万达商业地产基本模式分析
万达商业模式研究（共5篇）
万达商业模式研究（共5篇）第一篇：万达商业模式研究万达商业模式研究如果前几年提到万达，人们对他最多的印象可能就是万达足球；但随着万达广场从大城市向三四线城市的迅速布局。
今天，他已经成为中国最大商用物业持有者；万达广场晋升中国商业地产第一品牌；万达影城成为全亚洲最大的院线……“一座万达广场，一个城市中心”、“万达在哪里，中心在哪里”，足见万达的影响力。
坊间关于万达的传说更多：万达和绿地囊括了中国几乎所有的商业人才、万达是商业地产的神话，王健林也成为各地政府招商引资的“香饽饽”。
但万达模式是如何打造的、万达的核心竞争力在哪？万达模式是否可以复制？精顺研究院通过深入了解全国多城市万达广场给予全方位剖析。
一、万达的商业发展历程1、做商业的缘由万达是做地产起家的，当然前期主要是住宅，后期陆续涉足机电、制造业、酒业、药业、餐饮、外贸等。
到2000年前后，其他产业逐渐淡出，明确了住宅地产、商业地产开发为支柱产业；到2008年再次明确酒店、文化产业、百货、商业地产为支柱产业。
最后两次转变的原因可能大家都很清楚，但目前许多企业还没意识到这是个问题：中国土地交易单价年增长幅度很大，但住宅资产的升值被散户享受，开发商一个项目开发完毕赢利往往不够再拿同样面积的土地用于开发。
当然没有意识到这个问题的企业，就随着国家队住宅的调控不断起伏，而万达对于宏观调控的反映就相对没那么敏感。
2、万达三代产品进化史如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。
虽然看到现在的第三代产品有模有样，但走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容这个历程一点都不为过。
1）万代第一代产品——单店模式万达的第一代店包括：济南、长沙、南昌、长春、南京、青岛、沈阳等店，这些店基本上拿地都在2002年，在03年开工，04年开业。
第一代店所有项目都在当地最繁华的商圈。
万达当时奉行“地段、地段、还是地段”的选址标准。
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
万达商业模式分析.ppt
• 2、企业转型、摸索、调整阶段 • 1999 年，傍大款“沃尔玛”“订单地产”的最初
模式思考
• 2001 年，万达第一个商业地产项目建成 • 2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、
天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资 • 2002 年5 月，与港资（新鸿基公司）、太平洋百货
• B.公关能力： • a:就业工程 • 购物中心里最大可以新增 1 万人就业 • b:税收工程 • 购物中心每年几千万的纳税 • c:提升城市商业水准 • 500 强企业引进 • d：提升城市形象
• 新地标，购物中心再加五星级酒店、写字 楼，相当于小型的商务区
4.完善的项目管控体系
• 总结： • 1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入
八、发展战略
• 1.整合产业链条上游的资源，打造竞争力 • A.产业链上游： • a土地：黄金位置—低地价—地价款分期 • b资金：核心部分（销售回款+银行资金+自
有）+借助外力（麦格理私募+建银国际私 • 募） • c品牌：连锁品牌+企业品牌+单体项目大体量 • d资源：订单模式—整合土地资源、商户资源 • e规 划设计：国际一流设计机构设计
• 新城市战略：
• （1）以二类地区中心城市为重点的区域发 展战略
• （2）两大地产产业统筹发展与互动的策略
• 一条线是把万达商业地产、住宅房地产、万 达商业三个支柱产业的品牌展战略统筹考虑， 形成联动，
• 第二条线是以中心城市的中心商业房地产为
龙头和核心，带动万达住宅房地产和商业的发 展。
十、总结
• F.建筑设计特点： • 1）多功能的城市开发 • 2）街坊式的街区布局 • 3）大型市民广场 • 4）地标式的城市建筑
解读万达商业地产模式
解读万达商业地产模式万达商业地产模式是由中国最大的商业地产开发商和运营商之一，万达集团所创建的一种商业地产开发和运营模式。
该模式的核心是将商业地产开发与运营相结合，打造一个集购物中心、主题公园、酒店、写字楼、住宅等多种业态的综合地产项目，旨在为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮、居住、办公等多元化的商业服务和生活体验。
万达商业地产模式的核心理念是打造生活中心。
它通过优质的地理位置和便利的交通条件，将购物中心等商业场所建立在人流量大的区域，为周边社区居民和游客提供便利的购物和娱乐场所。
同时，万达商业地产模式注重打造一个集中、方便、舒适的购物环境，通过高品质的服务、多样化的品牌和产品，吸引消费者前来购物，迎合消费者的多变需求。
万达商业地产模式的成功离不开优质的租户合作伙伴。
万达商业地产通过与全球知名品牌和本地优质品牌的合作，引入优质的租户，提供多样化的产品和服务。
这些租户包括国际一线奢侈品牌、百货公司、国际连锁餐饮品牌等。
与此同时，万达商业地产也注重与当地文化和品牌的合作，推广本土优秀品牌和文化。
万达商业地产模式还注重运营和管理。
为了提供更好的服务和体验，万达商业地产建立了完善的运营和管理体系，包括商场管理、品牌合作、市场推广、客户服务等。
通过实施严格的管理措施和提供个性化的服务，万达商业地产致力于满足消费者的不同需求，提供高品质的购物和娱乐体验。
总之，万达商业地产模式是一个以购物中心为核心，多元化业态布局，与租户合作和优质服务为基础的商业地产开发和运营模式。
该模式通过多样化的业态布局，引入优质的租户合作伙伴，并通过严格的管理和个性化的服务，为消费者提供一站式的购物、娱乐、餐饮和居住体验，满足消费者的不同需求。
这一模式在中国的万达商业地产项目中取得了巨大的成功，并在全球范围内产生了广泛的影响和复制。
万达商业模式分析PPT课件
体项目，开业19 个 • 实现300 亿元的销售，净利润超过45 亿元
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二、发展历程
• 1、企业创立阶段： • 1988 年，进行住宅建设 • 1992 年，改制为万达集团股份有限公司 • 1994 年，进入足球领域，获得市政府支持，
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• 三、其他 • 1. 商业管理公司 • 2010 年，2 亿的纯利润。 • 2.商业广场外墙、内部广告 • 上海商业广场每年广告收入超过1500 万
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四、产品定位
• 1.第一代产品： • A.产品模式：单体商业楼 • B.长春、长沙、南昌等城市的核心商圈 • C.总面积：5 万平方米左右 • D.业态：购物功能组合 • E.主力商家：超市+家电+影院
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• 2.融资渠道：
• （1）银行资金
• 全国房地产金融改革试点企业+“总对总授 信”的协议
• （2）国内私募
• 与麦格理在2005 年完成9项商业物业的 24%股权转让，涉及资金高达32 亿元+引 进建银国际作为战略投资者（10亿左右）
• （3）销售回款对现金流的支撑
• 3. 项目获取的优势资源和商业操作
• A.地方政府优惠政策：a地价优惠、可分期 支付b:城市配套和项目建设工期
科学， • c租金过低，忽视经营， • d动线规划普遍较差，独立商铺销售价格
过高
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• 3.第三代产品：
