万达集团的六要素分析

万达集团的六要素分析一、产品定位万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。

万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。

万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。

产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。

一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。

万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。

第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。

二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。

代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。

2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。

万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。

第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。

二、业务系统万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。

1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。

其实早在2002年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。

万达对连锁百货行业的青睐，仍源于对其核心产业商业地产开发的支持。

万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久，万达投资百货是从保障商业地产长期快速稳定发展的战略高度出发的，绝非一时心血来潮，而是一项经过深思熟虑后的内部重大决策：1)在万达第一代产品中，沃尔玛尚可支撑。

万达第二代、第三代大型商业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较大。

2)万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。

3)虽然万达有引以为豪的“订单模式”，但与商业大品牌的合作中，万达的租金收益严重受压。

对此，万达有评价为“为银行打工”。

自主百货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。

万达集团 2007 年成立的万千百货，一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安 4 家店。

计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元；到2015 年，开业100 家店，年销售额达到400 亿元以上，成为中国一流的百货集团。

2.自主配套商业投资——万达院线万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业，影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。

万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。

万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。

万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。

3.高级酒店——长期边际效应递减？早在 2004 年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。

王健林当时做出了——“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。

做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。

同时，酒店市场的格局是，伴随内地的经济发展，在经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也为资本市场关注的热点行业。

在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。

万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD 万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。

这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：1)“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。

2)“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。

3)“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。

万达集团的酒店投资，采取自持物业、委托经营的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。

目前已开业6 家五星级酒店，在建11 家。

万达的高级酒店投资，在前景上仍面临变数，高级酒店投资回收期长，与万达的商业地产配合，在前期可获取较多利益，但在后续经营中有可能呈现边际效益递减。

由此，在高级酒店投资的出路上，仍需要新的谋划。

在住宅领域，万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，已呈现显著收缩态势。

不过，在第三代城市综合体的开发上，万达的“只租不售”仅体现在核心商业购物中心上。

在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售，扮演平衡现金流的核心作用。

三、关键资源能力1.外在资源1)企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位2)目标投资区域的市场优势及已实现程度3)项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力4)大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力5)国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度6)自主投资的商业产业的运营水平2.内在资源1)“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性2)企业的创新能力和执行力3)资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4)具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大5)企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大6)企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7)项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。

四、盈利模式1.万达商业地产的“现金流滚资产”模式万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。

受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。

在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。

关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。

与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。

最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。

同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。

当前，对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。

2．产业链条上游的多重资源整合打造竞争力万达集团定位为中国最大的不动产商，比较而言，其核心竞争力是比较突出的。

在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。

万达在商业地产的竞争力打造上，也是围绕解决上述五点进行的。

目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。

围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。

作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。

万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。

既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。

一、二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。

总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键。

3.订单模式与商业模式的配合万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。

1)联合发展：也叫共同选址，即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。

与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。

2)平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。

将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。

3)先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。

招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。

做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。

主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。

可以降低风险。

由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业一两个月就能收到租金。

4)技术对接：也叫共同设计。

首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。

保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。

五、自由现金流结构1．资金来源万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标，“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。

对于资金链衔接的精巧，万达内部评价为：“以售养租的做法，很多公司都有，我们的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了核心竞争力。