北大纵横—中国水电物资战略—内部现状分析清单
0404-中国水利电力物资战略分析报告
产生买方讨价能力的因素包括 •买方大批量集中购买 •购买的是标准无差异产品 •买方盈利低 •买方采取后向联合的现实威胁 •产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 •买方掌握充分信息 •买方面临的转换成本少 •买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分
产生供应者讨价能力的因素 •替代品的识别就是寻找那些能够实现产业 产品同种功能的其他产品。 入侵者威胁因素 •在相同环境下，替代品的价格是产业中产 品价格的上限。 •针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集 体行动。 •应引起极大重视的替代品 •容易发展导致价格改善从而排挤原 产品的产品 •由盈利很高的产业生产的产品
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中国水利电力物资有限公司战略分析报告
内部现状调查及分析是通过
内部现状调查及分析 •组织分析 •业务分析 •人力资源分析 •财务分析 外部环境调查及分析 •外部宏观环境分析 •电力行业环境分析 •大唐业务环境分析 •业务竞争分析
战略分析
内部现状调查与分析的目的
业务选择分析
•检查企业内部因素 •找出企业的优势和弱点。 •强化优势，开拓机遇。 •应付竞争威胁。 •修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 •进行正确的市场定位。
内部现状调查及分析 •组织分析 •业务分析 •人力资源分析 •财务分析 外部环境调查及分析 •外部宏观环境分析 •电力行业环境分析 •大唐业务环境分析 •业务竞争分析
战略分析
战略设计
业务选择分析
远景及目标设计
公司战略设计
业务战略设计
•业务态势比较分析
战略实施
战略实施
业务及组织管理体系设计
业务体系设计 组织体系设计 人力资源体系设计
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北大纵横—中国水电物资战略—绩效管理操作手册
绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
北大纵横—中国水电物资战略—0401-物资公司业务汇总-lzq
2003.10.13
2003.02.14
2003.05.14
2003.05.23
2003.05.29
2003.06.12
2003.06.16 2003.06.18 2003.07.01 2003.09.04 2003.09.04
合同编号 2003物材003-1 2003物材003-2 2003物材003-3 2003物材003-4 2003物材003-5 2003物材003-6 2003物材003-7 （2003）004－1至8号 2003物材020号 2003物材021号 03WEME11001CA 03WEME11002CA 03WEME11003CA 2003WEME11005CA KP－C103A KP－ 2003WEME11004CA 2003WEME11006CA 2003WEME11007CA
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
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部门 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部 材料部
进口代理
D类
65 管道工程部 2003.06.11 2003WEME 11011JP
进口采购
D类
进口采购
进口采购
国内采购
国内采购
组织结构报告
组织保障
整合公司市场力量 公司营销组织重新划分业务范围 建立公司层面的营销管理机构
在各业务部门增加相应技术机构 建立公司级的技术管理机构
建立公司计划管理体系 客户、营销和业务信息管理系
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制度不健全 内部控制停留在“廉政建设”上； 对于营销、运作等关键领域缺乏制度规范， 执行的好坏依赖于个人的自觉性。
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本次组织变革，将采取各种措施解决这些问题，主要有以下几方面：
业务重组
•将相同、相近的业务合并，组成几个比较大的业务部门 以便于每个部门都能有较强的实力面对外部竞争，同时 除部门之间的冲突与矛盾。
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公司总部
业务领域
营技运 销术作
业务领域
营技运 销术作
业务领域
营技运 销术作
专业化
•每个业务领域内配备完成其业务所需的主要资源，使得绝大 分工作都可以在部门内部执行，减少了与其他部门的协调关 提高市场反应速度；
•从公司层面看，对各业务部门的协调管理工作减少，将可以 更多的注意力放在公司长远发展上。
