本科毕业设计--关于toc理论
约束理论(TOC)
约束理论（TOC） TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
TOC约束理论
TOC约束理论1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。
这五大核心步骤是：(1)，找出系统中存在哪些约束。
(2)，寻找突破这些约束的办法。
(3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
(4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束(5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。
TOC的九条生产作业计划制定原则:(1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流(2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定(3)，资源的利用与活力不是一码事(4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时(5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义(6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存(7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量(8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化(9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的)2，什么是LP精益生产(Lean Production)？LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。
TOC理论概述
System A
System B
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
当人们生病时会出现多种症状
发烧 咳嗽
结论: ―我得了重感冒 !!”
6 预算 管理 解决 方案 7 市场 营销 解决 方案 8 销售 管理 解决 方案
VV4 零售商 坪效模板
9 HR 管理 解决 方案 10 战略 战术 解决 方案
F5
TA
TP
DBR+BM
全局观
有效产出观
逻辑观
动态调整观
B系统最简单+三大主义
让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC的管理信仰
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
机密资料 注意保管
高德拉特博士对瓶颈的定义
70年代，《目标》，工厂内产能最低或负荷最重的工序。 90年代，《绝不是靠运气》，Customer is Drum. 2009年中国年会（上海），管理者的专注力是企业的瓶颈。 2010年7月TOCICO年会，1/99瓶颈原则。
让瓶颈理论成为管理主流
助中国企业成为世界领袖
希望实现完美人生
有足够有意义的成就
有毅力克服失败
有足够多机会 能清晰地思考 需逾越４个障碍
能与人合作
认为现实 是复杂的
认为冲突 是必然的
认为他人 制造问题
认为自己 无所不知
每种状况 寻找双赢 每个冲突 都很简单 人性本善 都能化解 让瓶颈理论成为管理主流 助中国企业成为世界领袖
TOC理论(企业目标和衡量标准)
企业目标和衡量标准TOC教程第三篇TOC理论体系1.TOC基本概念1.1.企业目标和衡量标准谈到制造行业，TOC首先有一个假定，一个企业的最终目标是在现在，也在将来赚取更多的利润。
那么如何来实现这个目标呢？在TOC的理论中特别强调以下三条途径：o增加产销率（Throughput，简称T）；o减少库存（Inventory，简称I）；o减少运行费（Operating Expense，简称OE）。
为了更清楚地介绍以上三个重要概念，有必要作以下说明：我们知道，要衡量一个企业是否能赚钱，通常采用以下三个指标：o净利润（Net Profit，简称NP）即一个企业赚多少钱的绝对量。
一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。
o投资收益率（Return on Investment，简称ROI）表示一定时期的收益与投资的比。
当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。
例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。
o现金流量（Cash Flow，简称CF）表示短期内收入和支出的钱。
没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。
对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。
而用它们来进行日常决策时，却发现并不清楚所作决策的立即效果是怎样的，你只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果，有人将这种情况比作开车时挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。
事实上，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？这确实是一个难以回答的问题。
于是，在大多数情况下，人们往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。
它们衡量的只是生产局部的某一种产品所花的成本，或者成本偏差。
这种做显然是与全局优化的目标相脱节的。
我们真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。
以上三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。
TOC 的理论
TOC的理论作者：佚名更新时间：2005-04-23 收藏此页一、TOC产生背景TOC首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以"产销率、库存、经营成本"为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。
