万平方米左右的规模所需资金量不言自明，其也面临着巨大的资金压力。
王健林的帝国野心：万达产业链疯狂扩张
王健林的帝国野心：万达产业链疯狂扩张提到万达，熟悉房地产业的人大概都会情不自禁用“帝国”来形容它。
无论是惊人的发展速度、庞大的资产规模还是越来越完备的产业链，万达无疑创造了一个神话。
在每一次转型和“大跃进”式发展的背后，是其掌门人王健林的国际化野心。
“胆子要大，脸皮要厚。
到了黄河心也不死，撞了南墙也不回头”。
这是王健林在多个公开场合说过的话。
一路走来，他始终独辟蹊径、拒绝模仿。
万达核心“王健林”提到万达，熟悉房地产业的人大概都会情不自禁用“帝国”来形容它。
无论是惊人的发展速度、庞大的资产规模还是越来越完备的产业链，万达无疑创造了一个神话。
在每一次转型和“大跃进”式发展的背后，是其掌门人王健林的国际化野心。
从住宅开发的顺风顺水到商业运营的如日中天，再到文化旅游产业的全面进攻以及国际化进程的突飞猛进，在外人看来，王健林的每次转型和扩张都“如履薄冰”，但就是这些看似不可实现的冒险想法，王健林却将其一一变成现实。
而作为一个超级庞大的产业王国，万达的扩张之路上一直争议不断，关于出海、关于资金、关于速度、关于规模。
就连最近的国足教练卡马乔下课，也让万达陷入舆论风波。
作为这个帝国的掌门人，王健林已经习惯在聚光灯下驳斥外界的种种质疑。
工商资料显示，截至2011年底，万达集团作为第一大股东持有万达商业地产53.533%的股份，王健林个人持股8.594%。
由于王健林同时还持有万达集团100%股权，因此他本人实际控制的万达商业地产的股权比例达到了62.127%。
毫无疑问，万达是目前中国最出众的民营企业之一，就像没有人怀疑王健林是万达这个庞大体系最核心的人物一样。
近年高速扩张的万达，让业内感到多少有些不可思议，但这却是王健林个人风格的真实写照。
万达集团已连续五年收入环比增长超过40%，2011年集团总资产达到了1950亿元，收入1051亿元，其中万达商业地产2011年收入占到953亿元，仅一年新开发的万达广场数目就达到20个。
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万达式扩张：王健林调控下的商业地产过去的10年，是中国房地产发展史最多姿多彩、也最野蛮生长的10年。
万科、万达、金帝、合生、保利……一个又一个明星企业登场。
而在无限风光的背后，中国房地产全行业也背上了暴利、导致全社会产业结构失衡的恶名。
从2010年4月的“国十条”，到2011年初的“新国八条”，过去的一年里，中国的房地产业遭遇了前所未有的严厉调控。
正当中国房地产走到了转型难、疑无路的关口，王健林和他掌管的万达为我们展示了另一种生存路径。
身为亚洲最大的不动产商，万达集团董事长王健林在接受《英才》记者专访时表示：“一定要认识到这轮调控绝不是暂时的，住宅‘建了就卖’的模式已经走到头了。
”拥有全中国最多的购物中心，第一个提出商业地产、订单地产、城市综合体的概念的王健林，不否认本轮调控对于万达这样的地产企业短期来说是一个利好，“我们明显地感觉到现在资金更多地进入到商业地产。
”然而，总伴有危机感的王健林认为这是暂时现象，如果人们对房地产行业的整体预期改变了，对商业地产的购买也会审慎的。
就在接受《英才》记者专访的两周前，王健林在万达内部召开了一个分析会，做了三个市场模型。
第一个模型，房地产市场维持去年5.7万亿销售额的规模、不增长，这是最理想的一种;第二个模型，市场总量跌至4.5万亿，这也还算在正常范围内;第三个模型，总量掉到3万亿以下，“这就接近崩盘了”。
对未来几年中国房地产市场可能出现的系统风险，王健林的判断并不乐观：“据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。
这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。
”受行业政策的影响，很多曾号称“绝不涉足商业地产”的房地产企业，纷纷改变态度。
四大住宅地产巨头中，三个明确表态。
万科宣布，未来持有型物业将占其20%的开发比例;金地则将在今年的土地投入计划中，有20%的资金会投向商业项目;保利计划到2012年，商业地产方面的投资将占到其总投资额的30%。
而一些原先就有商业地产业务的公司，更是加快了扩张步伐。