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中国水利电力物资有限公司组织
组织诊断关键问题回顾
业务交叉严重
各业务部门业务领域交叉、重合状况严重； 影响部门及公司整体实力。
计划管理体系不完整
计划过于粗略，没有发挥足够的作用； 缺乏计划执行的监控和反馈。
职能管理弱化
职能部门对于业务开展起到的作用小； 职能部门缺少对业务的管控手段。
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中国水利电力物资有限公司组织
北大纵横—中国水电物资战略—华 北 电 网
华北电网
华北电网是由北京、天津、河北省、山西省和内蒙古自治区的西部等供电区的电网组成。
1999年底发电装机容量为40716.2MW，年发电量1922.35亿KWh。
这个地区煤炭资源丰富，电源以烧煤的火电为主，水力资源贫乏，水电装机占总装机容量不到5%、潘家口和十三陵抽水蓄能电站用的调频、调峰和事故备用。
1984年华北建成第一项500KV大同至房山的输变电工程，之后又建成大同至房山的第二回线路，山西神头至大同、沙岭电厂至昌平、房山至天津以及环北京的昌平、安定、房山的500WV 环网，为缓解首都用电紧张情况和加大面电东运能力做出贡献。
1995年11月建成为保证首都用电的"9511"工程，包括从内蒙古达拉特旗电厂至丰镇、丰镇至大同、丰镇至沙岭子、神头至太原、河北上安电厂至徐水、天津北郊至南郊的500KV输电线路。
到1998年底，已形成神头--大同--北京--天津，蒙西--北京--天津的骨干500KV网架，以及以北京、天津为主的受端网络。
电力物资管理的现状及改进措施分析
电力物资管理的现状及改进措施分析首先，在电力物资管理方面，存在着物资采购流程不规范的问题。
目前，电力物资的采购流程多为人工操作，存在流程繁琐、效率低下的问题。
为了改进这一问题，可以引入信息化管理系统，实现电力物资的在线采购、库存管理和供应商管理等环节的自动化，提高物资采购的效率和准确性。
其次，在电力物资的仓储管理方面，存在着存货管理不规范的问题。
目前，电力物资的存货管理多为手工记录和盘点，存在着记录不及时、错误率高等问题。
为了改进这一问题，可以引入条码管理和现代化仓储设备，实现电力物资的自动化入库、出库和盘点，提高存货管理的准确性和效率。
再次，在电力物资的库存管理方面，存在着库存过多或过少的问题。
目前，电力物资的库存管理多为靠经验和感觉，容易导致库存过多或过少。
为了改进这一问题，可以通过数据分析和预测算法，实现对电力物资需求的准确预测，合理控制库存水平，避免库存过量或不足。
此外，电力物资管理还存在着库存滞销和损耗较大的问题。
目前，电力物资采购多为按需采购，导致部分物资无法及时销售，造成库存滞销；同时，在物资管理和使用过程中，也存在着损耗较大的问题。
为了改进这一问题，可以加强对电力物资需求的调研和市场分析，合理计划物资采购数量；同时，加强物资管理和使用过程中的监管和培训，降低损耗率。
总而言之，当前电力物资管理存在着流程不规范、存货管理不规范、库存管理不科学以及库存滞销和损耗较大等问题。
为了改进这些问题，可以引入信息化管理系统、条码管理和现代化仓储设备，加强数据分析和预测算法的应用，加强需求调研和市场分析，加强物资管理和使用过程中的监管和培训。
通过这些改进措施，可以提高电力物资管理的效率和准确性，保障电力供应能力和提高电力安全。
0716-发展战略报告-xf
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Hale Waihona Puke 中国水利电力物资有限公司战略设计报告
物资公司未来的战略方针是——“一个平台，两个支柱，四个业务群”。以 一个平台，两个支柱，四个业务群” 物资公司未来的战略方针是 一个平台 品牌经营、虚拟生产的形式整合资源， 品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，逐渐形成核心竞争力
一个平台 是指以企业内部缜密衔接的流程为载体，始终以客户需求为导向建立一体化的快速响应管理平台 一体化的快速响应管理平台,并藉此逐步打造企 一体化的快速响应管理平台 业的核心竞争力。 管理平台包括：人力资源管理、财务管理、运营管理、企业文化、监督约束体系（这是逐渐加入管理平台的） 是指以“市场营销 市场营销”和“技术开发 技术开发”做为企业经营发展的支柱。 市场营销 技术开发 市场营销管理包括三个方面： 市场营销管理包括三个方面 两个支柱 （1）市场信息收集与分析 （2）售后服务与客户关系管理 （3）客户需求挖掘与业务创新 技术管理包括三个方面： 技术管理包括三个方面 （1）技术执行、支持与协作 （2）技术培训、交流与信息集中 （3）根据客户需求或前瞻性分析进行技术研发
积累优势 内部问题 机会与威胁
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中国水利电力物资有限公司战略设计报告
物资公司经过五十年的发展， 物资公司经过五十年的发展，已成为国内电力物资供应与工程服务的主要 供应商， 供应商，并开创了新的业务市场
