【公司管理】-企业之道
刘强东的企业管理之道
刘强东的企业管理之道刘强东的企业管理之道相信大家对刘强东并不陌生，他是京东的创始人，关于刘强东的企业管理之道，有多少人知道呢?下面我们一起来看看吧。
作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。
但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。
如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
一、选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要!东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。
在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多;从基层做起;有国内企业工作经验;诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。
另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。
京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的.培训。
接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。
工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。
二、用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘!京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。
什么叫七上八下?就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。
同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
企业 方圆之道 解读
企业的“方圆之道”主要涉及到企业管理和企业文化两个方面。
在企业管理方面，“方”代表着做人的原则性，如诚信、正直、公正等，这些是企业在经营管理中必须坚守的底线。
而“圆”则代表着做事的方法和策略，如灵活性、创
新性、适应性等，这些是企业在面对市场变化和挑战时必须具备的能力。
具体来说，“方”体现在企业制定和执行规章制度、决策和战略时，必须遵循法律法
规、社会公德和职业道德，不能违背原则。
同时，企业也要求员工在工作中遵守公司的规章制度，保持良好的工作态度和行为习惯。
而“圆”则体现在企业面对市场变化和挑战时，能够灵活调整经营策略、创新产品和
服务、适应客户需求等方面。
这需要企业具备敏锐的市场洞察能力、创新能力和团队协作能力，以应对不断变化的市场环境。
在企业文化方面，“方圆之道”强调了企业要在坚守原则的基础上，注重灵活性和创
新性。
企业需要营造一个积极向上、开放包容、团结协作的文化氛围，让员工能够在这种文化中充分发挥自己的潜力和创造力。
总之，企业的“方圆之道”是一种管理哲学和文化理念，它要求企业在坚守原则的基
础上，注重灵活性和创新性，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
同时，企业也需要营造一个积极向上的文化氛围，让员工能够在这种文化中不断成长和发展。
私营企业管理之道
就管理本意上来讲，管理是对一个活动过程进行组织，让行动变得更有效、成本变得更低，并让结果更加令人满意。
所谓企业管理，其实是一种比较抽象的概念，也是一种明确的程序过程。
私营企业管理又是把人力和物力的功能融汇起来，发挥到它的最大值，从而使企业利润最大化。
一般来说，企业管理分为三个层次:第一个层次是"人治"。
也就是人管人，这是企业管理的最低层次。
有的是靠家族或血缘关系来实施管理，有的是靠几个亲信或与自己兴趣爱好相同的人来实施管理，有的是靠地域(老乡关系)之间来实施管理，用这个地方的人管理那个地方的人。
无论哪种都不可取，企业刚组建还能发挥一定的作用，但长此下去，这只能使企业越管越乱，越管矛盾越多，导致企业最后倒闭;第二个层次是"法治"，也就是用制度来管理或叫做科学管理，这是企业管理的中等层次。
这个层次的管理就是企业要依靠各位职能部门工作职责，分工到人按级管理，层层督促检查，以固定的模式来对企业每个部门进行模式化的管理，这种管理方式有它的可取之处，但也存在着一些弊端，主要是统得过死不利于发挥人的主观能动性;第三个层次是"魂治"，也就是用企业文化来实施管理，这是企业管理的最高层次。
要想实现用企业文化来进行管理，这个层次必须建立在第二个层次的基础之上，同时，要对企业进行本企业一些有特色的文化积淀的宣传和教育，久而久之会使这些特有的文化积淀深入每个员工的灵魂，把平时的各种规章制度融入到员工的工作实践之中，融入到员工的具体言行举止之中，他们会灵活地、合理地运用公司的制度规定，有机地结合自己的主观能动性把工作干好。
这就要求企业的决策者，必须把准企业的脉搏，制定出企业的长远规划，正确地找准企业所处的位置，进行合理的定位，一步一步地按照规划不断地发展前进。
