国际并购中文化差异的作用
并购注意事项
并购注意事项
1. 小心财务陷阱：在进行并购前，应该对目标公司的财务情况进行深入分析，识别目标公司可能存在的财务陷阱，如资产贬值、隐形负债、重复计算等。
2. 仔细评估合规：目标公司的合规性是重要的并购考虑因素之一。
在进行并购前，应该对目标公司的合规情况进行审查和评估。
如果目标公司的合规情况存在问题，可能会导致并购后发生法律风险。
3. 考虑文化差异：并购的文化差异也是需要考虑的重要因素。
尤其是在跨国并购中，不同的文化背景可能会导致管理和沟通上的差异，影响并购后的整合和实现预期收益。
4. 确定战略目标：并购应该是公司宏观战略实现的一部分，因此，在进行并购前，应该确定并购的战略目标，明确所需要的资源和能力。
5. 定义交易结构：交易结构可以影响并购后的业务整合和税收筹划。
在决定并购时，应该仔细考虑最合适的交易结构，并考虑税务后果。
6. 确定价值评估：价值评估是并购过程中的关键。
应该对目标公司进行全面的评估，确认其价值，并确定出良好的交易价格及方式。
7. 重视沟通和谈判技巧：并购涉及到多个层面、多个利益集团和多个合作伙伴
之间的协调。
在并购过程中，应该注意高效的沟通和协调，并熟练运用谈判技巧，确保并购的成功。
浅析文化差异对跨国并购人力资源整合的影响
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浅析文化差异对跨国并购人力 资源整合的影响
汪 曲 中南财 经政法大学公共 管理学院
［ 摘 要］有效整合跨 国并购企业人 力资源是 实现成功跨 国并 购的关键所在 ，跨 国并购行 为所引发的文化 冲突必 定会影 ・
响人 力 资 源 整合 效果 。因 此 ，本 文 以跨 越 国界 为视 角 ，深 入 分 析 了民族 文化 差 异 对人 力资 源安 置 、 训 、考核 及 激 励 的 影响 。 培 ［ 词 ］跨 国并 购 民族 文化 关键 人 力 资 源
国并 购 双 方 分 处 高或 低 不 确 定 性规 避 文 化 中培 训 方式 设 计 各 不 相
示人 们 对 过 去 、现 在 或将 来 的倾 向程 度 ：不 确 定 性 归避 表 明人 们 同。 跨 国 并 购方 在 高 不 确 定 性规 避 下 尽 量 避 免含 不确 定 性 因素 的 对确 定 和 不 确 定 情 况 的偏 好程 度 。跨 国并 购 企 业 在跨 越 国度 寻 求 培 训 方 式 ．多采 用传 统 严 格 的 培 训 方法 如 ：授 课 、实 践操 作 训 练
业层 面 的组 织 文 化 冲 突 ，而 组 织文 化 差 异 是 企 业所 处 特 定 民族 文
自下 而 上 ．由 员 工 向上 级 提 出 培 训要 求 ：第 二 ．跨 国 并购 双 方 在
化 的沉 淀 。跨 国并 购 企 业 必须 意 识 到 其 进 入 国 家 的法 律 、 习俗 等 个 人 主 义 与 集体 主义 下 对 培 训 对 象选 择 有 所 不 同 。 跨 国 并 购方 在
集体 间 的关 联 程 度 ：阳 冈 型文 化 注 重 对 工 作 目标 的追 求 阴柔 则 企 业 将 培 训 内容 定 义 为员 工 工 作能 力和 短 期 工 作 行 为 ；第 四 ，跨 Ｉ 追 求友 好 氛 围 或 与 上 级 和 同事 和 睦 相 处 ：长 期 导 向 与 短期 导 向表
中国企业在跨国并购中的企业文化差异与整合策略
２０ ０ ６年 ９月
中 国企 业在 跨 国并购中 的企业文化 差异与整合策略
沈 黎 平
（ 津机 电职业 技 术 学院 ， 津市 ３ ０ ３ ） 天 天 ０ １ １
摘 要 ： 中 国企 业在 跨 国 并 购 中会 面 临 文 化 上 的 差 异 ， 析 这 些 差 异 ， 取 正 确 的整 合 策 略 ， 择 适 当 的 企 业 分 采 选 文 化 整 合模 式 ， 中 国企 业 海 外 并 购成 功 的 关键 所 在 。 是 关键 词 ： 中 国企 业 ； 国 并 购 ； 业 文 化 ； 合 模 式 ； 化 差 异 跨 企 整 文 中 图分 类 号 ：２ ０ Ｆ ７ 文 献 标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３—５ ２ ２ ０ ）５ １２ ４ １７ ８Ｘ（０ ６ Ｏ 一Ｏ ５ 一Ｏ
正 处 在 转 型 期 ， 们 的 价值 观 念 和行 为 准 则 正 经 受 着 巨大 的 冲击 。但 这绝 不 意 味 着 中 国企 业 在 跨 国并 购 中可 以无 视 人
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企 业 跨 国 并 购 中面 临 的 文化 差异 分 析
