约束理论介绍
约束理论的原则及其五大步骤
约束理论的原则及其五大步骤约束理论是一种行为决策理论，最初由诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基共同提出。
约束理论认为，在面对选择时，人们往往受到来自内部和外部的各种约束的影响，这些约束会影响他们的决策和行为。
约束理论的应用领域广泛，涵盖了经济学、心理学、管理学等多个领域。
本文将介绍约束理论的原则及其五大步骤。
约束理论的原则1.框架效应：人们在决策过程中受到现有框架的影响，即他们会根据提供的信息框架做出决策。
2.损失厌恶：人们对于损失的厌恶程度往往大于他们对于同等价值的收益的偏好。
3.心理账户：人们倾向于将资金进行分类管理，对不同账户中的资金采取不同的行为。
4.锚定效应：人们在做决策时往往受到已有信息的影响，即某一信息对最终决策结果的影响。
5.群体认同：人们常常受到社会群体和环境的影响，以符合他们所处的社会环境。
约束理论的五大步骤步骤一：定义决策目标在做出任何决策之前，首先需要清晰地定义决策的目标。
这个目标应该是明确的、具体的，有助于减少决策的不确定性。
步骤二：识别潜在的约束在确定决策目标之后，接下来需要识别可能影响决策的各种潜在约束。
这些约束可以是来自内在信仰、外部环境、个人经验等方面的。
步骤三：评估和权衡约束在识别了各种约束之后，需要对这些约束进行评估和权衡。
了解各种约束之间的关系以及它们对决策的影响有助于找到最优的解决方案。
步骤四：制定决策方案根据对约束的评估和权衡，制定出可行的决策方案。
这个方案应该能够最大程度地满足目标，同时考虑到各种约束的影响。
步骤五：实施和监督决策方案最后一步是将制定好的决策方案付诸实施，并在实施过程中进行监督和调整。
及时的监督有助于发现问题并及时对决策方案进行调整。
通过以上五大步骤，可以有效地运用约束理论进行决策过程，更好地理解决策的背后原理，并制定出更为科学和合理的决策方案。
这种理论在实际生活和工作中有着广泛的应用，帮助人们做出更加明智和合理的决策。
约束理论的原则及其五大步骤
约束理论的原则及其五大步骤引言约束理论是管理学领域中的一个重要理论，可以帮助组织和个体管理自己的行为，使其朝着目标方向发展。
本文将介绍约束理论的核心原则及其五大步骤，并探讨如何应用约束理论来提高工作效率和个人表现。
约束理论的原则约束理论由心理学家卡尔·瓦伦斯提出，主要研究个体的目标设定和自我约束的关系。
根据约束理论，个体在发展和实现目标的过程中，会受到内部和外部的约束。
1.逆境与挑战：约束理论认为，逆境和挑战对个体的发展非常重要。
逆境和挑战可以激发个体的潜力，促使其制定更高的目标，并寻找适当的策略来应对困难。
2.自我约束：个体在实现目标时需要自我约束。
自我约束是个体对自己行为的管理和控制，包括自我激励、自我反思和自我纠正等。
个体通过自我约束来调整行为，从而更好地实现目标。
3.外部约束：除了自我约束之外，个体还受到外部约束的影响。
外部约束可以是来自组织、团队或社会的规范和期望，也可以是来自他人的意见和建议。
外部约束可以提供指导和支持，帮助个体更好地实现目标。
约束理论的五大步骤约束理论提出了五大步骤，帮助个体更好地实现目标。
这些步骤是：1.设定目标：首先，个体需要设定明确、具体的目标。
目标应该符合个体的价值观和愿望，并能够激发个体的积极性和努力。
设定目标时，个体应考虑目标的挑战性和可行性，以及与自己现有资源和能力的匹配程度。
2.制定计划：目标设定后，个体需要制定详细的行动计划。
计划应包括具体的任务、时间安排和资源分配等。
合理的计划可以指导个体的行为，并帮助其更好地分配时间和精力。
3.执行行动：一旦设定目标并制定计划，个体就需要开始行动。
个体应根据计划执行相应的任务，积极应对挑战和困难，并及时调整自己的策略和行为。
4.自我监控：执行行动的过程中，个体需要时刻关注自己的表现和进展。
个体可以通过自我监控来评估自己的行为是否符合预期，以及是否需要进行调整和改善。
5.反馈和调整：最后，个体需要根据自我监控的结果进行反馈和调整。
约束理论介绍
约束理论介绍什么是约束理论约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。
此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。
这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。
例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。
2. 应用约束理论的主要优势增加收入假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。
降低单位产量的成本如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。
当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。
当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。
按时交货通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。
那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。
同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。
以能够产生最佳回报的方式安排管理时间通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。
