万达商业地产经营模式
万达订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议
万达订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议万达订单商业地产模式运作疾病诊断与初步建议作者：佚名时间：2008-3-28浏览量：大连老虎滩汹涌的海浪声通过王健林同志的演讲从北方传到四季如春的深圳，万达订单商业地产模式的提出，震动了中国房地产界，万达商业房地产模式的经验与教训是中国房地产行业的宝贵财富。
从2002到2004年初经过两年的跟踪研究，我实地参观考察了万达地产的南京、南宁、沈阳、济南购物中心四个项目，与万达相关员工进行了部分走访调研。
不仅从商业地产本身对万达进行研究，而且注重从万达企业发展战略进行研究，通过万达月刊王健林同志和其它同志的不难发现商业地产执行策略中的问题。
作为中韩合作的大型购物中心管理咨询公司，我与韩国creativeVmD顾问公司理性分析了万达商业存在的问题，利用我们多年积累的零售业与商业地产顾问服务经验，并提出初步的见解，我们认为万达商业地产发展主流是好的，在前进中出现的问题，通过万达内部领导专家与外部咨询公司的合作，可以找出系统的解决问题的方法，不当之处请朋友们批评赐教。
一、万达发展百年企业的战略理想与策略设计的冲突在中国地产界，王健林同志代表万达旗帜鲜明的做百年企业的房地产企业。
提出百年企业的三个方面，物质基础，制度设计，企业文化。
万达需要稳定的现金流，因此要做收租物业，奠定百年企业的发展基础。
万达集团的中短期目标,2002年中期，提出是三大板块迅猛发展，由于大洋百货股权之争，只剩下住宅地产与商业地产两大板块。
2002年年终总结表彰大会提出：2005年企业总资产250亿元，年销售额220亿元，年利税20亿元，形成收租物业200万平方米。
万达百年企业的理想要求万达的三个代表是：代表员工利益，认真倾听员工的真实想法；代表最广大人民群众的一部分—顾客的利益，包括代表大商家的利益与中小业主的利益。
代表东北企业的形象，在某种程度上代表东北企业家的形象。
策略设计就是执行，我是土生土长的辽宁人，曾经剖析东北人在深圳的成长历程，经验是继续保留东北人的豪爽，热情对待客户；象上海女人一样细腻，认真执行每个流程，在商业直觉方面象潮州人一样能够闻到空气中钞票的味道。
万达集团简介
晋江万达影城
汉中万达影城
海口万达影城
武汉万达影城
南昌万达影城
株洲万达影城
南宁万达影城
南京万达影城
长沙万达影城
大同万达影城
影视基地
万达集团全资兴建的大连金石国际文化产业基地位于大连金石滩国家 旅游度假区，规划占地面积4500亩，总建筑面积50万平方米，总投 资35亿元。影视制作基地按照国际一流标准设计，包括景观区、摄影 区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心 。计 划2010年开业，将建成为中国最好的影视制作基地。
项目位于西安市碑林区，总建筑面积40万 平方米，其中商业面积15万平方米。
西安解放路万达广场
项目位于西安市中心解放路，总建筑面积29万平方 米，其中商业面积15万平方米 。
西安东大街万达广场
项目位于西安市东大街，总建筑面积14万平方米。
太原万达广场
项目位于太原市龙湖公园旁，总建筑面积150万平方 米，其中商业和五星级酒店面积30万平方米。
高级酒店
高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有 中国唯一的专业酒店投资建设团队——万达酒店建设 有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、设计和 建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界 顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业6家五 星级酒店，到2010年，万达集团开业的五星级酒店 将达到16家，成为中国领先的酒店建设集团。
万达集团情况介绍
企业简介
大连万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高 级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业 集团，资产400亿元，年销售额300亿元，年纳税20亿元。 万达集团在全国40多个城市投资项目，已在全国开业19个 万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300 万平方米。万达集团计划到2010年，资产超过600亿元， 年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超 过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影 城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积 超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。
万达商业地产模式+城市综合体解读
长春宽城 长春重庆路 沈阳太原街 廊坊万达广场 北京CBD 北京石景山
哈尔滨香坊 哈尔滨中央大街
长春红旗街 沈阳铁西区 抚顺万达广场 鞍山万达广场
唐山路南
大连万达广场 天津海河 济南泉城路 天津金街 天津河东区 青岛CBD 青岛泉城路 济南魏家庄 南京建邺 南京新街口 无锡滨湖 上海五角场 上海周浦 无锡北塘 无锡惠山 宁波鄞州 宁波江北