以上是广泛地谈企业管理，那么私营企业到底应该怎么来实施管理呢?我认为把握好以下几个环节:一、选好人，是企业发展的前提企业发展壮大，关键是要有人才作为保障，那么招聘到适合本企业发展的人才的确不是一件容易的事，对于私营企业来说更是如此。
企业管理之道：注重管理过程
工作是非常琐碎、复杂的，目前国内大多数企业都已建立较完善的绩效考核制度，但是不同的企业组织实施取得的效果大相径庭。
通过多年的管理工作，我认为做好工作中的以下几点，对企业的制度、流程管理起着十分重要的作用。
1. 培养优良习惯优秀是一种习惯。
对于公司具体管理工作的人员来说，养成良好的工作习惯也是提高工作效率的一条有效途径。
在工作中，我们应养成工作认真、勤于思考、勇于变革、敢于负责的工作习惯。
良好的习惯的养成需要顽强的毅力，国内著名的研究机构曾调查研究过，一项行为连续42天重复进行，就能够养成一个习惯。
但是，我们在日常工作中，经常有许多优秀的行为因为不能坚持，就养不成优秀的习惯。
平凡的工作一次做好是一件很容易的事情，但是能够把平凡的工作持续做好就是一件非常伟大的事情。
为培养成良好的工作习惯，我们应从供应链管理的思路出发，根据我们处在供应链的位置，从上游与下游的角度审视岗位工作，这样可以避免本位主义出现，更好的满足公司整体工作的完成。
2. 加强工作横向协作关于工作中的合作，使我想起博弈论中的囚徒模型。
警察抓到两个合伙犯罪的罪犯，但是缺乏证据指证罪行。
若其中一人供认犯罪，就能确认罪名成立。
为得到所需口供，警察将罪犯分别关押防止串供，并给他们同样的选择机会：若两人都不认罪，以较轻的妨碍公务罪判处1年；若一人坦白认罪，则从轻处理，立即释放，另一人则重判8年；若两人同时认罪，则各判5年监禁。
在这个模型当中，各自的利益不仅取决于自己的策略选择，也取决于对方的策落选择。
对于一方来说，对方存在“坦白”、“不坦白”两种情况。
若对方“坦白”，自己选择“坦白”，判处5年，选择“不坦白”，判处8年，根据个体理性原则，他应该选择“坦白”；若对方“不坦白”，自己选择“坦白”，判处0年，选择“不坦白”，判处1年，根据个体理性原则，他也应该选择“坦白”；不管对方选择什么自己都应选择“坦白”，反之是同样的选择。
最后他们都被判处5年监禁，而不是最佳结果同时“不坦白”各判1年监禁。
企业的成功之道
企业的成功之道【他山之石】世界名企的用人之道【扪心自问】企业应当尽人之能【营养吸收】企业经营文化与企业文化体系【他山之石】企业管理的发展大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，以人为本的文化管理是现代企业管理发展的新趋势，它将成为新世纪企业管理发展的主流，尊重人、关心人、培养人、激励人，激发人的主动性，开发人的潜力，成为企业管理的关键与核心内容。
通用公司挖掘人才生命周期在人才的培养和使用方面，被誉为管理奇才的美国通用电气公司董事长兼首席执行官约翰韦尔奇的话也许值得一听，他说，如果一个等级C的人，被你选拔到等级B（更高一级）的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级B的工作，也不过是错上加错。
他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。
你需要做的是，选择一个其自身能力处于等级B的人，让他直接到位开展工作。
其实，在韦尔奇领导下的通用电气，是以重视人才培养而著称的。
该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业实战人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万。
作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，但是，值得让韦尔奇培养的是些什么样的人呢？“他必须痛恨官僚主义，开明，讲究速度，自信，高瞻远瞩，精力充沛，果断地设定目标，视变化为机遇，适应全球化。
”韦尔奇把痛恨官僚主义列为人才各种素质之首，这对习惯于论资排辈的中国管理者来说堪称振聋发聩。
因为论资排辈的结果，往往是伴生官僚主义。
福特的“大手笔”美国福特汽车公司曾做出一项决定，公司将陆续为其全球36万名雇员配置家用电脑、彩色打印机及每月5美元的无限制上网费。
员工可将设备搬回家使用，不受公司的任何监督和限制。
3年后，所有硬件系统的产权归员工所有。
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扁平化现代企业管理之道
次就会逐步增加。那些大型跨国公司的 应快速 变化的市场环境 ． 为了不被 淘汰 ．
出现 ． 使传统的管理幅度理论不再 有效 。 在传统 管理 幅度理论 中 ．制约管理
曰
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ห้องสมุดไป่ตู้
如何 解决层级结 构的组织形 式在现
代环境下面 临的难题７最有效 的办法就
是扁平化 ：当企业规模扩大 时 ，原来的
有效办法是增加 管理层次 ．而现在的有
少而管理幅度增 加时，金字塔状的组织 形式就被 “ 压缩”成扁平状的组织形式 扁平 化得 以在世 界范围 内大行其道 的原 因，一是分权管理成为一种普遍趋 势 ，金字塔状 的组织结构是与桌权管理 下 ，各层级 之闻的联系相对减少 ，各基 层组织之 间相对独立 ，扁平化的组织形
