关于传媒集团公司治理的关键问题
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施传媒公司作为信息传播行业的重要组成部分，承担着重要的社会责任和影响力。
传媒公司内部控制的完善与否直接关系到公司的经营效益和社会形象。
目前传媒公司内部控制存在着一些问题，需要采取相应的解决措施加以解决。
一、问题分析1.内部控制制度不完善传媒公司内部控制制度不够完善是当前存在的主要问题之一。
公司在管理流程、信息披露、资金管理等方面存在缺口和漏洞，造成了风险的不可控和管理问题的困难。
2.员工素质参差不齐传媒公司是一个需要高度专业化人才的行业，员工素质的参差不齐也成为了内部控制存在的问题之一。
一些员工的业务知识和职业道德水平不够，容易出现失误和违规行为，对公司造成潜在的风险。
3.信息安全问题信息安全是传媒公司内部控制的重要环节，但目前一些传媒公司在信息安全方面存在较大问题。
信息泄露、网络攻击、数据丢失等问题给公司带来了较大的风险和损失。
4.管理层监督不足一些传媒公司的管理层对内部控制的重视程度不够，监督管理的职责没有得到充分落实。
这样容易造成公司内部监管不到位，在风险出现时无法及时发现和解决。
二、解决措施1.建立健全的内部控制制度传媒公司应当建立健全的内部控制制度，包括管理流程、资金管理、信息披露等方面，并且要实行有效的内部审计和监督制度，确保公司内部控制制度的完善和有效运行。
2.加强员工培训传媒公司应当加强对员工的业务培训和职业道德教育，提高员工的整体素质和专业水平，降低员工操作失误和违规行为的发生。
3.加强信息安全管理传媒公司应当加强对信息安全管理的重视，建立起完善的信息安全管理制度，同时加强对网络安全的防范和保护，确保公司信息的安全和完整性。
4.加强管理层监督传媒公司应当加强管理层对内部控制的监督职责，确保公司内部控制的有效落实和运行。
管理层应当积极参与内部控制制度的建设和完善，加强对内部风险的监控和预防。
以上就是关于传媒公司内部控制存在的问题及解决措施的相关内容，希望以上内容能够对传媒公司的管理和运营提供一定的参考和帮助。
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施随着传媒行业的快速发展，传媒公司的内部控制问题也日益显现。
那么，传媒公司内部控制存在哪些问题呢？如何解决这些问题呢？问题一：信息公开不足传媒公司涉及到各类信息，包括财务信息、业务信息、市场信息等。
但是，现有部分传媒公司在信息公开方面存在问题，导致员工以及外界难以了解该公司的真实情况，也影响了公司的声誉。
这种信息不透明的情况也为有心人谋取不正当利益提供了便利。
解决措施：传媒公司应该加强信息公开力度，尤其是财务、经营等关键信息。
公司需要完善信息公开制度和规范，制定具有可操作性和规范性的信息公开制度。
问题二：流程不规范传媒公司涉及到的流程非常复杂，涉及人员众多，若管理经验不足，容易出现流程环节间冲突等问题。
同时，流程不规范也会导致信息泄露、内部纠纷等问题。
传媒公司需要制定并严格执行制度，规定各个环节的职责、权限和流程等，同时加强员工培训，提高员工流程意识及表述能力，做到制度规范化、操作规范化。
问题三：内部控制缺失随着传媒公司快速发展，公司规模增大，需要大量的资金和其他资源，如果内部控制措施措施不到位，会导致重大财务风险，如财务造假、挪用资金等，严重影响公司的健康发展。
传媒公司需要建立健全的内部控制制度，加强财务监管，健全财务管理制度，建立完善的审计制度等，增强内部控制能力，提高公司经营管理水平以及风险控制能力。