• 经营单个购物中心→经营连锁购物中心
购物中心运营管理的最终目标
购物中心
开业运营
吸引客流
商户经营
业绩增长 品牌优化 租金提升
. 资产升值
购物中心的运营管理是商业管理 的重要组成部分，它的最终目标 是使资产升值。 运营管理承载着企业主体利润的 创造和服务价值的实现。
运营管理评价的核心指标
客流量 销售额及销售平效
济南泉城路万达广场
3. 第二代产品——提高与缺陷
南宁万达广场 武汉万达广场
4. 第三代产品——突破与成熟
上 海 五 角 场 万 达 广 场
项目位于上海新的市级商业副中心——五角场，总建筑面积34万 平方米，其中商业面积26万平方米，是上海体量最大、业态最全、 商业设施最完备的项目。
4. 第三代产品——突破与成熟
和1970年的日本）
二、2009年全年城镇居民家庭 人均总收入18858元，实际增长 9.8%，增速首次超过GDP。 三、2009年上半年，社会消费 品零售总额58711亿元人民币， 增长16.6%。增速是GDP的两倍。
1. 起步——为什么要做商业地产
2. 第一代产品——经验与教训
南京新街口万达广场
万达商业地产模式
——城市综合体解读
城市化是中国未来核心发展动力
万达轻资产管理模式
万达轻资产管理模式
首先，万达轻资产管理模式注重灵活的资产配置。
它通过租赁、合作、托管等方式，减少直接投资，降低了资产负担，提高了资金
利用效率。
这种灵活的资产配置方式使得万达可以更加灵活地应对
市场变化，降低了经营风险。
其次，万达轻资产管理模式强调提高资产周转率。
通过引入更
多的合作伙伴，将商业地产的使用权和经营权分离，实现资产的多
元化利用，提高了资产周转率，从而提高了经营效益。
此外，万达轻资产管理模式还注重创新经营模式。
它不断探索
新的商业模式，包括引入新的商业业态、推出创新的消费体验、开
发新的商业服务等，以满足消费者不断变化的需求，提升商业地产
的竞争力和吸引力。
总的来说，万达轻资产管理模式是一种以灵活的资产配置、提
高资产周转率和创新经营模式为核心的管理理念。
通过这种模式，
万达集团可以更好地应对市场变化，降低经营风险，提高商业地产
的经营效益。
万达分析
Gemdale Corporation 科学筑家天津金地国际广场商业分析报告“万达模式”浅析一、万达模式：“万达”被人们所认识，是异地扩张初期，在01年前后，是所谓的“万达一代产品”时期。
（和其他所有开发商一样，介入商业地产之初也没有成熟的策略，都是”卖铺套现”，作原始资本积累）。
然而不久（03年），卖铺套现弊端很快显现，地产套利掩盖不了商业培养缺位的实事，商业市场参与主体——品牌商家，并没有成为购买商铺的主体，散兵游勇的投资客，撑不起商业大厦二、全国布局面临“短板”：万达在同期与开始布局全国的品牌地产商相比，并没有住宅项目规模开发和产品的优势，品牌知名度局限在地区范围内并不具备拿地的品牌竞争力，企业没有做大、做快的品牌基础，系统风险大。
▼契机：02-04年间全国各地“经营城市”被地方政府举为大旗，给了万达历史机会。
“经营城市”不仅需要卖地皮，还要有产业，尤其是第三产业、服务业、商业的升级与改造，然而，各地政府无法充当“营造商业平台”的角色，更没精力去整合商业。
▼生存空间“显现”万达作为企业，此时可以名正言顺的搭建“商业”平台，有了平台就可以“整合服务业和商业”。
▼借力：——万达利用政府渴望经营城市的“需求”——政府可以获得更多的卖地以外的额外“红利”例如：招商引资、就业、城市升级，消除卖地财政的舆论压力等。
——04年到09是中国货币宽松政策黄金期（融资额度不断放大）。
——作为政商合作的“默契”，政府会将“优化后”的项目“协议给万达”。
▼政府利益：——土地出让综合收益——商业服务业升级收益——解决就业——万达地块周边土地溢价带来的土地出让收益的溢价▼万达利益：——获得拿地的竞争优势——商业配套后住宅的溢价收益“万达”出来混！也要还！一、“利益”代来的“风险”“风险”有点像经典物理学里的”能量守恒定律“——不消失，只转移。
事实上，在这一”政商合作“的交易中，万达解决了同行竞争的系统风险，确承担了较大的市场风险和操盘压力。
万达地产运作模式研究
万达地产运作模式研究近年来万D的成功引得无数人研究模仿，有关万D模式的研究文章屡见不鲜。
本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万D，江汉路万D、菱角湖万D、经开万D、积玉桥万D、楚河汉街，未来预计要开10个万D），二三四代万D均有开业运营的项目，全国独有。
长沙解放西路的第一代万D本人亦曾造访多次，对于万D的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万D的商业规划略说一二，与众分享交流。
第一代万D说到第一代万D，有一段往事不可回避。
2005年前后，正是万D大力扩张的时期，万D计划赴港发行Reits上市却未果。
澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。
麦格理通过贷款，向万D购买了9座万D广场分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。
2005年的万D正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。
与麦格理达成协议，并借此套现31亿。
在麦格理与万D集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。
上述9个城市的万D广场全部更名为“悦荟广场”。
