约束理论TOC-PPT课件
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约束理论案例分析幻灯片PPT
企业目标
现在和将来都能赚钱
财务目标 作业目标
净利润
投资收益率
现金流量
产销率 运营费
库存
制造周期
约束理论的思想核心
通过降低瓶颈资源对产销率的约束 减少库存 降低经营本钱
到达企业的最终目标
瓶颈〔constrains or bottleneck〕
瓶颈：但凡需求大于瓶颈的资源或活动。 瓶颈：但凡降低产销率的资源或活动。
瓶颈管理 〔 Bottleneck Management, BM 〕 1. 区分瓶分颈 析步骤
2. 充分利用瓶颈资源
3. 提高约束条件下的效率
4. 重新设计生产过程
案 例：
泰罗女士是一间新诊所的管理者。开张后药房一直比较忙 碌，病人需要长时间等待才能拿到药，每个抱怨者都说等 待时间超过了一小时。接到几个抱怨后，泰罗女士敏感地 意识到长时间等待的问题，她立即着手进展了调查。
瓶颈部位和资源的判别-3
A 30 B 25
C 20
P 28
添加新的生产资源或改进工艺，对瓶颈资源产生影响； 哪里是瓶颈资源? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施? 将C机器的产品局部外购,增加50%
瓶颈部位和资源的判别-4
A 30 B 25
C 30
P 28
通过外包提高生产能力，对瓶颈资源产生的影响; 哪里是瓶颈资源? A ,B，C? 瓶颈资源的情况如何? 局部生产资源的生产能力低于市场需求； 你将采取什么措施?
TOC的三个作业指标—运营费
运营费〔Operating Expenses，OE〕： 将库存转化为产销率的过程中的一切花 费。 直接人力本钱 间接人力本钱 销售费用 管理费用 OE是将I转化为T所付出的钱
约束理论(PPT 64页)
企业的财务指标 —评价企业是否赚钱
• 净利润（Net Profit，简称NP） • 投资收益率（Return on Investment，简称 ROI） -资产Assets • 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？ —车间的作业指标
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
系统在单位时间内所赚的钱
库存（Inventory)
系统内当前占用的资金，包括： • 原材料库存、在制品库存(WIP)、成品库存 • 扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）
这里的库存部分是负债，而不是资产。
以上资源占用资金，产生机会成本和维持库存的费用
当前系统内占用的钱
营运费用（Operating Expenses）
以一队行进中的队伍做比喻
在制品库存 出货
发料
流水线式生产方式
鼓手控制节奏
所有人同一速度节拍，但任何一人的意外均影响 全队的速度
由于最慢的人决定了全队的速度，将最前面的人和最 慢的人用绳子绑起来，控制总速度，为防止前面的人 跌倒而影响最慢的人，在他前面留一点空间。
最慢的人成了实际上的鼓手
应用于生产制造企业
80
75
120
鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope)
由 绳子 控制发料 组装 缓冲
原料
55
80
70
95
发运 缓冲
原料
D
80 75
由 缓冲 保证有效产出
鼓
缓冲
40
120
由 鼓 决定 生产计划
解决方案的三个阶段
• 计划: 主生产计划, drum 计划和物料下达计划. • 执行: 缓冲管理和采购/发放计划. • 控制: 评估和过程指示.
限制理论(TOC)PPT培训课件讲义
于）加工批量 ? 加工批量应是可变的﹐而不是固定的 ? 安排作业计划应同时兼顾所有的约束﹐提前
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
期是作业计划的结果﹐而不是预业值
DBR系统
? Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可 使得行进整齐。
? Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利 用它来应付突发的情形。
? Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行 进步伐同鼓声保持一致。
? 限制(constraint)：任何阻碍系统达到较高效能目标的 事物均为限制。
? 平衡状态(balance state)：当系统的输入流量等于输出 的流量。
TOC的解决方案—解决对象
? 要改善什么?（What to change?）
? 要改善成什么?(To What to change?)
? 怎样使改善得以实现?(How to cause the change?)