问题四：人员管理不当传媒公司人员管理方面也存在问题，一些传媒公司在人员管理上比较松散，缺乏严格的管理制度，导致员工行为不规范，甚至有些员工涉嫌违法犯罪。
传媒公司应该加强人力资源管理，落实岗位职责和职业道德要求，加强员工培训和教育，完善奖惩制度，建立健全的内部监督和反腐机制，不断提高公司整体的素质和形象。
总之，传媒公司作为信息传播的主要渠道，在内部控制方面需要注重规范管理，加强财务监管，落实内部管理制度，规范行为准则，提高员工意识和素质，提升公司整体经营业绩。
只有这样，才能构建一个健康有序、透明规范的传媒企业。
中国传媒集团公司治理结构研究
中国传媒集团公司治理结构研究
近几年,中国传媒集团的公司治理作为一个新问题,开始受到理论界的关注。
随着全球化进程的加快,国际竞争日益迅猛,为了顺应中国经济体制转轨和国有企业改革的实践需要,中国传媒产业的改革迫在眉睫。
如何“做大做强”中国传媒产业成为关乎国家发展的大事。
在市场经济体制下,传媒集团的公司治理重要性尤为凸显。
“做大做强”中国传媒产业并不能只是一句空话,并且我们还要清楚的意识到,要达到这个目标还有很长的一段路要走。
传媒公司治理具有较强的独特性,触及到政治、经济生活的方方面面,在实践中不可能直接照搬或套用其他公司治理模式,必须从我国国情入手,考察我国传媒产业现行状况,以国外传媒产业成功经验为参照系,借鉴国内优秀理论,来完善中国传媒集团公司治理结构。
本文主要从传媒集团公司治理的理论基础入手,分析了国外传媒集团的公司治理模式,借以得出经验,并在中国传媒集团现行治理结构分析的基础上提出符合中国传媒集团现状的“三级治理”结构模式,为中国传媒改革方向与措施提供了可靠依据。
传媒集团公司治理机制设计研究
传媒集团公司治理机制设计研究传媒集团公司治理机制设计研究传媒集团公司治理机制设计研究 .传媒集团由于属于意识形态领域，而且很多传媒集团尚采取“事业单位企业化运作”的管理模式，尚未成立集团公司。
因此，传媒集团公司的治理机制有其自身的特殊性，不能照抄照搬其它集团公司的治理机制。
一、科学有效的集团公司治理机制的主要内容科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。
1.决策机制一般由董事会进行决策，董事的组成应该多元化，多引入外部董事，董事会下一般设立一定的专业委员会。
一般常设的专业委员会有四个，即战略与投资规划委员会、薪酬委员会、提名与考核委员会和技术委员会。
董事会负责决定全集团的经营方针、发展规划和投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项作出决议;其它需提交董事会集体讨论决策的事项。
2.监督机制。
集团的监事会、审计部、党委等监督机构与外部审计共同形成监督体系，负责对集团本部及下属单位经营者的经营管理行为行使监督职责。
3.经营层。
总经理应由董事会进行任免，而其它经营人员应由总经理提名，经董事会讨论批准。
而各子公司的副总及以上级别人员由母公司任命，其它人员由各子公司自主任命，报母公司备案。
应给予经营层一定的任职期限，以使其经营行为长期化。
4.激励约束机制有效的激励约束机制是现代公司治理结构的核心，有效的经营者激励约束机制有助于实现股东利益目标、企业经营目标和经理层个人收益目标三者之间的相互制衡关系，实现三者利益的最大化。
最终达到吸引人、留住人和激励人的目的，实现企业经营发展目标和出资人利益相一致的目标。
二、传媒集团公司的公司治理机制缺失，决策机制不科学1.缺乏建立科学合理的集团公司治理机制的基础当前，对传媒资产的性质和定位尚不明晰，由谁来管理这部分国有资产也不明确，自然就缺乏出资人。