中粮集团要在未来5-10年内布局20个大悦城(目前，这一数字仅为4个);华润置地在收购深国投商业置业后，又与花旗集团合作，推出两只房地产基金，希望募集5亿美元，用于投资筹建大型购物中心项目。
此前，王健林曾说过，他“唯二”防备的竞争对手是两家大央企：华润和中粮。
不过，现在他似乎也并不真的把他们放在心上了：“商业地产是一个长期性行业，我不太看好国有企业。
说实话，对万达真正形成竞争态势的，目前我还没有看到一个。
”一家二线城市起家的地产商，是如何靠一砖一瓦构建起商业帝国?当地产商们打破了头争夺地块的同时，为何万达却能让大把的市政府为争取万达广场落户而放下身段?在地产业大变局下，所谓的“万达模式”是否又具有可复制性与持久的生命力?高举商业地产大旗，一路狂奔了10年的万达，无人确切地知道这段路程终点的答案。
如果以更长的历史视野来观察万达，王健林的追求层面已经超越了他同时代的绝大多数企业家。
心中永远的痛如果从一些数字看，的确暂时还没有一个同行能对万达构成威胁。
截至目前，已开业的万达广场总数达到33个，还有37个在建项目，预计今年开业17个、明年开业20个。
“这个规模，在国内我相信很少有人做得到。
”在王健林看来，“快”，是压制竞争对手的上佳手段：“快速扩张，用规模压住他，差距越来越大，别人对我根本构不成威胁了。
”现在经常有人来请教王健林商业地产该怎么做，就连万科，也派人去万达学习。
但一切的开头其实并没有这么美好。
10年前，当万达的住宅地产做得如火如荼的时候，王健林决定向商业地产转型。
起因却很简单：作为民营企业，当时万达的职工没有社会保障，一旦生病只能靠自己或单位负担，恰好那两年万达连出了两个重病号，一个癌症，要打很贵的针，一个肝病，要到北京换肝，“一个人就干掉我将近200万医药费。
”对王健林来说，当年那200万并非无足轻重，虽然也有人跟他说其实不用负担这么多，但以王的脾气和性格，他不会坐视不管。
钱花出去了，王健林开始思考：企业一旦遇到风险，现金流最重要，所以，一定要追求“长期、稳定的现金流”。
而建房子、卖房子的模式难以持久，土地就这么多，经不起每年这么大量地开发，什么是长期而稳定的呢?“研究来研究去，还不能做跨度太大的，要结合自己的经验，我们就盖房子收租金嘛。
”一个简单的初衷所带来的企业转型，在彼时住宅地产开发市场上顺风顺水的万达内部，引起了激烈的争论。
而在地产圈里，王石也言之凿凿地预警：商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑;如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。
王健林不信这个邪。
2003年，沈阳太原街万达广场高调开业，这是第一批万达广场中比较著名的一个。
太原街是沈阳最繁华的商业核心地段，万达的四条平行商街，100多个商铺，开盘几天就全部卖光了。
看上去很美，可问题接着就来了：这些商铺怎么也租不出去，即使有少数租出去的，租金也低得离谱。
奇怪的是，除了这四条商街，太原街前后左右的其他项目都很火，甚至万达自己在旁边盖的几座楼也很火，就这儿没有人气。
买商铺的投资者不愿意了，他们把万达告上法庭，要求退铺或赔偿损失。
一开始，王健林还寄希望于通过局部改造解决问题。
他请来专家，这修那改，盖个棚、加几座扶梯、把书店换成餐馆??折腾了好几年，王健林不得不承认，第一座万达广场以失败告终。
“这是先天设计上失误，胎里带出来的毛病，没治。
这成了我心中一个永远的痛。
”事隔7年，坐在《英才》记者面前侃侃而谈的王健林，对于当年的失误有了相当专业的分析：“是人流动线出了问题，一开始就不应该设计成几条平行的街。
做购物中心还是要以块状为主，不要做长条的。
虽然境外的购物中心都很长，最长的甚至达到两三公里，但在国内不适合。
人流走的长度最好不要超过300米、500米，这样便于人流的迂回沟通。
”当然，这点宝贵的经验来的成本不低。
既然没法修补，王健林下决心拆掉重来。
3年时间，当初卖了6.1亿的项目，王健林用了将近10亿才收回来，他笑称：“这可比张瑞敏砸冰箱有魄力多了，他砸40多个冰箱也就几万块钱，我们砸了好几个亿。
”事实上，这还不是王健林遭遇的唯一尴尬。
由于回报率达不到预期，万达前期做的几个项目，几乎个个被人告。
至今，一共打了222场官司——王健林对这个数字记得很清楚，他赢了220场。