TOC的解决方案 –名词
? 瓶颈资源(bottleneck resource)：产能小于或等于特定 需求的任何资源﹑
? 非瓶颈资源(non-bottleneck resource)：产能大于特定 需求的任何资源。
? 有限产能资源(capacity constraint resource :CCR)：系 指资源的利用程度已接近产能﹐若不仔细规画可能 会变成一个瓶颈资源。
? 换句话说﹐如果这个约束决定一个企业或组 织达成目标的速率﹐我们必须从克服该约束 着手﹐才可以更快捷的的步伐在短时间内显 着地提高系统的产出。
TOC的目标 —公司级的
? 任何制造企业的目标只有一个﹐即现在 和将来都能赚钱 ? 净利（Net profit﹐NP）即一个企业赚多 少钱的绝对量 ? 投资报酬率(Return on investment﹐ROI)： 表示一定时期内收益与投资的比 ? 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期内 收入和支出的钱
TOC约束理论课件
瓶颈工序的常见表现
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
1、 整体进度缓慢,生产效率下降;2、产品零部件不能配套,生产线出现等待;3、某些工序加班赶工,而另一些则很轻松; 4、一些工序的半成品堆积过多,而另一些则很少或没有; 5、个别工序在等材料、等设备,其他工序进展正常; 6、个别生产线流动停止,出现在制品滞留时间过长。
瓶颈因素的危害
库存
包含直接与间接人力成本，如企业人员操作时间、休息时间、生病、休假等产生的费用包含期间费用、管理费用、销售费用指企业停工时仍需要支付的所有费用
运营费用生产企业作业指标来自系统在单位时间内赚的钱
当前系统内占用的钱
将库存转化为有效 产出需要的钱
TOC理论指出，生产企业中的成本概念必须由更合理的作业指标替代，即企业目标可以分解为有效产出T、库存I与营运费用OE，
约束理论的九条基本原则（续）
7
8
9
产量和库存量是由瓶颈资源决定的
传送批量的大小
加工批量的大小
计划进度优先级的决定
为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉动式作业，其后可用推动式作业。
批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数；
减 少 库 存
更好的产品
更低的价格
更快的响应
有利于提高质量
缺陷可以被及时发现，改善后可得到更快的验证
有利于工程设计
设计的新产品能更快组织生产，更快推向市场
可提高利润空间
减少墨菲定律影响，减少加急费用及其他非计划活动
可降低单位投入
减少月末综合症影响，减少加班等费用，减少过量设备、空间投入
目 录
一、TOC理论概述二、聚焦企业目标三、约束（瓶颈）因素分析四、TOC改善方法五、TOC改善实施
[课件]TOC管理PPT
![[课件]TOC管理PPT](https://img.taocdn.com/s3/m/5184fe810029bd64783e2c7c.png)
D 每件15分
D 每件5分
C 每件10分
C 每件5分
B 每件15分
A、B、C、D各可以 是一个部门，一台 设备，或者一个人
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
更多免费资料下载请进： 好好学习社区
P
售价每件￥90 市场需求每周100件
D 每件15分
D 每件5分
尽量利用B，并优先处理Q
C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分
A 每件15分
B 每件15分
A 每件10分
原料1 每件￥20
原料2 每件￥20
原料3 每件￥20
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Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300
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TOC是怎样实际运作的？
TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管 理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序 上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中 心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的 产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设 定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、 能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其 中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约 束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订， 生成主生产计划（MPS）；MRP／CRP也同步运行。
限制理论TOC课件.pptx
有效产出(Throughput﹐T)整个系统透过销售而获得金钱的速率。存货成本(Investment / Inventory﹐I)：是一切暫時不用的資源 营运费用(Operating Expenses﹐OE)系统为了把存货转为有效产出而花的钱。
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC的九大原則
平衡物流﹐而非平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的﹐而是由系統的限制決定的資源的“利用”（Utilization）和 “活力”（Activation）不是同義詞瓶頸上一小時的損失則是整個系統一個小時的損失
TOC的目标 —公司級的
任何制造企業的目標只有一個﹐即現在和將來都能賺錢 净利（Net profit﹐NP）即一個企業賺多少錢的絕對量投资报酬率(Return on investment﹐ROI)：表示一定時期內收益與投資的比 现金流量(Cash Flow﹐CF)：表示短期內收入和支出的錢
TOC的目标—生產層級
TOC的九大原則
非瓶頸獲得的一小時是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產銷率轉運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量加工批量應是可變的﹐而不是固定的安排作業計划應同時兼顧所有的約束﹐提前期是作業計划的結果﹐而不是預業值
DBR系統
Drum代表鼓声就如同一个军队的小鼓，可使得行进整齐。Buffer就如同两个士兵中间的距离，可以利用它来应付突发的情形。Rope代表的是军队中的纪律，可以确保行进步伐同鼓声保持一致。
限制理論的定義
TOC是Theory Of Constraints的简称﹐中文译为“限制理論”或“约束理論” 。美国生产及库存管理协会（APICS）又称它为约束管理（Constraints Management）
限制理論的起源演變
限制理论由以色列物理學家高德拉特（Goldratt）博士于20世紀70年代所提出﹐最初它被稱為之最優生产時間表(Optimized Production timetable)。20世紀80年代改稱為最優化生產技朮（ Optimized Production technology）20世紀90年代發展為完善的管理理論--限制理論（TOC）
TOC培训教材-约束理论(PPT 10页)
外购零件 每件$5
C
每件10分钟
P&Q练习
一周最多赚多少钱？
A
每件15分钟
原料I 每件$20
C
每件5分钟
B
每件15分钟
原料II 每件$20
B
每件15分钟
A
每件10分钟
原料III 每件$20
一周最多赚多少钱？（一）
Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500
where xijk = amount shipped from plant i to demand area j through distribution r k.