总结起来，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的概念TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
三、TOC的理论要点（一）TOC理论的五层次结构具体地来讲，可以从五个层次结构来分析TOC理论：1、理论核心层2、管理技术层3、基础工具层4、应用实践层5、支撑环境层（二）“约束”的特征如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。
约束具有两方面的特征，一是“约束”因素受内部和外部的约束；二是“约束”因素具有权重关系。
1、“约束”受内部和外部的约束一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。
我们在考虑约束资源时，主要考虑资源约束和市场约束，应该意识到它既受企业外部的约束，也受企业内部的约束。
2、约束因素的权重关系TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来。
用ABC分类法来筛选待解决的问题，把最紧迫的极少数的约束资源挑选出来，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔，企业有限的资源也得到了充分的利用。
TOC理论及应用实例
例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。
罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。
莎朗想要什么？十二点回家。
罗哥地目标为了莎朗的安全。
莎朗的目标是她希望被朋友接受。
共同目标有美好的家庭生活冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。
但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。
检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。
为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。
例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。
建立逻辑树帮助分析问题。
正面理由：车子得到定期检查。
大伟答应做妹妹莎朗的司机。
加强与儿子的信任。
负面理由：增加车子受损的风险。
大伟的驾驶技术蛮好的。
很可能大伟会在意外中受伤。
罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。
大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。
小孩子很容易就习以为常。
罗哥不愿和别人分享车子。
罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。
大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。
罗哥和大伟的关系因此恶化。
排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。
所以排除第一点。
大伟答应不做长途旅行。
排除第二点。
前两点都排除后，第三点自然排除。
结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
通过该逻辑树得到的结论。
念逻辑树时从下往上念。
用如果…而且…那么。
当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。
如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。
那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。
而且罗哥不愿意和别人分享车子。
那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。
为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。
以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。
浅析TOC理论在项目管理中的运用
浅析ＴＯＣ理论在项目管理中的运用TOC理论即“约束理论”是一种以系统论和管理学为基础的管理理论。
该理论注重发现和解决组织中的约束问题，促进企业的生产和运作效率，达到最终权衡。
在项目管理中，TOC理论也得到了广泛应用。
以下简要分析TOC理论在项目管理中的运用。
一、严格控制项目的约束TOC理论认为，系统中存在的约束是限制系统整体运作能力的瓶颈。
在项目管理中，如果要确保项目能够按时完成，必须严格控制项目中的约束。
在项目中，约束可能来自于人员、资金、设备、技术等各个方面，需要对这些约束进行周密的分析，找到其中最主要的瓶颈，通过解决约束问题来保证项目的顺利进行。
二、优化项目的流程TOC理论认为，减少系统中的纯浪费是经济效益最大化的主要途径之一。
在项目管理中，对项目流程的优化也是为了减少浪费和提高效率。
在优化项目流程时，需要对项目中的每个阶段进行全面的分析，找到其中存在的问题和不必要的环节，然后设计出最合适的流程方案，使项目的每一个环节都能够顺畅进行，从而达到全面提高项目效率的目的。
三、有效管理项目的资源TOC理论认为，资源的有效管理是确保系统运作顺畅的重要因素之一。
在项目管理中，对资源的有效配置更是至关重要。
通过分析项目中需要的各种资源，如人员、物料、资金等，找到每种资源的使用效率和潜在约束，并制定相应的管理措施和计划，以最大化资源的利用效率，达到目标的最大化。
四、强调人员的重要性TOC理论认为，人员是组织中最重要的资源。
在项目管理中，同样需要重视人员的作用。
为了将员工最大化地用于项目中，需要对员工进行分类和分配。
对于那些能够更好地实现项目目标的员工，应该予以更多的关注和重用，以提高项目的效率和质量。
总结在项目管理中，TOC理论的应用是非常广泛的。
在实际操作中，应根据项目的实际情况，合理运用各种管理理论和方法，来达到项目的最大化收益和效益。
TOC理论简介
ＴＯＣ理论介绍一、概述 二、理论内容 三、TOC与MRP-II、JIT的比较研究 四、应用水平一、概述ＴＯＣ是英文Theory of Constraint 的首字母缩写，中文译作“约束理论”。