法律上来讲，投资商铺，本应风险自负，但王健林觉得万达作为一个追求长期发展的企业，不能官司打赢就算完，“重要的是口碑”。
如今，万达名声响亮，好多项目中供销售的商铺都是“日光盘”，销售求购比甚至达到1比40、1比50，“说穿了就是谁关系硬就卖给谁”，王健林坦言。
广州万达广场的销售商铺，2010年5月开盘时均价4万，有人一下子买了10个铺，等半年后万达开业，以9万5的价格全卖了。
下属跟王健林建议，既然二手市场炒得这么火，不如干脆我们自己涨价，卖个七八万，肯定有人买。
王健林不由火大：“你懂什么!如果我们不是被告过200多场的人、如果我们不够清醒，我早就不是这个定价了。
现在不管二手市场怎么涨，我们自己不能涨。
这个销售价格是能让买家保证后期5%—6%的租金回报的，如果你从二手市场花七八万去买，到时候回报率达不到预期，你也不能找我。
”222场官司，让王健林得到的另一个教训是：商业地产的主体部分只能租不能卖。
“订单地产”的概念也由此诞生：不能把房子盖好了再招商，一定要招商在前、设计在中、建造在后，这样，才能根据招到的商来合理设计，才能把风险降到最低。
“比如建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400—500公斤就够了;如果做建材超市，至少要8米层高;做生活超市，5米层高就可以了;而做仓储，要9米。
如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。
不事先招好商，你怎么设计?”王健林已经俨然是招商设计方面的行家了。
扶别人就是扶自己“能用U盘拷走的就不叫核心竞争力了”。
揭开万达的“锅盖”，王健林不讳言这10年精心挖掘一样东西：商业资源。
王健林所说的商业资源是指商户的资源，比方说超市有多少个资源，服饰有多少个资源，美食类有多少资源，客户资源的积累，是成功的前提;其后是品牌资源，但这是更长的过程。
“我这个人做事比较喜欢长远。
”每去一个地方建万达广场，就承诺引进三个世界500强，于是在各地，万达总能施展拳脚。
不过当年万达千方百计拉世界500强沃尔玛入伙，并非易事。
“当时沃尔玛很牛的，我要约他们一个主管发展的副总裁都约不到，后来是通过友谊集团的老总才终于见到的(当时沃尔玛跟大连国有企业友谊集团开了一家合资公司)。
我就跟他一通忽悠，你们既然能来大连扩张，肯定也会想去其他地方，友谊集团不会出去，但万达在全国将近30个城市有分公司，我可以在好的城市选位置跟你们合作。
”谈了两三次，沃尔玛的副总裁还是不愿拍板。
后来，王健林又想办法见到了当时沃尔玛亚太区首席执行官钟浩威：“我跟他也谈好几次，熟悉之后，‘老钟头’终于松口，说咱们先也别说战略合作了，先搞一个，看看情况。
”于是，在2004年开业的长春万达广场，消费者看到沃尔玛的招牌了。
本来，沃尔玛对建在城市中心的万达广场还有疑虑，但没想到，这个店的业绩大大超出了他们的预期。
于是，紧接着沃尔玛和万达一下子合作了5个项目，这5个项目也都挺火，“从第三年开始没说的了，我们的合作虽然还要一店一报，但容易多了，沃尔玛基本上就跟着万达走了。
”话说回来，既然沃尔玛这么“牛气”，王健林为何一定非要找他呢?“中小店铺的特点是‘可以同甘，不能共苦’。
这种店铺好的时候没有问题，商家挖空心思想进来，甚至是行贿也要进来。
但是在培育期，或者之后出一点问题，这种店铺就容易出现关门走人，影响购物中心的整体氛围;如果是大的主力店，它进来后要进行较大的设施投资，不可能遇到一点困难就撤出，这种主力店稳定性较好。
所以万达在招商中，通常要拿出较多的面积，安排大大小小的主力店，起着稳定场子、增强号召力的作用;剩下的那一部分再给中小店铺。
这样才使购物中心做到一开就比较稳定，或者说即使遇到困难，不至于关掉。
这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。
”事实上，在美国的购物中心里，有50%的主力店主要是百货、超市这两种业态，对于主力店，大多数地是白送的，有一些甚至连房子都是送的，付租金也是极低。
那为什么地产商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。
主力店看上去热闹，其实对商业地产商来说，收益极低，中小店铺才是创造收益的主要力量。
王健林自然知道这一点。
事实上，除了沃尔玛、家乐福、百盛这样的“大房客”，万达在“小伙伴”身上也花费了不少心思。