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跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
文化差异在国际商务中的影响与应对方式
文化差异在国际商务中的影响与应对方式随着全球化的发展，国际商务交流越来越频繁。
但是，不同国家之间存在着巨大的文化差异。
这些文化差异可能会给商务交流带来影响，因此，了解文化差异以及如何应对是非常重要的。
一.文化差异的影响文化差异是由于不同国家和地区的历史、宗教、风俗习惯、价值观念等方面的差异而引起的。
在国际商务交流中，文化差异可能给企业带来以下影响:1.沟通障碍不同国家和地区的语言、口音、文化差异可能会导致沟通障碍。
很多时候，即使双方可以说同一种语言，但由于文化差异，也可能会导致交流的障碍。
2.行为差异不同国家和地区的人视礼仪、礼貌、行为方式的重要性不同。
在一些国家和地区，高度礼貌和正式的行为被视为必要的，而在另一些国家和地区，简单、直接、高效的行为被视为必要的。
3.谈判文化差异由于文化差异，谈判方式、目标和策略也可能会有所不同。
在一些国家和地区，称为“硬谈判”，即通过威慑、压力等方式达成谈判目标；在另一些国家和地区，称为“软谈判”，即通过合作、交流等方式达成谈判目标。
4.合作方式差异不同的文化背景可能导致不同的合作方式和价值观，这可能会导致合作的障碍。
超过一半的跨国并购失败主要是由于合作文化差异导致的。
二.应对方式应对文化差异的方法可以总结为以下几点：1.了解文化了解目标国家或地区的历史、传统、宗教、价值观念等方面的文化很重要。
了解文化，不仅可以避免不必要的误解和冲突，还可以建立与当地人的良好关系。
2.多做调研在进入新的市场之前，应该多做调研，了解当地市场的特点、文化特征和发展趋势等。
这样可以为在当地市场上开展合作打好基础。
3.寻求专业的帮助在处理文化差异时，可以寻求专业的帮助。
例如，可以聘请当地的翻译、专家或咨询公司提供一些关于文化差异方面的建议。
4.建立和维护良好关系好的关系可以建立在互相了解和尊重的基础上。
要想在一个完全不同的文化环境中做好商务交流，我们应该着重建立和维护好人际关系，并尝试理解对方的文化背景。
文化差异对跨国企业的影响 浅析跨国文化差异对跨国企业的影响
在商务的视角下，约翰逊和特纳将文化概述为经验和价值观的累积。
跨国文化的特征与差异不仅仅存在于国家之间，主要是表现在组织和公司的内部。
现在的跨国企业有如中国的美食——火锅，融合着来自不同国家具有不同文化背景的客户、合作者或者是公司的内部员工。
文化的差异所产生的巨大影响力是必须得到充分的重视。
因此，解析跨国文化差异对跨国企业的影响，将有助于跨国企业的健康发展。
一、文化的分类高语境敏感文化对比低语境敏感文化于1976年，美国人类学家霍尔将文化分为高语境与低语境敏感文化两种类别。
其中，高语境敏感文化的人，谈话时往往将其真实的目的隐藏于话语之间。
具有话里有话，含有弦外之音的特点。
因此如果在这种情况下想弄清究竟发生了什么事情，需要充分解析谈话者的肢体语言，对于模棱两可的话语要充分诠释。
而与之相反的低语境敏感文化的人，表达非常直接，明确地告知对方其重点核心的意义，没有模糊的语言。
上述两种文化的典型代表如下，亚洲国家的人们属于高语境敏感文化的范畴。
而美国人则是低语境敏感文化的典型代表。
商务背景下的两种文化背景的个体差异在商务背景下，两种文化背景的个体进行沟通时必然会出现很多的问题甚至是矛盾或冲突。
正如上述所提到的，低语境敏感文化的人表达直接，这让高语境敏感的人觉得是一种冒犯。
而高语境敏感文化的人往往喜欢委婉拒绝，不愿意直接作出否定的结语，这也让低语境敏感文化的人以为还有谈判的机会，然而最终却让其一头雾水。
此外，高语境敏感文化的人认为用餐时必要的社交手段，低语境的则喜欢速战速决。
二、文化差异对跨国公司可能产生的影响文化差异对跨国企业内部产生影响跨国企业的并购、与合资经营必然会产生来自不同文化群体成员的矛盾冲突情况。
当企业从并购中获得新的核心竞争力的同时，也将面临着重要且艰巨的整合任务。
新成员的到来，并非是公司组织结构上的简单合并，更重要的是让来自不同文化背景的员工同心协力，共同为公司的发展而努力。
彼此之前通过沟通、相互了解，共同发展，真正地融为一体。
海外并购战略研究
海外并购战略研究随着全球化进程的不断推进，海外并购已经成为许多企业跨越国界、扩大规模的重要手段之一。
然而，海外并购涉及的风险比国内并购更为复杂和多样化，涉及多国法律、文化以及市场情况等方面，因此在进行海外并购时，需要进行全方位的分析和研究，制定合理的并购策略，减少风险，实现收益最大化。
一、海外并购的必要性对于一些企业来说，海外并购有着诸多优势。
首先，海外并购是拓展企业规模和业务范围的有效手段。