现在来看，这9个万D广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。
不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万D抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。
第一代万D的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。
项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。
所谓第一代万D，通俗讲就是一个“商业大盒子”。
单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万D影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。
通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。
王健林：万达商业模式的竞争优势
不做管理者 ，后来发现问题一大堆 ，逼着我们重新成立 自 保证越开越旺 ，这才能 留得住商户。所以一定要有优秀的 己的管理公 司。我们先成立 了规划部 ，后来发现 自己做设 专业管理公司。 由于有专业的管理公司 ，我们连续五年租
计时 ，把平面做完了 ，请规划院做 图纸的时候 ，不 同城市 金收缴 率达 ９ ．％以上。 ９５ 的不同设计院都有一个培训过程 ，翻来覆去要解释为什么 第五 ，人才优势。我们现在有两万多 员工 ，有人负责
常低。还有一个问题就是经常打官司，最多的时候我们 有
第一 ，资源优势 。我们做 了 ｌ 年商业地产 ，与很多银 ０
Hale Waihona Puke ０９ １ ８个人专 门来负责打官司。后来 ，我们成立了万达 商业地 行达成 紧密合作协议 ，我们在哪里他就跟进。２０ 年 ｌ 月 ０ ５ ０家商 家与会 ， 产公司，首先 ，跟商家签定单 ，照单去做 。其次 ，先租后 ｌ 号 ，我们举办 了一个招商大会 ，超过 １ ０
设计圆满展示出来 ，并要求大家 同时开业 ，做到这一点要 做的好 不是看你的销售额 。做 ｌ 亿有 １ ０ 亿利润 的企业 ，绝 费很大的力气。 第 二，完整 开始我们做商业中心的时候 ，自己 对比做 １０ ０ 亿才 １ 亿利润的企业优秀 。 第叫 ．管 优势。不动产开业仅仅是开始 ，开业以后
了什么问题 可以马上沟通 。 招超市 ，别的他不会做 。所以说发展专业化很重要 ，分工 的细化 ，使企业越来越好。
这种商业模式 的市场竞争优势主要有五个方面 ：
１ Ｏ
这么设计 ，图纸改动量让我们承受不了。所以我们想真正 设计超市 ，有人 负责设计电影 院，招商部 门有的只招餐厅 ，
打通上下游 ，就成立了 自己的商业规划院。我们的商业规 有的只招家电 ，有的只招健身中心 ，越来越专业化 。很多
万达的经营逻辑(Know How)
现状
2012年 的目标
企业资产1400亿元
2000亿
年销售额800亿元
1200亿
年纳税95亿元
200亿
成为世界级企业
核心竞争力
万达将商业地产为主的持有性物业开发作为其核心竞争力
第一，房地产开发要受到区域性、资源性、非标准性、不可移动性、产品 使用耐久性等一系列因素制约，因而房地产企业要想做到长盛不衰很难。 万达要想实现百年企业的战略目标，就需要持有部分自建商业地产作为长 期投资。
商业地产最需要复合型知识的人才
目前国内一些大中城市商业地产开发出现大量空置的现象，是许多进入者 商业地产经验不足、专业知识不足、专门人才缺乏以及过度投机造成的。
商业地产是一个复合型的行业，因此更需要人才。 并且，单纯做零售、做 百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是， 这里需要复合型知识的人才。
计划发行售首支以美元计价、规模为1.45亿美元的中国房地产商业抵押贷款 支持证券
4 谋求回归国内A股IPO
直接接建立自己的百货主力店，不仅为减少主力店招租的物业租金压力，获 取商业品牌的更大利益，而且其更深的战略目的可能是为了买个上市公司的 “壳”，获取股市融资渠道。同时，万达的主攻方向还有高档酒店，并拟以 酒店物业装入A股壳公司。
以5000万美元和3800万优先债获取万达9家商业广场的28%股权 。
2 尝试REITS（房地产投资信托基金）
成立麦格理万达房地产基金，将部分万达商业广场打包，试图通过REITS上 市融资80亿元，但由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港 证监会的要求，因此REITS计划搁浅。
3 通过麦格里走向CMBS（商业抵押担保证券）之路
如果对方以后反悔要赔偿一年的租金，这样能确保不会跑单，有效 防控风险。
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万达商业地产经营模式1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。
经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。
公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。
大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。
大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。