传媒行业中的问题及改进建议 (3)
传媒行业中的问题及改进建议一、简介传媒行业作为信息传递和沟通的重要渠道，在当今数字化时代起到了越来越重要的作用。
然而，随着技术的发展和社会变革，传媒行业也面临许多挑战和问题。
本文将探讨传媒行业中存在的问题，并提出一些建设性的改进意见。
二、内容生成与虚假报道在当前信息爆炸的环境下，内容生成成为了一个关键问题。
大量信息的快速产出导致了内容质量下降，部分传媒机构甚至追求点击率和流量，而忽视真实与客观性。
虚假报道的现象使得公众对于新闻可信度产生怀疑，并可能导致社会不稳定。
针对这一问题，首先应加强道德约束力度。
传媒从业人员应自觉遵守职业伦理准则，在发布新闻时确保真实性和客观性。
其次，需要加强监管力度与法律制度建设，加大对虚假报道的打击力度，确保传媒行业能够正常运作并提供高质量信息。
三、隐私权与安全问题随着数字化时代的来临，个人信息和隐私权成为了一个普遍关注的问题。
很多传媒机构会在获取新闻和信息的过程中涉及到公民个人信息的收集和使用，这引发了一系列关于隐私权和安全性保护的担忧。
为了解决这一问题，传媒机构应该加强对于个人信息的保护措施。
首先，需要制定相关政策和法规来规范个人信息收集及使用行为。
其次，在技术层面上提升数据安全性，并建立完善的数据管理体系，确保信息不被滥用或泄露。
四、商业化与广告问题传媒行业面临的另一个挑战是商业化趋势。
由于市场竞争压力以及维持运营所需资金支持，一些传媒机构可能过度依赖广告收入，并盲目迎合投放广告者的意愿。
这种商业化倾向可能对内容质量产生负面影响。
为了解决这一问题，传媒机构应该积极推动多元化经营模式，并寻求多样化的收入来源。
通过提供高质量、有深度的内容来吸引读者，提高用户粘性，同时与广告主建立诚信合作关系。
此外，加强市场监管和规范广告发布行为也是非常重要的。
五、信息过载和注意力经济当前社会面临信息过载的问题，人们需要在大量信息中解读获取有用的内容。
此外，在社交媒体的影响下，人们逐渐失去了专注能力和深度思考的时间，注意力成为一项稀缺资源。
媒体传媒行业的问题和整改方案
媒体传媒行业的问题和整改方案一、媒体传媒行业的问题分析媒体传媒行业作为信息发布、文化传播和舆论引导的重要力量，对社会起着至关重要的作用。
然而，在当前快速发展的互联网时代，这个行业也面临着一些严重的问题和挑战。
本文将从以下几个方面分析该行业存在的问题。
1.1 媒体虚假新闻与失信问题随着互联网技术和社交媒体平台的普及应用，虚假新闻已经成为一个普遍存在的问题。
在追求点击率、流量和广告收入的驱动下，部分媒体违背了客观公正、真实准确的原则，编造虚假新闻内容，给公众带来误导和不良影响。
同时，一些媒体乱象中还存在着广告诈骗、泄露隐私等失信现象。
1.2 市场垄断与优质内容匮乏在中国传媒行业存在着少数大型国有垄断企业占据主流市场份额，这导致了竞争环境不够开放公平。
另外，由于长期以来对知识产权的忽视和侵犯，许多传媒机构没有积极投入到原创内容生产中，导致优质内容匮乏、高质量作品稀缺。
1.3 实体媒体面临的资金压力传统实体媒体受互联网冲击较大，广告投放渠道转向互联网平台，导致了实体媒体的广告收入大幅下滑。
同时，由于新闻制作、发行与扩展等成本高昂，一些实体媒体陷入了资金困境，无法持续经营。
1.4 缺乏独立自主精神与自律机制对于市场与利益诱惑中的传媒从业人员来说，缺乏足够的独立自主精神和自律机制是一个普遍存在的问题。
他们往往受到政治环境、经济利益、舆论压力等多方面因素的影响，难以真正做到客观公正地报道和评论。
二、整改方案为解决以上问题，并推动媒体传媒行业健康发展，应采取以下整改方案。
