分析工具LV40 盖洛普路径
经典的员工敬业度测评工具
盖洛普Q12 测评法—最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.根本含义盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进展了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们效劳的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从"发现优势〞到"忠实客户〞的前导指标到达先进水平后，才能改良后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进展了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保存、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生"主人翁责任感〞--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司创造的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
盖洛普Q12数据分析
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
3
3.702 中高层经理
3.613 基层经理
3.709 普通员工
总体来看，我公司员工的组织氛围水平中上，优于一般企业，但距离优秀企业 还有距离。参考同行企业的标准来看，联想集团06年的得分为3.58，而我公司 得分为3.7。
Q12调查—1：组织氛围分类调查结果分析
员工组织氛围阶梯数据对比分析
提示：
* 当公司在满足我员的工奉低献层次需求方面过高、3同.60时0 在满3足.60于0 员工3.高590层次需3.求588方面过3低.59时，容 易使有些员工安于现状、不思进取，而使另一些求发展、求创新的员工感到失望、甚至 流失；
* 公司的各级经理人员是公司的核心力量，其中的基层经理又多为技术骨干，他们在高层 次需求方面的我不的满需，求提示我们应该将更多4地.21培9 训、4学.13习8 、成4长.13类0 的资4源.13倾6 向于他3.6们。他 们的满意度高了，公司的核心团队才能更为稳定，技术和管理的总体水平才能获得提高。
分相对最低，甚至远低于一般企业。
3、尚可：公司在满足员工中高层次需求方面（如：工作成就感、归属感），平均得分达到
或略超过一般我企的业归。属
3.778
3.600
3.774
3.761
3.56
4、关注：在公司得分相对最低的高层次需求中，基层经理人员最为不满；而在组织氛围总
体评价中，基层经理的得分也是最低的，需要公司特别关注。
4.认 普表同通扬我率员工尚可的工，中作状高层况的经，理何认以同与率员较工低的，认而同基16.反层36差经% 如理此的15大认.0？同0%绩率效为16.考零69核。% 的基1必层6.要经49%性理因应2此该0%凸是显最3。了6%解 5、3.做员最工擅间长的的关事系情良好，“同事中有好朋友”2的0.认00同% 率高15于.00一% 般1企1.业96%；但12职.6位3%越高25，% “好4朋0%友”
盖洛普Q数据分析
盖洛普Q数据分析盖洛普Q是一种广泛使用的问卷调查工具，它可以帮助企业和组织获得有关他们的员工、客户和市场的重要见解。
为了有效地利用这些数据，数据分析是必不可少的。
本文将介绍盖洛普Q数据分析的基本概念和工具，以及如何将数据转化为有意义的见解。
盖洛普Q调查问卷盖洛普Q调查问卷是由盖洛普公司开发的一种标准化问卷调查工具。
它包括10个问题，涉及员工工作满意度、客户对服务和产品的看法、以及市场对新产品的态度等方面。
通过分析这些数据，企业和组织可以了解他们的员工、客户和市场的需求和要求，进而制定相应的战略和计划。
盖洛普Q数据收集和处理盖洛普Q问卷调查的数据可以通过多种方式收集，例如纸质问卷、在线调查和电话调查等。
数据收集后，需要对数据进行清洗、处理和转换，以便进行下一步的分析。
常见的数据处理工具包括Excel、SPSS和Python等。
盖洛普Q数据分析盖洛普Q数据分析的基本目的是了解员工、客户和市场对企业或组织的看法和需求，并制定相应的战略和计划。
数据分析可以分为描述性分析和推论性分析两种。
描述性分析描述性分析的目的是通过统计学指标和图表等方式描述数据的基本特征和趋势，如平均值、标准差、频率分布和散点图等。
描述性统计学是盖洛普Q数据分析的基础，它可以帮助人们了解数据的基本形态和规律，因此是数据分析的重要组成部分。
推论性分析推论性分析的目的是根据样本数据推断总体的某些特征和规律。
例如，在对员工工作满意度进行分析时，可以通过推论性分析得出总体的工作满意度情况，并据此提出改进员工工作条件的建议。
推论性分析通常使用统计方法，包括假设检验、方差分析和回归分析等。
盖洛普Q数据分析的应用盖洛普Q数据分析可以应用于各种环境下，包括商业、政府和非盈利组织等。
以下是一些盖洛普Q数据分析的应用案例。
成本削减企业可以通过盖洛普Q问卷调查了解员工对成本削减措施的看法和意见，然后进行数据分析，根据结果制定相应的措施和计划。
例如，如果员工普遍认为废纸回收的成本削减对企业的贡献有限，那么企业可以考虑采取其他方式降低成本，如优化能源利用等。
盖洛普路径及Q12简介
盖洛普路径及Q12简介一、概述1、盖洛普路径的概念及历史背景盖洛普路径是一种基于数据驱动的综合性评估指标，用于衡量企业战略效果和竞争优势。
它诞生于20世纪50年代，由美国著名的民意调查公司盖普洛（Gallup）提出。
当时，盖普洛公司的研究人员发现，虽然企业投入大量资源进行市场调研和顾客调查，但往往无法准确预测企业的长期竞争优势。
为了解决这个问题，盖普洛公司提出了一种全新的评估方法，即盖洛普路径。
盖洛普路径的核心概念是“卓越的业务流程”。
这个流程包括四个阶段：明确目标、度量标准、绩效评估和行动计划。
企业需要通过这四个阶段，对自身战略效果和竞争优势进行全面而深入的评估。
盖洛普路径不仅可以为企业提供客观的数据支持，还可以帮助企业找出潜在的问题，提出针对性的解决方案。
随着时间的推移，盖洛普路径得到了广泛的应用和推广。
如今，它已经成为全球众多企业、政府机构和非营利组织在战略评估和竞争优势分析方面的首选工具之一。
盖洛普路径的应用范围涵盖了各个行业和领域，包括制造业、服务业、零售业、医疗保健、教育等。
通过运用盖洛普路径，企业可以更好地了解市场需求和竞争态势，优化业务流程，提高经营效率和利润水平。
2、Q12的起源及其发展历程Q12的起源可以追溯到1992年，当时盖洛普公司为测量员工潜能和优势设计了一组问卷，即Q12。
Q12是盖洛普公司在应用心理学领域中的一项创新，旨在帮助组织诊断员工的工作环境、员工满意度和企业文化等方面的问题。