通过并购可以实现快速扩张，进入新的市场，扩大品牌影响力，提高企业利润水平。
其次，海外并购可以对公司的科技创新进行支持。
通过并购可获得一些具备新技术的公司，获得新的技术成果，提高企业的技术水平，增强企业的竞争力。
并且，海外并购还可以获得优秀的人才、资源等方面的优势，从而提高企业的整体实力。
二、海外并购的风险然而，海外并购同时面临着一些风险，需要企业进行全面的风险评估。
首先，海外并购涉及的投资风险较高。
由于文化、制度、法规等方面的差异，海外并购涉及的投资风险比较大。
其次，海外并购的业务风险也比较大。
由于市场环境的差异，企业在海外并购的过程中可能会遇到一些困难，如监管障碍、市场冷淡等。
第三，文化差异也是海外并购的一大风险。
企业在海外并购时，可能会遇到与本土文化和个人习惯不同的场景。
此外还有语言障碍、企业文化差异、人事管理难度等种种风险。
三、海外并购的策略研究在进行海外并购时，企业需要进行全面的可行性分析和策略研究，避免各类风险，制定出切实可行的策略。
1、寻找合适的并购目标选择合适的并购目标是制定海外并购策略的关键。
企业需要进行全面的目标市场研究，甄别出与企业经营方向和目标市场相匹配的目标并购企业。
除了经营方向和目标市场相匹配外，还需要对目标企业进行全面评估，评估目标企业的竞争地位、盈利情况、人才和技术等资源情况，以此来保证并购能够实现预期目标。
2、适当控制并购资金海外并购需要大量资金支持，要确保资金投入与企业预期目标相符。
谈企业跨国并购过程中的跨文化整合
跨国并购过程中的跨文化整合引言随着全球化的发展，跨国并购在现代商业中变得越来越普遍。
企业之间的并购交易为企业提供了扩大规模、进入新市场和获得竞争优势的机会。
然而，跨国并购也面临着许多挑战，其中之一就是跨文化整合。
在这篇文档中，我们将探讨企业在跨国并购过程中面临的跨文化整合问题以及如何解决这些问题。
跨国并购的背景跨国并购是指一个公司从一个国家收购另一个国家的公司或组织。
这种交易通常涉及到不同国家、不同文化背景的企业之间的合作。
当两个企业合并时，它们不仅要合并资产和业务，还要合并企业文化和价值观。
跨国并购的目标通常是实现规模扩大、市场拓展、技术创新或资源整合。
通过并购，企业可以进一步巩固其市场地位，并获得新的竞争优势。
然而，跨国并购存在很多风险，其中最大的风险之一就是跨文化差异。
跨文化整合的挑战跨国并购涉及到不同国家、不同文化的企业之间的整合，因此，跨文化整合成为一个重要的挑战。
以下是企业在跨国并购过程中面临的主要跨文化整合问题：1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的企业往往使用不同的语言和沟通方式。
语言障碍可能导致信息传达的错误和误解。
此外，不同的文化对于沟通方式和行为准则也存在差异，这可能导致沟通困难和冲突。
2. 文化差异跨国并购意味着不同文化的企业之间的整合。
文化差异涉及到不同国家的价值观、信仰、行为习惯以及组织文化。
这些文化差异可能导致员工之间的冲突，以及对组织文化和价值观的不一致理解。
3. 领导与决策风格不同文化背景的企业往往拥有不同的领导风格和决策模式。
在跨国并购过程中，这些差异可能导致领导层之间的冲突和不协调，从而影响到整个组织的运作和决策效率。
4. 人力资源管理跨文化整合也涉及到人力资源管理的挑战。
不同国家和地区的劳动法、劳动习惯和人力资源管理实践存在差异。
企业在跨国并购过程中需要解决员工待遇、福利、培训等问题，以维持员工的工作积极性和满意度。
解决跨文化整合问题的方法在跨国并购过程中，企业可以采取以下方法来解决跨文化整合问题：1. 跨文化培训和教育企业可以提供跨文化培训和教育，帮助员工了解不同文化之间的差异，并学习如何处理跨文化沟通和冲突。
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国际并购中文化差异的作用论文综述：随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，中国企业的国际化也日趋复杂，中国企业走出去，这是历史必然，但是也是一个沉重的话题，众所周知，绝大部分企业在国际并购后的整合是失败的，这其中的原因被众多学者定位为文化差异导致，文化差异真的是国际并购失败的罪魁祸首么？文化差异在企业国际化中究竟起到什么样的作用？本文将根据一些失败案例以及中国企业管理文化特点、国际化企业所需管理观念等方面来探讨这个问题。
关键字：国际并购、民族文化、文化差异风险、企业管理正文：开篇案例：“2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。
然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。