万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。
他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。
与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。
王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。
万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。
截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。
计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。
万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。
2、何谓“订单地产”：“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。
万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。
万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。
正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。
而且，在大规模城市新区的开发建设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开发的急剧升值和高额盈利。
3、万达商业地产的调整：自2002 年4月28 日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16 个，其中11 个已对外销售，涉及业主超过2000 人。
万达第一批6 个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。
与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。
这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。
中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。
万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。
由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。
因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。
最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。
济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000 平方米）的方式引进一家电器超市，3 年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。
长春万达商业广场也将采用类似办法。
2003 年，万达有8 个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。
购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。
于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。
虽然王健林认为，对于已开工近20 个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。
据透露，万达经营方式的调整主要包括两个方面：一是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传；二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。
如果说2000年5 月17 日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003 年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。
在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力店、单店各占50％。
王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工”2004 年万达的调整还表现在放缓了商业地产的扩张速度上。
2002、2003 两年万达提出商业地产开工项目“保5 争8”，即争取新开工8 个项目，并如期实现。
2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。
4、万达商业地产的目标：早在2000 年，王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”的目标。
而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源。
住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。
但中小企业租住商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。
1990 年底，万达开始与沃尔玛谈判合作事宜，谈了一年多，于2001年签订了长期战略合作协议。
王健林在万达集团2003 年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010 年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000 万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400 万平方米以上，年销售收入80 亿元。
其中，2004年总销售额目标仍为100 亿元，总资产达到150亿元。
王健林认为，中国购物中心有着巨大的发展空间，“美国2 亿人有1.3 万个Mall，中国13 亿人，至少还有2 万个Mall的空间，打个对折也需要建1 万个Mall”。
世界最大的Mall投资商是澳大利亚的“西部集团”，其购物中心的建筑面积1100 多万平方米，如果万达在2010 年能达到1000 万平方米，2015 年万达收租物业面积就有可能超过“西部集团”。
5、万达商业地产的资金：和其他正处于急剧扩张期的企业一样，万达的资金链也是一个被质疑的问题。
王健林称，2010 年前要开工70 个购物中心。
但万达目前开工的购物中心只有20 个，未来7 年平均每年至少开工7个。
每个购物中心的建筑面积以10－15 万平方米计算，平均约需总投资8－10 亿元。
也就是说，仅购物中心开发万达每年就需投入30－50亿元。
万达有这么多资金吗从2000年决定迈出全国化大规模扩张步伐时，万达就无法回避资金的问题。
很显然，万达开发建设的第一批购物广场，之所以多采用出售商铺的方式，正是出于实现快速资金回收的需要。
万达2004 年起“停售改租”，于是，刚从连续 3 年的扩张所造成的资金压力下缓过一口气来的万达，又面临着更大的资金压力，商铺不卖，资金是会更紧张”，正是在这种背景下，万达放慢了商业地产的扩张速度。
在资金与速度的张力中，万达采取的是暂时忍痛牺牲速度的做法。
同时，万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。
“已有4 家公司同意做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的领袖”，王健林表示，万达商业地产公司2004 年上半年可以完成重组改造，也许明年就可以上市了。
即使不上市，商业地产公司也可以增发30％－40％的股份给战略股东，“这也就是一种‘小上市’，可以保证明后年的资金问题”。
这样，“万达商业地产的融资管道至多二年就可以打通了”。
万达一方面要寻找资金渠道，另一方面还要防范资金风险。
王健林认为：万达商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制度”。
按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金，跨公司1 万元以上的资金都得由总裁审批。
2003 年天津项目刚启动时资金极其困难，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等项目的账上都趴着上亿元的资金，但天津项目一分钱也没能拆借到。
关于SHOPPING MALL的一些思考：1、SHOPPING MALL的传播、形成和演变：SHOPPING MALL”是目前国际上最流行的复合商业业态，直译为“步行购物广场”。
18 和19 世纪，欧洲城市拱廊建筑和商业廊建筑十分流行，它们由众多商店围绕拱廊布置，这种商业组合模式被认为是SHOPPING MALL的原型。
20 世纪上半叶，SHOPPING MALL在英国和美国的发展取得了初步成功。
40—50年代，由于大规模的投资开发和商业组织管理能力已经具备，大型SHOPPING MALL开始崭露头角。
一方面，SHOPPING MALL 成功地给土地开发带来了利润，刺激土地开发商和投资者大量投资；另一方面，城市发展为SHOPPING MALL 的开发提供了机会，新旧开发商纷纷参与开发，SHOPPING MALL 蓬勃兴起。
这一时期无论在英国还是美国，SHOPPING MALL 的零售额增长率比总体增长率高得多，这说明SHOPPING MALL已经得到了开发商、零售商和购物者的共同接受。
50 年代，美国城市大规模郊区化给郊区的SHOPPING MALL带来了机遇，它不仅受到了开发商和零售商的欢迎，也受到了拥有私人汽车的购物者的普遍欢迎。
因此，它在美国各地的建设速度是以往任何一个阶段所望尘莫及的。
与此同时，在欧洲国家，城市重建、更新和新城建设都为SHOPPING MALL 提供了发展和传播机会。
荷兰鹿特丹的林巴恩、英国的考文垂、瑞典首都斯德哥尔摩的卫星城维林比等地，相继有大型SHOPPING MALL建成，特别是来自美国的影响大大刺激了欧洲的发展。
到60 年代为止，在北美、西欧和澳洲等地的工业化国家，SHOPPING MALL的概念已经得到广泛接受。
70 年代，SHOPPING MALL开始在东欧、亚洲、非洲和拉丁美洲等发展中国家传播。
需要指出的是，70 年代中期的石油危机使郊区SHOPPING MALL的发展受挫，也促成了人们对于购物中心的思考和再认识。
传统的基于美国郊区特定用地和环境状况的郊区SHOPPING MALL，随着发展转向城市市区而发生了相应的变化，对市区特定的环境和文脉的关注，赋予了SHOPPING MALL新的内容和含义。