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对管理者来说 ，现在必须记住 一个 通 过 １ 个管理 层最 后传递 到 最基层 的 ８ 崭 新的名词 ：扁平 化。扁平化 这个词在 执行者 ，不但 时间级其缓慢 ，而且传递 新 一代管 理大 师们 的著作 中频繁 出现 ．
在谈论 组织革新 与组织改造 的Ｂｔ １￣，少 ． 不 了要谈到它 。
管理者所能有效管理的范 围。而且 越往 效办法是增 加管理幅度 。当管理层次减
越 少。通常 ，基层 管理 者能有效 管理的
下属不 超过 １ — ２ 人 ，中层 管理者 能 ５ ０ 有效 管理 的下 属 不超过 １ Ａ ．高层 管 ｏ， 理 者能有效管理 的下属不超过 ７ 。 人 效 管理幅度的限制 ，就必须增加管理层 次 ，管理层次 与管理幅度 呈反 比。
企业管理之道：管理者“有所为,有所不为”
企业管理之道：管理者“有所为，有所不为”在企业管理中，很多管理者都是因为做了不该做的事，看似随意，但是却为公司的发展埋下了隐患。
那么作为管理者，有什么不能做的事呢？一、不要和朋友合伙做生意其实合作共赢，在很多情况下确实能够实现，但是这种合作，在大多数情况下，是注定长久不了的。
我当初认识的几个博士生同学，一起谋划着做一个大家都比较看好的项目，其中有钱的出钱，有技术的出技术，有资源的出资源，有门路的找门路。
大家合起伙来，凑个启动资金，再加上项目本身不错，这事可能就成了。
公司刚成立的时候，还是很苦的，不过好在大家心往一处想，劲往一处使，也算是有声有色。
后来有了新的投资，公司也算是做大了，这时候，就出现矛盾了，钱少的时候无所谓，现在钱多了，大家分钱的时候，就开始闹意见了，当初说的那些分成，现在有人觉得不公平，这样下去，或许连好聚好散都难了。
二、轻易不要和下属做朋友有些领导深感自己位高权重，总想要和下属们打成一片，凡事总是要问问底下人的意见。
但是很多时候，决策权是作为领导者独有的权利，兼听则明，偏信则暗。
和下属可以一起玩，一起喝喝酒，但是公司的重大决策，还是需要领导者一力承担的。
三、不要把一切搞复杂有些管理者比较完美主义，一旦公司的业务等方面都趋于稳定了，就开始折腾。
折腾些什么呢？1.新产品多条线开发，想着遍地撒种，总会有一个开花的。
但是，产品从开发到生产，再到管理，每一个环节都不是随随便便复制其他的生产线就可以完成的，这样把公司的力量分散出去，很有可能造成管理上的难度。
2.人员框架不按需完善。
很多管理者认为企业的人员架构，只要是完整的，就是合理的。
但是，如果是这样，还需要我们学习企业管理有什么意义呢？直接照搬一套最完整的企业人员架构，一套最受用的管理模式，管理者们就可以高枕无忧了。
事实上，以最简单的模式，达到理想的效果，就是我们应该追求的。
以为追求复杂，到头来反而除了焦头烂额，什么作用都起不到。
作为管理者，需要持续不断的学习。
娃哈哈企业的管理之道
《管理学概论》课程论文——娃哈哈企业管理之道小组成员：娃哈哈企业基本概述：1.企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2010年，全国民企500强排名第8位。
公司董事长兼总经理也获得了许多荣誉，更有宗庆后本人于1999年获得美国绿卡。
2.企业现状2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续十二年位居中国饮料行业首位。
公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位，饮料加工业第1位。
在全国上规模百强民营企业中，娃哈哈营业收入位居全国第十，利润第二，纳税第五位。
2013年进入新财富中国富豪榜。
3.品牌得名娃哈哈，一个巨大的饮料王国。
在成立之初，宗庆后为给自已公司生产的这种营养口服液起名煞费了一些功夫，甚至曾通过新闻媒体在社会上征集名字。
有人还拿出市场学、心理学、传播学、社会学、语言学等等学科来论证这些名字，到最后被定为了“娃哈哈”，原因有三：一是好读好记，小孩子容易接受。
二是它能形象的表现小孩子得到娃哈哈后的开心喜悦之情，很乐观积极。
三是有一首广为流传儿歌叫《娃哈哈》，方便品牌传播。
4.企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才。
……5.荣誉及价值荣誉：国务院520家国家重点企业；中国企业500强；连续三年荣获“全国质量效益型先进企业”；连续三年获“中国食品工业科技进步优秀企业”；全国东西扶贫协作先进集体；中国企业管理杰出贡献奖；中国企业信息化500强；“娃哈哈”为中国驰名商标；2012中国民企500强；娃哈哈纯净水、果汁饮料为中国名牌产品等。
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解决发展方向 战略规划
解决职责分工 解决努力一致性 激发个人原动力
提升队伍能力
岗位说明 目标体系 薪酬激励 培养机制
企业之道
组织架构 明确职责体系
流程管理 绩效考核 人 利益关系 规范行为规范
确保贯彻执行
可替代性 易替代性 可转化性 可复制性
企业的最终目标
公司的每一个岗位，上到董事长和总经理，下到一 个文员助理，所有的人都是可以替代的
每个人可被替代的成本尽可能的低，备替代的难度 尽可能的小
每个员工的个人经验和能力，要正在的转化为公司 的智力财富
所有的缉拿眼和能力，要尽可能的容易复制,并且确 保在人员众多和一定流动率上做出的效果，与自己 亲手做效果相差不大