当物资系统 濒临全盘覆灭之时，物资公 司也曾经历了人心惶惶痛苦挣扎的时期； 但最终还是面对现实，拓展业务，付出了 很多代价才走出了一条崎岖的道路。 经过全体员工勤奋努力，物资公司业务不 断扩展，资产结构逐年改善、员工素质逐 年提高，经济实力稳步增强。物资公司已 成为国内初具规模的电力物资服务商，市 场地位已经确立，取得了客户和竞争对手 的认可。 企业荣誉 2002 75.7% 12.9 0.01 2003 78.6% 15.4 0.11 21 总资产 16.5 净资产 4.5 2003 年份 92年全国物资供销“百强企业” 列12位 94年在中国500家最大物资流通企业列12位 95年“中国的脊梁”国有企业500强列362位 98年内贸部首批认证全国物资流通综合经营大型一类企业 98年起连续五年被评为“国家机关双文明单位” 2000年通过SGS雅斯利国际认证服务有限公司的认证 2000年中央企工委授予国电公司系统在京唯一“先进党委” 01-02年连获满分被国电公司授 “党风廉政建设优秀单位”
0618-发展战略报告-st
1。物资公司以往赖以生存的电 力物资贸易业务正在走向永久性 的衰退 2。目前作为主要利润来源的电 力工程服务的需求在二之三年后 将明显走向长期的低谷
内部压力
内部业务管理危机征兆
习惯于物资贸易的管理意识 业务运作的无序和简单性重复 业务人员技术能力和经验的欠缺 滞后的职能的行政化管理
1。物资贸易的战略管理意识不 再适应规范化的业务运作 2。能人战术或分散经营的弊端 日益成为业务组织管理的障碍 3。业务运行的技术基础、职能 管理等显示出日益的缺陷
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中国水利电力物资有限公司战略分析报告
2。管理变革－ 1）明确物资公司总部管理模式，逐渐形成运营中心管理体 。管理变革－ ）明确物资公司总部管理模式， 系
控股中心 战略中心 运营中心 职能中心 公司总部深入、广泛而频 繁性介入下属机构日常管 理 主要负责业务与职能机构 之间、业务机构之间的协 调
3。人员变革 。
1）调整和完善人力资源结构，增强管理意识和能力，增强业务技术实力 2）通过薪酬和考核机制的调整和完善，激励员工，完成新的历史任务 3）完善人力资源规划管理，为各类人员提供向上发展的通道
4。文化变革 。
培养和发展公司文化理念，使公司最终完成向市场化转型的真正跨越
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中国水利电力物资有限公司战略分析报告
1。业务变革－ 2）完成客户群和业务群的战略重心转移（续五） 。业务变革－ ）完成客户群和业务群的战略重心转移（续五）
战略重心转移 的艰巨性
战略重心的转移意味着公司经营思想、经营方式、运作模式、管理手段，以及人员结构的的调 整和转变，意味着为新的客户提供新的产品和服务内容，意味着探索和尝试新的生存方式，这 对物资公司而言，无疑是一个巨大的挑战
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水电物资公司内部现状分析清单
内部环境分析
（1）企业战略管理分析：任何管理活动都以企业战略为中心进行的，因而对企业管理活动所进行的分析要从战略管理分析开始,分析企业战略目标的制定、战略实施与控制的基本流程
（2）人力资源管理现状分析
人员结构分析：中高层管理者、专业技术人才队伍、高技能员工队伍等的人员结构
分析企业的人力资源规划情况：晋升规划、培养开发规划、薪资规划等 企业人力资源管理职能分析：分析企业的招聘与录用职能、培训与员工职业生涯规划职能、绩效评估职能、员工激励、薪酬管理与员工福利各
项职能的制度制定与职能发挥情况
（3）财务管理分析
分析企业的财务部门组织结构，财务管理各项职能的发挥情况，各项财务制度及财务控制能力及资本风险防范能力等
财务职能：公司奖金供需预测、资金调度与使用、监督职能
投资职能：投资环境调查、投资效益分析、投资事项处理
会计职能：会计制度、会计核算、应收帐款管理、现金流管理等
税务职能：税法分析与掌握、税务筹划
审计职能：财务审计、预算审计、投资审计、会计审计、税务审计（4）营销分析
营销组织结构
业务组合
产品与服务的市场定位
目标市场
营销网络体系
（5）生产管理分析
企业质量管理
企业成本价值链
其他内容
2000年至2003年各部门、业务、关键岗位主要职责演变
各部门及岗位职责现状
各部门正式及聘任人员数目、岗位编制设置
2000年至2003年各部门及其业务种类、销售额、利润额
目前主要业务现状（执行部门、主要客户特征、技术特征、关键控制点、主要竞争对手、主要供货商、业务的行业政策、各部门执行业务利润率）、基本流程（及各部门执行差异）及各业务环节费用、周期比例结构
1、四大管道业务
2、招标代理业务
3、现场物资管理业务
4、设备监造、催交业务
5、其他
直属公司现状
1．人员数量、人员结构、薪酬水平
2．总公司的管理方式
3．业务范围：产品、贸易、运输、仓储、服务
4．主要业务种类、各业务收入、利润额、上交额
5．业务优势及问题
6．与总公司业务交叉及支持情况
7．借款、总公司担保等债务情况
8．未来发展方向及基本思路
总公司及直属公司基本财务指标
总公司其他资产及债务形成原因、构成比例、解决思路。