自Q12问世以来，其应用范围不断扩大，现已成为全球范围内企业和组织用于评估员工潜能和优势的常用工具。
Q12通过12个问题来了解员工在以下四个方面的感受：1、我的工作让我有成就感。
2、我对我的工作有热情。
3、我的上级或同事能够给予我有效的支持和指导。
4、我在工作中得到认可和激励。
随着Q12的广泛应用，越来越多的企业意识到员工的工作体验对于企业绩效和客户满意度的重要性。
因此，Q12的应用逐渐从最初的诊断员工潜能和优势扩展到提升员工敬业度和客户满意度等方面。
盖洛普测评法测评工具详解
盖洛普Q12 测评法——最经典的员工敬业度测评工具1. 概念含义1.1.基本含义盖洛普曾经花了60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500 多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是着名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司发明的Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12 检验，经理们还会与员工进行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
寻找优势的工具——盖洛普测试
寻找优势的工具——盖洛普测试展开全文今天主题是如何找到自己的优势。
寻找优势对于我们的意义，之前的一篇曾经说过，没有看过的朋友可以先看一下：正向领导力之一优势与劣势。
今天我们讨论的是方法论，介绍一个我用过的有效工具。
首先，介绍盖洛普测试工具。
这是一套帮助我们测试个人优势的工具。
通过186道选择题，测试每个人的优势。
优势被分为36项特质，最后会通过得分区分出你最高的五项。
大概需要花费十到十五分钟时间，非常值得！没有做过的朋友一定尽快去做。
请点击页面最下方的阅读原文，然后在打开的页面中填写。
一定记得填写邮箱，最后答案会发送到你的邮箱里。
感谢我的大学同学方莉提供的免费资源。
不知道可以使用多久，请大家尽快测试。
其次，分享我个人测试的结果。
我测出的五项优势从前到后分别是：伯乐，战略、前瞻、理念、思维。
每一项都有具体的得分和简要的解释。
最后，说说我对我的测试结果的理解。
第二到第四项完全在意料之中，非常准确的测试结果。
战略研究是我的工作，我不是因为从事这项工作而具备了这样的优势，而是因为有这样的优势才被选择从事这项工作，并且在工作中不断得以强化自己的特质。
前瞻是研究发展战略的基础。
没有前瞻的视野，你的战略优势只能用于分析历史和理解现在。
在过去的一篇内容中，可以很好的反映我的前瞻：十年之后的世界。
理念是我得以与众不同的基础。
没有独一无二的理念，我不敢称自己是一个独特的人。
过去很多内容，都可以证明我理念的特殊。
在这里再引用和分享一篇：第一和唯一。
思维是我和与我类似一小群人的强大武器。
我觉得这一优势的排名应该在第三才更合适。
正是通过思维，通过理性的分析，通过批判和证伪，我们才能分辨我们赖以生存的一切理念、方法、行为是否正确。
让我万万没想到的是，伯乐是我的第一优势！按照这个答案，我分析自己的行为和驱动力之后，就完全相信和认可了。
比如：我开通这个公众号，就是想通过我的思考和写作，帮助更多的人。
这难道不是一种伯乐精神的最大体现吗？我和别人相处更多的只看别人的优点，难道不是伯乐特质的表现吗？我能够被身边朋友认为是有价值的人，来源于我的影响力。
【实用分析模型】盖洛普路径(The Gallup Path)
盖洛普路径(The Gallup Path)盖洛普（Gallup）对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
(完美)盖洛普路径
盖洛普路径盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
目录1名称2利润增长推动股票增值3实际利润增长4顾客驱动发展5顾客忠实度6员工敬业度7相关词条8诠释企业文化1名称盖洛普路径(The Gallup Path)。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
2利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
3实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
4顾客驱动发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
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盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据
此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公
司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最
佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值
有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲
销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长
唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展
驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。
但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。
只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。
敬业的员工驱动顾客忠实度
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：“ 任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。
”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。
然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。
根据我们的定义，一个" 完全敬业" 的员工对盖洛普工作环境监测(GWM) 调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。