简单的讲，ＴＯＣ就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素－ＴＯＣ称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效的实现企业目标。
ＴＯＣ理论由三部分组成：“约束”解决流程、日常管理工具、应用实证方案。
１、一套解决约束的流程，用来逻辑的、系统的回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（What to change?）、改成什么样子？（What to change to?）、以及怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）。
２、一套日常管理工具，包括了如何有效的沟通、如何双赢的解决冲突、如何团队协作、如何进行权力分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件。
这部分的内容在其他管理理论中也有涉及，因此不是ＴＯＣ的核心部分。
３、把ＴＯＣ应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
领域涉及生产、销售、项目管理和企业方向的设定等。
二、理论内容ＴＯＣ理论的前身是：最优生产技术（Optimized Production Technology, OPT），是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。
ＴＯＣ认为，对于任何一个分阶段的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出，那么是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。
换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。
在企业的经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加产销率，或减少库存和运行费用，那么它就是一个约束。
约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。
有三种类型的约束：资源、市场和法规。
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第一章绪论1.1论文选题背景随着我国实施市场经济的不断深入，根据中国的实际情况，学习和借鉴西方工业企业的先进的管理理念和方法，是我国工业企业由制造大国向制造强国过度的有效途径之一。
不管各种管理理论和方法有多少，但主要集中一点是要解决：有限的资源（人、资金、物）之间如何合理配置和优化，达到最小的投入实现最大的产出的问题。
制造业是国民经济的支柱产业，因此制造业资源的合理配置和高效利用具有重要的意义。
目前，世界经济已进入全球化，市场供求关系变化频繁，消费者的需求日趋主体化、个性化和多样化，市场由卖方变为买方市场。
面对快速多变的市场需求，企业的生产经营发生着巨大的变化：产品的生产周期缩短，产品更新加快，产品的生产由少品种大批量向多品种小批量甚至是单件生产的生产类型过渡，产品上市时间缩短，产品质量日益提高，产品成本日趋降低，产品的售后服务日趋完善，这对现代生产管理提出了新的要求。
因此，如何有效地优化配置企业内外资源已成为满足生产运作发展的关键。
近二十年来，制造技术与飞速发展的信息技术、自动化技术、现代管理技术与系统技术进行了有机结合和交叉，逐渐形成了新一代“先进制造技术（Advanced Manufacturing Technology）”，正推动着制造业进入信息化、集成化、自动化、智能化、敏捷化的新历史时期，与此同时也出现了许多先进的生产管理技术和管理理念，如 JIT（准时制）、LP（精益生产）、MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、BPR（业务流程再造）、CIMS（计算机集成制造系统）、SCM（供应链管理）、AM（敏捷制造）、TOC （约束理论）等。
先进的生产管理技术和管理理念的应用为企业创造了可观的经济效益和持续发展的动力。
现阶段，我国制造业推行的以总装生产线为代表的现代制造模式，是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向, 按区域组织生产，具体作业在空间上分为：道，时间上具有；序，实现设计、生产、管理一体化、均衡、连续地总装。
电器制造过程是一项复杂的系统工程，它具有单间、小批量、周期紧、工种多、物资品种多、物流路径和周期复杂、生产作业有序等特点，这决定了电器制造车间零部件种类与工艺的多样性，决定了其车间生产组织和计划以及生产资源分配的复杂性。
虽然，目前我国电器制造企业的生产车间已经大量地运用成组技术使单件或中、小批量生产取得接近大量生产经济效果，但是对于如何有效制定合理的生产计划、优化配置各类资源、提高效率和效益等方面，与先进的制造业强国相比还存在明显的不足。
为此，快速增强车间的排产和调度能力、提高生产效率、缩短制造周期，已成为我国电器制造业的关键问题之一。
TOC（Theory of Constriction）通过识别系统的瓶颈，以瓶颈来控制系统的节奏，在瓶颈之前、之间和之后分别采用拉动、工艺顺序和推动的方式来排定生产计划，通过 DBR（鼓-缓冲器-绳子）机制来控制物料的投入，从而提高系统的产能，降低库存。
TOC 综合采用推式生产方式在产出率、设备利用率高的优势和拉式的生产方式在在制品库存的控制及需求满足方面优势，集生产的计划与控制与一体，采用平衡物流而非平衡生产能力的方法来提高系统的产出率，降低在制品库存，增强生产制造能力、缩短周期、提高效益。
本文针对宁夏银利电器制造企业加工车间存在的多品种、多工艺、中小批量混流等生产方式的特点，通过引入TOC 技术来研究此类车间存在的各种生产管理问题，在有效满足成组工艺要求的同时，构建适应现代企业发展要求的生产计划与控制管理体系。
1.2论文研究意义随着我国制造工业的迅速发展，很多企业的制造车间纷纷采用成组加工策略，它根据相似性原理对车间的所有工作进行符合逻辑的安排，使多品种、中小批量生产能够获得大批量生产的效益。
在这种模式下如何进行组织管理，如何安排生产计划都是我们面临的问题。
其中车间作业调度与控制技术是实现生产高效率、高柔性和高可靠性的关键，有效实用的计划编排和控制技术的研究与应用已成为先进制造技术实践的基础，同时也是提高企业快速响应市场变化能力的保障。