• A.产品模式：综合体，盒子+街区+高层的 组合
万达商业地产运作模式
万达商业地产运作模式首先，地产开发是万达商业地产的核心业务之一、万达商业地产通过自主开发和合作开发的方式，快速拓展商业地产项目的规模和布局。
万达商业地产会根据市场需求和商业区域的特点，选择适当的地段和项目类型进行开发。
在项目开发过程中，万达商业地产注重对土地资源的控制，以确保项目的发展方向和可持续性。
万达商业地产还重视与政府、土地开发公司和设计团队的合作，以确保项目的品质和效益。
其次，商业运营是万达商业地产的关键环节。
万达商业地产以提供高品质的购物、餐饮、娱乐和服务场所为目标，打造多元化的商业生态系统。
万达商业地产通过严格筛选租户，选择品牌知名度高、经营实力强的企业入驻项目，以提高项目的整体品质和吸引力。
万达商业地产还注重提供良好的客户体验，通过精细化管理、零售品类与品质优化、场馆管理、市场营销等手段，提升客户满意度和忠诚度。
最后，万达商业地产积极探索应用大数据技术进行运营管理。
万达商业地产通过自建的数据平台和大数据分析技术，对项目运营中的各个环节进行精细化管理和优化。
通过数据分析，万达商业地产可以更好地了解客户需求、预测消费趋势，并根据数据指导决策，提高项目的效益和竞争力。
此外，万达商业地产还通过共享经济模式，将项目内的资源开放给合作伙伴和社会公众，推动商业地产与其他行业的融合与发展。
总的来说，万达商业地产的运作模式以地产开发、商业运营和大数据驱动为主要内容。
通过精细化的开发、优质的商业运营和有效的大数据应用，万达商业地产不断提升项目的品质和竞争力，为消费者提供更好的购物、娱乐和服务体验。
未来，万达商业地产将继续创新发展，适应市场变化，引领商业地产行业的发展潮流。
万达商业地产模式浅析
大连万达集团万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。
按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。
最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。
然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。
现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50亿元。
万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。
计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团。
根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。
开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。
开业的影城达到50家。
万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。
除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。
其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。
万达集团的运营模式万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。
其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。
论万达商业地产模式
论万达商业地产模式论万达商业地产模式【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐.自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后,第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。
【关键词】万达商业地产风险一、万达是商业地产的定义者军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候,王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念.进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。
随后,万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身,获得了巨大的成功。
然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的.第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店,超市设在第二层,单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。
第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯,不能满足消费者消费需求的快速变化,给客户造成了一定的不便。
第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。
而现在，以打造“城市综合体”为目标,“只租不售"的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。
从分散出售到整体出售再到不出售，万达境界不断攀升,获利能力不断增强。
2010年，万达销售金额达到770亿元，同比增长156％。
虽然还比不上龙头老大万科,但应该看到，万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。
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万达商业地产基本模式分析
万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。
这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。
但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。
ﻫ其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。
笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。
笔者也为万达模式升级提出几点建议：ﻫ第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。
可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。
当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。
ﻫ第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。
第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。
与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。
第四，要重视商业人才得引进工作。
开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。
万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。