3. 约束理论的五个核心步骤为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
约束理论和生产计划
约束理论和生产计划约束理论是一种管理工具，旨在帮助组织管理者有效识别和解决生产过程中的瓶颈和限制因素，以实现组织的生产目标和战略。
通过应用约束理论，管理者可以优化生产计划，提高生产效率和盈利能力。
本文将讨论约束理论的基本原理和其在生产计划中的应用。
一、约束理论概述约束理论是由Eliyahu M. Goldratt于1984年提出的，他在他的畅销书《三个问题》中首次阐述了约束理论的基本原理。
约束理论认为，组织的生产过程中存在一种具有限制性的因素，被称为“约束”。
这个约束会对整个生产流程产生负面影响，限制组织的生产能力和效率。
约束可以是各种形式的，例如设备的性能瓶颈、员工的工作速度、供应链的延迟等等。
约束的存在会导致生产过程中的资源浪费和时间损失，加剧了生产计划的不确定性和风险。
二、约束理论的基本原理1. 瓶颈效应：约束理论认为，生产过程中存在一个或多个瓶颈，它们是限制整个生产线速度和效率的因素。
瓶颈是导致生产能力受限的关键环节，管理者需要识别并解决瓶颈问题，以提高生产效率。
2. 优化约束：约束理论的核心思想是通过优化约束来提高整个生产系统的吞吐量。
通过集中资源和措施解决瓶颈问题，可以最大限度地提高生产计划的执行能力。
3. 缓冲管理：约束理论强调在生产过程中建立缓冲区来应对不确定性和风险。
通过设置适当的缓冲量，可以有效减少因约束或不确定性引起的生产计划延误和成本增加。
三、约束理论在生产计划中的应用1. 瓶颈分析：通过深入了解生产过程中的每个环节，管理者可以识别和分析可能存在的瓶颈。
通过对瓶颈的定位和分析，可以有针对性地制定相应的生产计划和调度安排，以提高整体生产能力。
2. 瓶颈解决：一旦瓶颈被确定，管理者需要采取行动来解决瓶颈问题。
这可能包括增加瓶颈资源的容量、优化工艺流程、改进运营管理等。
通过解决瓶颈，可以有效提高生产计划的执行效率和质量。
3. 缓冲设置：约束理论中的缓冲管理是在生产计划中建立缓冲来应对不确定性和风险。
约束理论_精品文档
约束理论1. 简介约束理论是一种用于描述行为决策和行为变化的理论，特别是在面临不同约束条件时人们的行为。
它涉及到个体、群体、组织以及社会层面的行为和决策，并通过对约束条件的理解来解释为什么人们行为会在不同的情境下产生不同的变化。
在实践中，约束理论可以应用于各种领域，如经济学、社会学、心理学和管理学等。
2. 约束的类型约束可以分为两种类型：内部约束和外部约束。
2.1 内部约束内部约束是指个体内部的心理因素和信念，它们对个体的行为产生影响。
例如，个体的价值观、信仰体系、态度和自我概念都属于内部约束的范畴。
内部约束可以影响个体的决策过程、行为选择和行为目标。
2.2 外部约束外部约束是指来自环境、组织和社会的外部因素，对个体行为产生影响。
这些外部因素可以包括法律、规章制度、经济条件、社会期望和文化习俗等。
外部约束可以影响个体的选择范围、行为方式和行为动机。
3. 约束的作用约束理论认为，约束可以对个体的行为产生多重作用。
3.1 行为引导约束可以引导和影响个体的行为。
比如，法律和规章制度可以规范个体的行为，促使其遵守社会规范和道德准则。
3.2 行为限制约束也可以限制个体的行为。
当个体面临多种约束条件时，它们可能会感到受限，选择范围减少，从而影响其行为选择。
3.3 行为变化个体在不同的约束条件下会产生行为的变化。
例如，当个体面临经济约束时，他们可能会更加谨慎地消费。
当个体面临社会约束时，他们可能会更加关注他人的评价，并进行自我调整。
4. 约束与自由的平衡约束理论认为，约束和自由不是完全相互排斥的，而是需要平衡的。
适当的约束可以保护个体免受不合理行为的伤害，并维持社会秩序和稳定。
然而，过度的约束可能会限制个体的创造力和自主性，影响其个人发展和社会进步。
5. 应用案例5.1 经济领域约束理论在经济领域的应用非常广泛。
例如，对于消费者行为研究，可以考虑个体面临的经济约束以及其对消费决策的影响。
另外，在企业决策中，也可以利用约束理论来理解组织内外部约束对企业行为和策略选择的影响。
约束理论：构建高效团队的基石
约束理论：构建高效团队的基石引言在当今竞争激烈的商业环境中，构建和领导一个高效团队对于组织的成功至关重要。
然而，许多团队在实现高效运作方面遇到了挑战。
约束理论提供了一种解决团队效能问题的理论框架。
本文将介绍约束理论的核心概念，并探讨如何利用约束理论来构建高效团队的基石。
什么是约束理论？约束理论是由工业心理学家、系统动力学家Eliyahu M.Goldratt提出的一种管理思维工具。
它认为团队或组织的效能受到系统内部的“约束”或“限制”所限制。
这些约束可以是物理的、技术的、结构的或心理的。
约束理论的核心思想约束理论基于以下几个核心思想：1.团队效能受到约束的影响约束理论认为团队的效能受到系统内约束的影响。
这些约束可以是多种多样的，如资源短缺、技术限制、组织结构、人员能力等。
只有理解并处理好这些约束，团队才能实现高效运作。
2.约束的分类约束可以分为内部约束和外部约束。
内部约束通常是组织内部的制度、流程和文化等因素，而外部约束则包括行业竞争、法律法规、市场需求等。
团队需要全面了解和平衡这些约束，以实现整体的高效运作。
3.约束的影响链约束的影响往往不是单向线性的，而是成为整个系统内部的“影响链”。
一个约束的变化可能会引发系统其他部分的变化，从而影响整个团队的效能。
团队需要对约束进行系统分析，找出瓶颈和潜在影响，以取得最好的效果。
4.决策与协同的关系约束理论认为，团队的决策和协同是相互关联的。
在团队中，每个成员都扮演者不同的角色，需要基于约束和整体目标做出决策。
只有通过有效的沟通和协作，团队才能最大限度地发挥各成员的优势和资源。