2.1 加强法制建设与自律机制首先，应建立健全法制框架，完善对媒体传媒行业的监管和约束。
加强对虚假新闻、不诚信行为等违法违规行为的打击力度，并加强自律机制建设，引导媒体从业人员始终遵守职业道德和行业准则。
2.2 促进市场竞争与创新针对市场垄断和优质内容匮乏问题，应推动市场竞争环境的进一步开放和公平化，并鼓励更多传媒企业加大投入到原创内容生产中。
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施
传媒公司内部控制存在的问题及解决措施随着传媒产业的快速发展，传媒公司在信息时代中扮演着至关重要的角色。
然而，传媒公司在运营过程中存在一些内部控制问题，如财务管理不规范、信息安全风险高等。
本文将探讨传媒公司内部控制存在的问题，并提出相应的解决措施。
一、财务管理不规范传媒公司作为一个商业实体，财务管理的规范与否直接关系到公司的生存与发展。
然而，目前许多传媒公司在财务管理方面存在着一些问题。
首先，财务制度不够健全，造成了财务流程不畅，审批文书不完整等问题。
其次，财务数据的录入和统计存在问题，导致财务报表的准确性受到影响。
最后，内部人员滥用职权，进行财务舞弊的风险较高。
针对这些问题，传媒公司应该采取以下解决措施。
首先，建立健全的财务制度，明确各项财务流程和相关审批程序，规范内部财务管理。
其次，加强财务人员的培训和监督，提高其财务管理水平，减少人为错误。
最后，引入第三方审计机构对公司的财务报告进行审计，增加财务报表的可靠性和可信度。
二、信息安全风险高随着信息技术的快速发展，互联网已经成为传媒公司展示产品和服务的重要平台。
然而，传媒公司在信息安全方面存在一些问题。
首先，公司内部的信息安全意识较差，员工对信息安全风险的认识和防范措施的意识不足。
其次，公司的信息系统防护措施不完善，容易受到黑客攻击和病毒侵入。
最后，传媒公司的商业机密保护不力，容易被竞争对手窃取。
为了解决这些问题，传媒公司可以采取以下措施。
首先，组织开展信息安全培训，提高员工的信息安全意识，教育员工如何防范信息安全风险。
其次，加强信息系统的防护，建立完善的网络安全体系，包括入侵检测系统、安全认证系统等。
最后，加强商业机密的保护工作，建立合理的保密制度，加强信息的权限管理，并定期对保密措施进行审查和评估。
三、内部人员管理不规范传媒公司的内部人员是公司运营的关键因素，管理不规范将直接影响公司的生产效率和效益。
然而，目前一些传媒公司在内部人员管理方面存在着一些问题。
传媒集团暴露公司治理缺陷-精品文档
传媒集团暴露公司治理缺陷对中国传媒业而言，传媒集团治理结构及治理机制的构建与完善，一直是讳莫如深的话题。
甚至有观点认为，由于中国传媒产业的特殊属性，传媒集团的公司治理研究为时尚早。
但曾被媒体炒作得沸沸扬扬的《广州日报》黎元江案及中国传媒第一股“北青传媒”事件，猝不及防地为中国传媒业敲响了警钟――虽然中国的传媒集团有其独特的运作机制，但如果中国传媒产业要进一步深化体制改革，如果传媒集团要逐步建立现代企业制度，那么，国内其他企业集团面临的公司治理困境，同样是传媒集团绕不过的一个“坎”。
一、传媒集团凸显公司治理隐忧近两年，国内上市公司频频出事、丑闻不断，先有中国航油、创维数码，后有伊利股份、健力宝及四川长虹。
其时间上有些巧合，但从公司类型及出事原因看，却有惊人的相似――问题都出在公司治理机制上。
传媒业也没能幸免。
从广州日报黎元江贪污受贿腐败案到“北青传媒”高管被拘事件，都暴露出传媒集团在公司治理上隐忧重重。
谁来监管黎元江黎元江一度曾是传媒业声名显赫、叱咤风云的“明星”人物，被称作中国报业第一人。