传统思维：忽视产能
交货表现受影响 库存增加
运营费用增加
产能被忽视
产生加班
部件的提前期增加
材料提前发放到系统
重要的工作被推迟
鼓（Drum, D）
• 约束资源的产出速度决定了整个系统的运营速 度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以 称为“鼓Drum”
• 安排生产计划时，首先根据优先级安排在约束 资源上的计划
• “鼓”反映了系统对约束资源的利用 • “鼓”的目标是有效产出最大
缓冲（Buffer, B）
• 分为时间缓冲、库存缓冲 • 保证瓶颈不会出现因缺料而停工 • 在约束资源的后续组装工序前设置非约束资源缓冲，
保证瓶颈能力100%利用
原料 1
2
60
80
原料 4
80
5
D
75 时间 50
缓冲
3
70
8
95
7
120
需求: 每周50个
绳子（Rope, R）
TOC概述和管理理论体系(ppt 46页)
《约束理论TOC教程》 (99.01.04)第一篇 TOC概述1. TOC释义2. TOC的形成历史和发展现状3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt4. Avraham .Goldratt研究机构第二篇 TOC的前身：最优生产技术1. OPT的主要概念1.1. 瓶颈（Bottlenecks）与非瓶颈 （Non －bottlenecks）资源1.2. 按物流对企业的分类2. OPT的九条原则2.1. 九条原则2.2. 实施OPT的要求及条件3. OPT的计划与控制──DBR系统3.1. OPT的计划与控制步骤3.2.“鼓”、“缓冲器”和“绳子”3.2.1.“鼓”3.2.2.“缓冲器”，又称“缓冲”3.2.3.“绳子”4. OPT软件系统4.1. OPT软件产品4.2. OPT软件的工作原理 第三篇 TOC理论体系1. TOC基本概念1.1. 企业目标和衡量标准1.2. 约束（Constraint）1.3. 产销率（Throughput）1.4. Jonah2. TOC五大核心步骤3. TOC的思维流程（Thinking Process,简称TP）3.1. 概述3.2. 关于TP的进一步理解3.3. 工具介绍3.3.1. 现实树3.3.2. 当前现实树（CRT）3.3.3. “消雾法”3.3.4. “未来现实树”3.3.5. 负效应枝条3.3.6. 必备树3.3.7. 转变树4. 小结：五大核心步骤与思维流程5. TOC在企业运营中的应用5.1. 链条分析5.2. TOC与企业决策5.3. 双赢（Win-Win）的解决方案5.4. TOC是求得持续改进的系统级方法 5.5. TOC的营销观念第四篇 TOC实施案例案例1: 福特汽车公司电器分部案例2: Bethlehem钢铁厂案例3: 英国的一家幼儿学校案例4: 南非的SilvaCel纸浆厂案例5: 民航公司的餐品供应第五篇 TOC有关资料1. 学习TOC理论的框架1.1. 引子1.2. 形成概念1.3. 技术方案1.4. 实施讲解1.5. 实施事项和战略2. 有关TOC的书籍第一篇 TOC概述1.TOC释义by AMT 王玉荣、孔祥云TOC是英文TheoryofConstraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
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一个组织的瓶颈资源的数目一般小于5个
OPT的九条原则
OPT的基本思想具体体现在九条原则上。 OPT有关生产计划与控制的算法和软件，就 是按照这九条原则提出和开发的；这些原 则也可以独立于软件之外，直接用于指导 实际的生产管理活动。
OPT的九条原则
原则1:追求物流平衡而非生产能力的平衡 原则2:非瓶颈资源的利用程度不由其本身决 定，而是由系统的约束决定的 原则3:资源的“利用”和“活力”不是同义 词 原则4:瓶颈上一个小时的损失则是整个系统 的一个小时的损失 原则5:非瓶颈资源节省的一个小时无益于增 加系统产销率
OPT的九条原则(续)
原则6:瓶颈控制了库存和产销率 原则7:转运批量可以不等于加工批量 原则8:批量大小应是可变的，而不是固定的 原则9:编排作业计划时应考虑系统资源约， 提前期是作业计划的结果，而不是预 定值
企业的目标体系
企业现在将来 都赚钱
提高客户 满意率
提高员工 满意率和安全感
OPT的一些重要概念(续)
OPT定义中有两点值得注意
– 生产能力小于市场需求的资源不一定为瓶颈 OPT 的管理思想是：首先抓“重中之重”，使 最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除 了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的 可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果 是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产 水平和管理水平日益提高。 – 瓶颈资源是动态转移的
作业指标与财务指标的关系
企业目标:
现在和将来都能赚钱
财务目标:
净利润(NP)
投资收益率(ROI)
现金流量(CF)
作业目标:
有效产出(T)
库存(I)
营运费用(OE)
制造周期
NP=T-OE ROI=(T-OE)/I