”经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。
此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。
经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。
”相对国际并购整合失败，这是一个很小的案例，但是他却提醒了我们文化差异在企业管理中的重要性，由于文化背景、地域差别和各国所面临的不同历史环境，这种差异普遍存在在全球化的企业中，我们所面临的关键问题是中国的企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这已经成为我们必须面对的一种挑战了。
在中国，传统管理文化中注重经验与直觉思维方式，并且习惯于以人与人之间关系的协调来抵消效率目标，人们总是习惯于生活在先代的伦理道德规范所规定的状态之中，保持社会的秩序和稳定。
这种对于整体价值的适应性认同，大大消解掉了个体追求自我实现的创造性，形成了依赖性的人格。
虽然近几年中国企业开始认识到科学管理理念的重要性，在国内采用人本管理方式的等的企业也层出不穷，但是这些原为西方所有的管理方式来到中国后也就本土化了（当然，若是不能本土化，那他在中国也是没有发展前景的），被本土化了的管理方式可能更适合中国，却不一定能适应国际化企业的管理，更何况中国传统待人处事的方式与其他国家相比有着本质的差别，这些文化差异导致的文化冲撞，确实如汪力成所说，成为并购海外公司不小的挑战。
一个企业跨出国门要实现商业目标必须融合三种文化：自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，有数据显示，近70%的并购失败案例是因为文化整合不到位。
早在1993年，首钢就曾斥资1.2亿美元收购了一座秘鲁铁矿，希望能改造后为首钢提供原料保障，但事与愿违，最终铁矿升级改造滞后，事故频发，而且与当地员工紧张关系升级。
联想收购IBM的PC业务后，其最大的挑战也来自文化差异。
联想与IBM都有各自强势的企业文化，中间还夹杂着中美文化的巨大差异。
联想严格而强调执行力，IBM注重个人，员工授权比较大；联想注重“速度”；IBM讲究程序……虽然联想PC业务增长迅速，但考验并没有结束。
社会认知理论认为，组织成员为了提高自己群体的相对地位，一般都偏爱自己群体内的成员，而对群体外的成员持否定态度。
当感觉到有外部威胁（比如说有人要接管自己的公司）的时候，群体内就会存在一些偏爱或者“我们对他们”的想法。
在这种情况下，被收购的目标公司组织成员之间的凝聚力就会增加，接管的尝试就有可能被拒绝，另一方面，收购公司的经理们有可能有一种优越感，他们认为被收购公司的员工是他们的下级。
在跨国收购中，如果沿用旧文化，仇外、敌对、怨恨和厌恶的感觉会更加严重。
由于文化差异很容易被归因于目标，内部政治和权力斗争也可能被看成是由文化差异引起的，甚至在不是的情况下也会被这么认为。
首钢在秘鲁引起的矛盾几乎可以用此来解释：首钢用3.11亿美元收购了秘鲁国有钢铁矿冶企业——秘鲁铁矿公司，这是中国钢铁行业在南美最大的一笔投资，但批评家们说这不是一个好榜样。
在近14年的经营中，首钢方面曾经因为一再违反环境标准、忽视劳动权利以及违约而受到秘鲁地方、中央政府、NGO和公司内工会的批评。
首钢曾经因为违反环境法规而四次受罚。
据当地活动家称，其中最严重的是首钢向附近的圣尼古拉斯湾排放废水，这里坐落着秘鲁最大的深水港。
2006年3月，伊卡地方政府宣布在圣胡安〃德〃马克纳实行“环境紧急状态”，这个具有很大象征意味的措施是对首钢的行为表示的抗议。
席尔瓦说，首钢对环境的关注可以从它与工人以及当地社区的关系中反映出来，双方的联系非常少。
他形容“首钢就是一块与当地社会、自然环境都没有任何关系的飞地。
”由于首钢的这些做法，公司内拥有720名成员的工会以及合同工人在过去的几年中已经发起了几次罢工。
仅今年就已经发生了四次，每次都使得公司不得不停产，但由于首钢产品储备充足，并没有很深伤及公司的底线。
尽管首钢做了一些让步，但工人的工资在秘鲁的采矿部门还是最低的。
工会在6月为期8天的罢工给公司造成了400万美元的损失。
双方的矛盾冲突一再加剧，虽然该公司仍然处在盈利阶段，但首钢作为化工业，首先就是污染很重的产业，在北京也因为污染严重外迁，在秘鲁一再违反环境标准受到了四次以上的罚款，因忽视劳动权利受到地方政府及工人的批评反对，是因此产生的不稳定因素却是首钢不容忽视的难题。
有一个并购七七定律是这样说的：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。
文化整合这个词语太过广泛，而对于中国的很多企业来讲，企业文化里都包含着专制与绝对服从的概念。