在他的领导下，《广州日报》由原来的10万份发行量、3000多万的固定资产，发展成为163万份的发行量、40亿总资产的巨型报业集团。
其发行量在中国（包括港、澳、台地区）排第二，仅次于《人民日报》。
黎元江的悲剧，很容易让人想起陈希同、成克杰、胡长清、慕绥新等一批贪官纷纷落马的现象。
分析此类现象产生的原因，腐败分子不能坚持党性原则、不能洁身自好等个人道德因素自然不能忽视，但这些个体原因却无法解释为什么腐败行为会接二连三地出现?为什么黎元江能权倾一时惟我独大？为什么黎元江能毫无顾忌地挥霍公款？为什么黎元江能明目张胆地收受贿赂？谁来监督这个广州日报的“No.1”？显然，黎元江案的背后有着深刻的制度性原因――虽然广州日报报业集团是国内第一家传媒集团，但它并没能真正按照现代企业制度建立起规范的治理结构及治理机制。
特别是报社领导层权力过大，但却没有相应的监督机构与约束机制。
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关于传媒集团公司治理的关键问题2012-03-23 来源：人民网随着我国传媒业改革的进一步深化，传媒集团的规模和实力都快速增强，建立起科学合理的公司治理机制已经迫在眉睫，由于传媒集团有自身的特性，因此，在完善传媒集团的公司治理时必须考虑到自身特点，而以下几个关键问题将直接决定着传媒集团公司治理机制的有效性。
出资人及其职责问题《公司法》第四条规定，公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利，因此，出资人能否科学合理地行使其权利将决定着一个公司的成败。
对于传媒集团来说，一方面，由于其所经营业务具有不同程度的意识形态属性，另一方面多为国有独资，这两方面的原因导致其出资人的职责需要多部门行使，其出资人职责更难履行也更难明确确定。
当前，在改革中，传媒集团的出资人安排主要有以下四种方案：一是由当地政府担当出资人，授权给传媒集团的相关机构履行出资人职责。
如南方报业传媒集团就是由广东省政府当出资人，并授权给南方报业集团管委会经营其所拥有的国有资产并履行出资人职责，但是集团资产仍在省财政厅名下;二是由当地国资委履行出资人职责。
浙江日报报业集团、杭州日报报业集团和宁波日报报业集团等传媒单位的资产由国资委履行出资人职责;三是由财政部门履行出资人职责。
目前，中央级报刊转企改制之后其资产由财政部履行出资人职责;四是由宣传部履行出资人职责。
上海市的传媒单位多采取这种方式，如新华传媒在其招股说明书中显示的实际控制人是上海市委宣传部。
从上述出资人的几种方案来看，方案林林总总，但尚没有形成统一的明确的出资人制度。
科学明确的出资人制度将在很大程度上决定着传媒集团的成效，因此，一方面，要结合各地的实际情况，逐步形成统一、明确的出资人制度，建议可以成立独立的文化资产监督管理委员会或直接由现有的国资委进行管理或者由财政部成立专门的部门来履行出资人职责;另一方面，由于传媒集团的外部管理体制更为复杂，出资人的三项权利要由不同的部门协同履行，这就更加要求科学界定各个不同的职责。
事业法人和企业法人的关系如何处理目前，绝大多数传媒集团旗下既有时政类报刊又有非时政类报刊，而且非时政类报刊占了传媒集团业务收入的绝大部分。
由于时政类报刊要求必须采编经营两分开，在进行转制改企时，采编部分为事业法人，而经营性部分转制为企业法人，而非时政类报刊转制改企时，则采编经营整体转制为企业法人。
在这种情况下，正确处理传媒集团旗下的事业法人和企业法人的关系就至关重要。
对于既有事业法人又有企业法人的传媒集团来说，可以采取如下方案处理二者之间的关系。