----负效应
成本世界 vs 有效产出的世界
成本世界里降低运营费用是第一位的，增加有 效产出也很重要，但企业对市场的影响有限， 库存成为灰色区域，需要一定的库存保障销售， 但太多的库存影响企业目标。 有效产出世界里，增加T是第一位的，最大限 度降低库存次之，降低OE放在最后，因为往往 会影响产能。
TOC的五大核心步骤
一、识别(Identify)系统约束
二、开发(Exploit)系统约束
三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需 要
四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束 五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成 为系统约束
第一步：识别约束
约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优 先处理内部约束 约束可能来自物料(Materials)、能力 (Capacity)、市场(Mar（80%）约束来自公司政策
企业的财务指标—评价企业是否赚钱
净利润（Net Profit，简称NP） 投资收益率（Return on Investment ，简称 ROI） -资产Assets 现金流量（Cash Flow，简称CF）
如何评价车间的目标？
传统车间考核指标：劳动生产率，设备利用率… TOC提出：
1. 有效产出（Throughput，T） 2. 库存（Inventory，I） 3. 营运费用（Operating Expenses，OE）
60
4 5
80
70
7
需求:
每周50个 发运 缓冲
原料
D
时间
缓冲
95
80
75
50
120
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率… 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
第三步：服从
这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业 政策，文化，考核指标，…… 非约束资源的安排服从于约束资源的需要 利用率和效率不是非约束资源的考核指标 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念， 而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营 销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协
约束理论的观点
大多数环节的改善无助于整个系统的改善
系统的改善并不是各环节改善之和
系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—
约束
结论：从全局考虑，关注并改善约束资源
约束理论的概念和发展过程
约束理论(Theory of constraints，TOC)是 以色列物理学家高德拉特（Eliyahum Goldratt）于八十年代中期在他的最优生产 技术基础上创立和发展起来的。 最优生产技术 (Optimized Production Technology , OPT) 是由一组管理理念和规 则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增 加产销率而不是传统的面向减少成本的管理 理论工具，并且最终覆盖到企业管理的所有 职能方面。
约束理论TOC
在生产管理中的应用
蒋明炜
报告提纲
1 2 3 4 5 约束理论（TOC）的概念和发展过程 约束理论的理论基础─最优生产技术 约束理论的核心内容 TOC与MRPⅡ、JIT、APS的比较 TOC在生产管理中的运用
传统管理的误区
企业中每一环节的改善都有助于系统的改善 整个系统的改善等于各环节改善之和 结果：各环节同时要求更多的资源，实现局 部最优化
第二步：开发约束
使约束资源产能最大化 最大程度的利用时间 (取消午餐休息, 加班, 安排熟练工人…) 加大加工批量 (节约准备时间) 力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓 冲）! 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
阻止Murphy对生产过程的影响!
原料 1 2 3 装配 缓冲 8
约束理论的形成过程
约束理论的理论基础─ OPT
OTP---Optimized Production Technology OPT的一些重要概念 OPT的九条原则 OPT的计划与控制─DBR系统
OPT的一些重要概念
瓶颈与非瓶颈资源
–制造资源指的是生产产品所需的全部资源，如市 场、机器、物料、厂房和其它固定资产等 –按照通常的思路，在设计一个企业时，总要使生 产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到 能力的平衡。这是一种理想状态，OPT追求物流平 衡 –OPT的定义:瓶颈资源，是指实际生产能力小于或 等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业 产出的数量，其余的资源则为非瓶颈资源