这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。
这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。
上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。
事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。
唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度
在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。
路径的第一步是发现员工的独特优势。
盖洛普所谓的" 优势" 或" 才干" 主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。
在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。
如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。
盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内
在优势。
大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。
在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。
有很多方法可以短期奏效：例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。
使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM 调查所评测的12个方面的良好工作环境。
与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。
在一个12个方面俱佳的工作环境中, 每个员工的才干都得到充分发挥。
无法营造这种环境的公司将偏离路径。
他们将大量失去优秀员工。
他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。
由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地" 买" 发展。
面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。
由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
用“盖洛普路径” 诠释企业文化[1]
从盖洛普公司创造的“ 盖洛普路径”看，他们非常重视对企业人性密码的破译和对企业各种“权力人”权力的尊重。
盖洛普公司是由美国社会科学家乔治·盖洛普博士于1935年创立的全球知名的民意测验和商业调查／咨询公司。
在长达 60 多年的时间里，该公司
用科学方法测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并据此为客户提供营销和管理咨询，经过对 200 万以上人次的个别访谈及对 400 多个工作岗位的研究，盖洛普创立了独特的优势心理学理论，并基于这—理论基础，从咨询实践出发，研究了全球大量的组织、个人案例，对人本管理理念作了全新的诠释。
盖洛普公司聚数十年研究成果后得出的理论模型和工具，就是“盖洛普路径”，其基本思想是：在其他条件给定的前提下,软数据驱动硬数据。
所谓硬数据，就是企业经营的财务结果，“软”则是指人的态度和行为，而“数据”是对其进行科学测量的结果。
在“盖洛普路径”上，分别表现为“发现优势”、“因材施用”、“优秀经理”、“敬业员工”和“忠实顾客”。
盖洛普认为，在其他条件给定的前提下，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠实顾客，推动企业增长利润和股票增值。
随着人们生活水平的提高，人们的消费越来越非物质化，感性、人性越来越成为这个时代的主旋律，情感问题也日益被理论界和企业界人士所关注。
由盖洛普公司出品的《由此踏上成功之路》特别对“情感经济”进行了精彩的阐述。
并指出：“情感经济”的到来，引发一场管理的革命。
注重人本管理成为核心理念。
该书作者柯特．科夫曼指出：“优秀经理人在激励员工上也是打破常规的。
对员工最大的激励不是告诉他，也不是指导他如何去发现和弥补自己的弱点，”“优秀经理人会帮助员工认识到自己什么地方是长处，进
而帮助他扬长避短，而这形成的是一种新的自知之明，”盖洛普应用成功心理学理论，对各行业成功人士的大量案例进行深入研究，分析个人优势与优秀业绩之间的关系。
他创立的优势理论指出：“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力，继而增强组织的整体竞争力。
”这一充满革命性的人本管理新论断，以强大的冲击力颠覆和取代原有科学理论里所不合时代特征的规则。
盖洛普对人本管理的重要贡献还集中体观在创立了三个测量工具。
在大量案例研究的基础上，盖洛普相继创立了34个主题为基础的优势识别体系，发明并完善了专有的识别工具——由180对问题组成的网上“优势识别器”(StrengthsFinder34)。
创立了留住优秀员工的12个必要条件，即“Q12”。
从12个维度测量—个企业的经营单位(部门或班组)的工作环境、企业文化和员工敬业度。
创立了牢固顾客关系的 11个情感指标，即“CE11”。
C (customer)指的是顾客， E(engagement)指的是忠实，11就是争取忠实顾客而必须达到的11个情感指标。
盖洛普的管理实践不是空谈理论，而是强调管理和测量的结合，其体系既有前瞻性指导思想，又有科学的测量／研究模型。
乔治·盖洛普博士这位 100年来对美国影响最大的人物之一，向我们提供了一条走向成功之路的“盖洛普路径”。
企业能否成功，并不取决于你对经济学、组织学或营销学的造诣，而取决于你对心理学的理解、“每个员工如何对待你的公司，如何对待你的顾客”，换
句话说，你必须释放人性的威力，否则，你就会沿着刀锋滑下去，陷入利润递减的怪圈。
“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。
企业文化体现企业核心价值观念，建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。
如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。
只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。