一是由采编部分成立的事业法人作为母体，由其作为非时政类报刊转制改企后的企业的出资人，虽然这种思路具有一定的可操作性，但是由于其母体是事业单位，只不过是其旗下又成立了几个企业法人而已，这样又回到了事业单位的老路。
二是由传媒集团下设事业法人和企业法人，出资人分别把采编部分资产授权给事业法人经营，而把经营部分资产授权给企业法人负责经营。
这种方式虽然比第一种方式更为科学，但是由于事业单位的定位是非盈利企业，不以盈利为目的，对于国有资产的保值增值不是最佳选择。
三是传媒集团下分设事业法人和企业法人，但是由传媒集团的出资人把传媒集团的全部资产直接授权给企业法人经营，事业法人和企业法人之间签订资产委托经营合同，由企业法人负责包括事业法人资产在内的传媒集团整体资产的保值增值。
这种方案事实上形成了以企业法人为主体的统一的经营实体，更有利于实现国有资产的保值增值，比前两种方案都更为科学合理。
非时政类报刊能否剥离成立独立的市场主体当前，绝大多数传媒集团都是以时政类报刊为旗舰成立的，虽然时政类报刊在传媒集团总体业务中所占的比例不高，但是其在传媒集团中占据着绝大多数核心资源。
此外，由于相关部门对于时政类报刊和非时政类报刊的定位不同，其发展目标和方式也就存在很大不同，因此，可以选择把时政类报刊单独剥离出来成立事业法人单位，而把非时政类报刊剥离出来成立专门的传媒集团，二者之间不再存在隶属关系。
从传媒业的未来发展趋势和更为有利于传媒业的产业化发展来说，这种方案是一个较优选择，这样会更有利于非时政类报刊的改革和发展。
当然，绝大多数以时政类报刊为旗舰的传媒集团都不会选择这种方案，这需要更高层次的管理部门出台相关的政策。
传媒集团能否实现股权多元化多元化的股权结构能够形成股东之间的制衡，是公司治理完善的必要条件，而传媒集团目前的股权结构多是国有独资，因此，传媒集团必须解决能否实现股权多元化的问题。
股权多元化并不等于失去了对传媒集团的控制，理论上说，只要相对控股，即保持第一大股东的身份就能实现对传媒集团的控制，达到党管媒体的要求。
因此，传媒集团应大力引进战略投资者，实现股权的多元化。
在具体实施时，还需要考虑以下两个问题，一是战略投资者的身份是什么?在战略投资者的引进上，能不能不局限于国有企业，而可以引进民营企业乃至外资企业?二是国有股权的最低比例是多少?建议可以分步实施，第一步可以要求国有股权的最低比例为51%，保持国有股权的绝对控股地位，第二步可以在保持国有股权相对控股的前提下，逐步降低国有股权的比例。
如何建立起科学合理的管理层激励约束机制科学合理的管理层激励约束机制是公司治理机制的核心，一般要求遵循“短期激励和长期激励有机结合、物质激励和精神激励并重”的原则。
因此，传媒集团在建立健全管理层激励约束机制时，一要确立激励约束制度的范围，即哪些人员关于管理层?如高级采编人员算不算管理层等等;二要确定激励机制的主要形式。
是采取管理层年薪制还是采取期权、股权等长期激励约束机制?建议在采取年薪制的基础上引入期权和股权等长期激励机制。
三要逐步允许管理层持股。
长期激励制度的设计能够在最大程度上保证股东和经营者目标的一致，更好地实现企业价值最大化。
因此，要在政策上允许管理层持股制度的探索，为了保证改革的平稳，第一步可以采取“增量持股”的方式，当条件允许了，再逐步放宽管理层“存量持股”的政策限制。
尤其需要注意的是，对于集团下既设立事业法人又设立企业法人的传媒集团来说，如果允许管理层持股，那事业单位的高层是否允许持股?由于事业单位的本质是非盈利组织，因此，建议事业单位的高层不参与持股，当改制为企业时再考虑管理层持股事宜。
董事会如何构建董事会作为传媒集团公司治理的关键机构，其人员构成是否科学将直接决定传媒集团公司治理的成败。