构建高效团队的关键步骤基于约束理论的理念，以下是构建高效团队的关键步骤：1.识别约束团队需要识别当前阻碍其效能的约束。
这可能需要对团队内部的制度、流程和文化等进行全面审视。
通过识别约束，团队可以聚焦于解决最关键的问题。
2.制定目标团队应该制定明确的目标，以便成员们共同努力追求。
目标应该与约束的解决方向相一致，并且需要可衡量和具体化，以便追踪和评估团队的进展。
约束理论(TOC)
约束理论（TOC）TOC(Theory ofconstraints)，中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)博士创立，与精益生产、六西格玛并称为全球三大管理理论;其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。
具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。
约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。
换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。
在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。
为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。
这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。
此外，约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。
约束理论介绍
约束理论介绍什么是约束理论？约束理论是一个以系统论为导向的持续改进过程的方法论。
此方法论是基于系统单一目标理论的，并且此方法论认为系统是由众多相互关联的部分组成的。
这些组成部分中的任何一个都可能是成为整个系统的约束。
例如，某公司的目标是最大化纯利润，这个公司有很多事务流程，其中一个流程必定为限制整个公司纯利润水平的关键流程。
2. 应用约束理论的主要优势增加收入假设市场需求存在，那么通过去除显着约束，提高产量，公司将可能获得更多的利润。
降低单位产量的成本如果某公司内部有许多流程或者部门的产能没有被完全释放，那么与这些流程或者部门相关的固定成本就没有被充分利用。
当由于去除主要约束导致公司总体产量上升时，它将影响到绝大部分的固定成本，由此单位产出的固定成本就会降低。
当然在这些显着约束的背后还有很多隐性的成本 - 比如处理约束造成的消极影响所花费的时间成本，以及约束上游生产环节过量生产造成的浪费。
按时交货通常当公司某部分存在显着约束，并且这种显着约束无法像公司其它部分一样可预测或可控制的话。
那么此约束本身就是无法按时交货的根本原因。
同样的，去除显着约束将使交货时间预测更准确，并更好的保证按时交货。
以能够产生最佳回报的方式安排管理时间通过关注显着约束，至少可以在短时期内，管理时间将更多的分配到能够产生巨大的积极影响的方面。
3. 约束理论的五个核心步骤为了切实地实现系统改进，TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：第一步，找出（Identify）系统中存在哪些约束。
企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
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约束理论
1. TOC 释义
TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）
②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(Continuous Improvement)。
同时TOC也是对MRP
Ⅱ和JIT在观念和方法上的发展。
戈德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。
可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。
TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：
1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润
2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束
按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。
约束有各种类型，不仅有物质型的，如市场、物料、能力、资金等，而且还有非物质型的，如后勤及质量保证体系、企业文化和管理体制、规章制度、员工行为规 范和工作态度等等o，以上这些，也可称为策略性约束。
3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。
库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长 4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和缓冲管理法(Buffer Management)
TOC把主生产计划(MPS)比喻成"鼓"，根据瓶颈资源和能力约束资源(C apac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的"鼓点"，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。