作为民族企业的代表，联想的文化中，更是明显。
“联想收购IBM PC，一同连渠道、网络以及附属部门的1万人都买了进去。
IBM PC在中国的员工也不过200人左右，其余的近1万人都是来自全球几十个国籍，有的IBM人甚至之前都不曾听说过中国联想这个名字。
但现在却归属于这个区区不名者，再如何安抚，也着实觉得委屈。
联想在文化整合过程中，已经表现出中国人的专制和霸道来了。
听听联想人怎么对IBM的PC员工说的：抱歉得很，要么到新联想工作，要么请你离开。
联想谈及对IBM PC员工的安抚，言必称薪酬待遇的稳定政策。
显然联想把薪酬看成了锁住IBM PC员工的关键措施，这一点很危险。
不是说薪酬不重要，但是对于IBM的人来说，文化的吸引力更甚于薪酬。
当然从这一点也可看出，联想文化之中，物质利益更多于精神利益。
诸多产业人士均认为，到目前为止，联想没有一位高层站出来系统、全面并且承诺性地说过，联想会如何保障IBM员工的利益，会如何留住人才，目前所有对外的宣称都或是过于宏观，或是过于抽象，流于轻描淡写。
这无非就两种可能，一是暂时还没有成熟的方案，二是可能要进行一个对IBM员工有较大伤害的方案。
”这种伤害若发挥起来，所带来的结果将是致命的。
美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。
这一切都可以通过企业文化争取到。
”在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命，远景与价值观方面建立彼此之间的互相信任，特别是合并公司的领导更要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。
包括中国企业在内的各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生了相对三个阶段而不同的作用机制。
（一）并购准备阶段。
这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。
对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。
同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。
一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。
因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。
（二）并购实施阶段。
这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。
随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。
尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。
员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。
在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。
（三）并购整合阶段。
这是文化差异风险的缓和期和创新期。
文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。
对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。
各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。
跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。
这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。
文化差异风险的高收益体现于此。
绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。
因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。
我一直想找一个比较完美的中国企业成功处理文化冲突的案例，但是没有找到，绝大多数公司都在采用完全本地化人力管理的方式来缓解这种冲突，不失为一个好办法，也有很多跨国企业用心在专门的人力培训上，方式有很多，效果也比较明显，这里不想来列举说明，文化理念在企业融合过程中确实起着极其重要的作用，但同时，中国的企业要想达到真正的国际化必须能够从各方面做好充足的准备，只有这样，才能使坎坷崎岖的国际化道路变得好走一些。