传媒集团在构建其董事会时，要重点考虑如下问题：一是人员组成问题，是否引入独立董事?是否引入职工董事?如果引入，如何产生?二是对于既设立事业法人又设立企业法人的传媒集团，其事业法人的高层是否允许进入传媒集团董事会?鉴于传媒集团历来“重采编轻经营管理”以及缺少高级管理人才的现状，建议在组建董事会时，一方面在传媒集团内部吸引更多的经营管理人才进入董事会，另一方面通过引入外部独立董事来强化传媒集团的管理能力。
董事长和总经理是否分设为了更好地实现制衡，股权多元化的企业一般采取董事长和总经理分设的情况，但是在单一股东的情况下，股东大会和董事会的意义和作用相对弱化，总经理的作用凸显，因此，常常采取董事长和总经理合一的办法。
对于传媒集团来说，应该具体情况具体分析，在现阶段下，如果是国有独资的传媒集团，建议董事长和总经理合二为一，不分设;如果是股权多元化的传媒集团，建议董事长和总经理分设，各负其责。
在这里，尤其需要指出的是，目前很多传媒集团的总经理从其职责上讲，实质上是分管经营的副总经理，并不是实际意义上的总经理。
新三会和老三会的关系如何处理“新三会”是指股东大会、董事会和监事会，是现代企业制度的核心，而“老三会”是指党委会、职工代表大会和工会，老三会是传统国有企业制度的核心。
当传媒集团从旧有制度转变为现代企业制度时，妥善处理“新三会”和“老三会”之间的关系就成为一个至关重要的问题。
对于传媒集团来说，一方面要坚持党管媒体和党管干部原则，另一方面必须积极推进传媒集团的公司化改革，尽快建立起现在企业制度，因此，在传媒集团公司的公司制改革中，既要按照公司制度的改革要求构造出规范、科学的公司法人治理结构，同时还必须从中国国情和传媒业的意识形态属性较强等特点出发，处理好传媒集团公司中原有的“老三会”(党委会、职代会、工会)与“新三会”(股东会、董事会、监事会)之间的关系，具体措施如下：一是按照“双向进入”的原则，实行新老“三会”“双向进入，交叉任职”的方式，构造集团公司的全资子公司和控股子公司的党委会、董事会和监事会，妥善解决党委会与法人治理结构的关系问题;二是明确“新三会”和“老三会”的各自职责，建立各负其责、协调运转、有效制衡的机制，妥善处理新老“三会”的关系;三是企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策;四是坚持党管干部原则，并同市场化选聘企业经营管理者相结合，加强和改进对企业领导班子的管理。
如何处理好母公司和子公司公司治理机制之间的关系传媒集团存在多种治理的问题，一方面存在其旗下的事业法人的管理问题，另一方面，存在传媒集团公司母公司和子公司的多重治理的问题，因此，传媒集团公司的公司治理机制就更为复杂，而母公司和子公司公司治理机制的科学设计就更为重要。
在处理传媒集团母公司和子公司公司治理机制时，要重点处理好如下问题：一是明确集团公司和子公司在法律上平等的主体地位，正确划分总分公司、母子公司的管理界限;二是按照不同的持股比例来安排子公司的治理机制，由于子公司可以按照持股比例不同分为绝对控股子公司、相对控股子公司、参股子公司等，对于不同类型的子公司，母公司按照自己的股权比例，行使人员安排等权利;三是传媒集团履行国务院赋予的国有资产所有者代表的职责，向子公司派出董事、监事，集团公司的产权代表要依法行使职权，按照《公司法》规范对子公司的管理;四是加强对派出董事、监事、财务总监的培训、管理和考核，建立企业经营业绩考核和决策失误追究制度，条件具备时可试行基本工资、年度奖金、长期激励(如股票期权)相结合的薪金报酬制度。
（作者系：现为中国新闻出版传媒集团董事会秘书）。