因此，本文以宁夏银利电器制造公司的磁性元器件制造环节的生产车间为研究对象，针对成组加工车间的生产特点，通过对 TOC 理论的学习和研究，提出符合此生产模式的车间生产作业计划和控制体系：1.可以拓展 TOC 理论和实践应用的范围，促进生产计划管理思想的发展。
2.可以解决部分电器制造企业成组加工车间生产作业计划的缺乏柔性和实际有效指导性的问题，提高瓶颈资源的利用率，降低在制品库存，平衡车间内物流，缩短制造周期，明显增加车间的生产产能。
3.可以提高一些电器制造企业车间管理水平，推动现代制造模式快速转换。
第二章约束理论（TOC）2.1约束理论的定义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作“约束理论”。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素—TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标，如图2-1所示：图2－1 TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则2.2约束理论的主要内容TOC约束理论是以色列高德拉特Goldratt 博士和其他三个以色列籍合作者创立的。
TOC 首先是作为一种制造管理理念出现。
TOC 最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面（产销率指单位时间内企业获取的利润额，是 TOC 对企业目标实现程度的关键度量标准）。
约束理论（TOC）是在最优生产技术的基础上发展起来的。
TOC 认为，在企业系统中，总是关键的极少数（即约束因数）制约或主导着普遍的绝大多数，企业中最薄弱的环节决定企业经营的成效，抓住关键的极少数薄弱环节，进行系统调控，就可以收到事半功倍的效果。
因此，TOC 主要体现了注重分清主次，找到“瓶颈”，集中精力去解决主要矛盾的思想。
相对于很多的生产计划与控制方法来说，TOC 更看重的是追求物流平衡，而非能力平衡。
对于面向订单生产的单件小批量生产模式的企业管理方面，TOC 的思想具有很大的指导意义。
TOC提出不同的指导思想，首先将产品与过程信息结合起来表示，以减少信息容量。
其次，不是对所有资源同时进行排序和负荷分配，而是先找出生产系统中的瓶颈（或称约束）、然后只对瓶颈资源进行排序和资源分配，最后根据对瓶颈资源的排序来对其他有多余容量的资源进行排序。
这样，不仅仅大大的减少了排序与资源负荷分配的难度，而且这两者可以同时完成，大大缩短了排序时间。
约束理论的基本概念包括：瓶颈、企业目标、企业的绩效评价标准三个部分。
其中瓶颈的概念是约束理论的核心，在界定了企业的目标—在现在和将来都赚钱这一目标的基础上，通过考核企业的财务指标和运营指标来衡量企业的绩效。
2.2.1瓶颈和瓶颈资源生产过程是一个动态的过程，必然会出现生产过程所需的各种资源之间负荷的不均衡情形。
负荷超过了其能力的资源就限制了整个系统的产出，成为卡脖子的地方，资源据此可以分为瓶颈资源和非瓶颈资源。
瓶颈或者约束的概念是约束理论的核心。
按照来源不同可以把约束分为内部约束和外部约束；按照约束的性质又可以把约束分为：资源约束、市场约束和法规制度约束。
举例来说明，企业的产品生产出来了，却没有好的销售渠道将产品卖出去，那么销售渠道的不畅通对于企业来说就是一个市场约束。
本文主要研究约束理论在企业生产过程中的运用，所以本文所指的约束是指资源的约束。
按照 TOC 的定义，所谓瓶颈或者瓶颈资源指的是实际生产能力小于或者等于生产负荷的资源，它限制了企业的产出。
其余的资源则是非瓶颈资源。
我们可以从某种资源的负荷或者对其需求和实际生产能力来判别它是否是瓶颈资源。
需要说明的是，这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量，而且系统的瓶颈资源是动态转移的，随着系统的资源、实际产出能力和系统的外部需求量的不同而发生转移。
2.2.2企业的目标高德拉特Goldratt 对企业的目标做了很直接的表述，他认为企业的目标就是赚钱。
虽然一个组织会有很多的目标，如提供就业机会、增加市场份额、提供高质量的产品和优质服务等等，但是这些都是建立在企业能够长期生存的基础上。
它们只是实现目标的方式，不是企业的目标。
因为企业只有能够赚到钱的时候才有能力去实现其他的。
2.2.3企业绩效的评价标准1．评价标准约束理论有两套评价系统来充分地评价一个企业的绩效水平，一套是从财务角度出发，另外一套从运营的角度出发。
(1) 财务评价约束理论有三个指标测评企业赚钱的能力：净利润（Net Profit，NP）：企业赚钱多少的绝对量。
投资收益率（Return On Investment，ROI）：评价投资的一个相对性指标，表示一定时期内收益与投资的比。
现金流（Cash Flow，CF）：一个生存性指标，表示短期内收入和支出的钱。
没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去。
这三个指标必须结合起来使用。
企业获得一定的净利润，需要知道获得这些利润花费了多少投资，否则就没有实际意义。
(2) 运营标准财务评价在企业较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。
因此我们需要另外一套指导性的评价标准。
①产销率（Throughput）：系统通过生产和销售赚取利润的速率。
按TOC 的定义，它不是一般的通过率或生产率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取金钱的速率。
生产出来但未销售出去的产品只能是库存；②库存（Inventory）：一切暂时不用的资源。
它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和暂时不用的零部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产；③运营费用（Operation Express）：系统为了把库存变成产销率而花费的资金。
其中包括所有的直接费用和间接费用。
2．三个作业指标与 NP，ROI，CF 之间有以下关系：(1)净利润=产销率—运营费用(2)投资收益率=净利润/库存库存降低可导致运营费用减少，但是通过降低库存来减少运营费用的作用是随着库存降低的程度而减弱的。
当库存较高时，减少库存可以明显减少维持库存费，从而减少运营费用。
然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低库存，则对减少运营费用作用不大，但能缩短制造周期，使得市场占有率和未来的产销率增加；运营费用减少，将导致净利润、投资收益率和现金流增加，从而使企业赚钱。