必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。
换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。
瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。
5．定义和处理约束的决策方法
TOC强调了三种方法，统称为思维过程(Thinking Processes，TP。
应用TOC获得成功的企业很多，如美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。
它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。
半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75％，生产能力在同样的设备条件下提高了25％
约束理论又称为TOC，是Theory of Constraints 的简称，美国生产及库存管理协会（A又称它
为约束管理（Constraint Management）。
PICS）
TOC是由以色列物理学家Eliyahu M.Goldratt 博士所创立的。
他的第一本有关TOC的著作，书名为“目标”（The Goat）。
该书以小说的方式，描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。
因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题，因此该书出版之后，读者甚广，并译成13国语言，成为全球的畅销书，销售量在200万册以上，TOC因而流传。
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。
因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的约束。
任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。
相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。
如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈（或约束）的一环下手，才可得到显著的改善。
换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
现实中没有一个系统可以有无限的产出。
有的约束是在工厂或公司内称之为“内
部的约束”，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。
因此，我们要不断地探讨：下一个约束在
哪里？我们该如何克服这个新的约束？
TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤（Five Focusing Steps），这五大核
心步骤是：
第一步，找出系统中存在哪些约束。
对于寻找增加产销率方面的约束，要从以下几方面着手：原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑增加这种资源；市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求；政策（Policy）：找出企业内部和外部约束产销率的各种政策规定。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
寻找办法而采取的行动包括：设置缓冲时间、在制
品缓冲等。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生产流程的工作。
一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。
例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增加操作人员；增加机器等等。
第五步，谨防人的情性成为系统的约束。
当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。
就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。
千万要记住，“今天的解决方案就是明天的问题所在“（Today’s solution is tomorrow’s problem），也许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施对于新的约束可能无能为力！
五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：1、要改进什么？（what to change?）2、要改进成什么？(To what to change?) 3、怎样使改
进得以实现？(How to cause the change?)
TOC首先可以应用到生产管理。
TOC有一种排程的方法叫鼓——缓冲器——绳（简称：DBR）。
T OC也应用到分销、供应链、项目管理等其他领域，且获得很好的成效。
TOC也因此发展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”。
这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设——达成挑战性目标”、“构建良好的方案——消除负面效应”等。