财务战略对标_图文.ppt
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企业财务战略(PPT 58页)
08.02.2020
企业财务战略目标定位
（一）多元化财务战略的认识误区
1．证券投资组合与投资与经营的多元化有着本质 区别
2．投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业意 欲分散风险的多元化战略变得多余
08.02.2020
案例：多元化经营的陷阱 —巨人集团失败
巨人集团的兴衰史 多元化经营的陷阱何在？
限于集团非核心领域
08.02.2020
（2）调整型财务战略 财务战略形式： —— 资产剥离；回购股份；出售子公司 出售子公司的有三种非并购方式： ——同行转让；股本抽回；管理层收购
08.02.2020
（3）放弃型财务战略 变卖公司一个经营部门
一个主要经营单位 一条主要生产线 主要事业部
管理组 织活动
制订企业 职能战略
战略实 施控制
第一节 财务战略体系
财务战略 企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运
营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企 业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因 素对资本流动影响的基础上，对企业资本进行 全局性、长期性和创造性的谋划，并在组织内 有效地管理与运用这些资本的方略以及确保其 执行的过程，是企业整体战略的重要组成部分。
08.02.2020
（4）清算型财务战略 结束全部公司业务 拍卖
08.02.2020
财基 务于 战资 略金 选需 择求
的
扩张型财务战略 (高负债、低收益、少分配)
稳固发展型财务战略 (低负债、高收益、中分配)
防御型财务战略 (低负债、低收益、少分配)
08.02.2020
（三）按照企业财务战略管理的内容
企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等
企业财务战略目标定位
（一）多元化财务战略的认识误区
1．证券投资组合与投资与经营的多元化有着本质 区别
2．投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业意 欲分散风险的多元化战略变得多余
08.02.2020
案例：多元化经营的陷阱 —巨人集团失败
巨人集团的兴衰史 多元化经营的陷阱何在？
限于集团非核心领域
08.02.2020
（2）调整型财务战略 财务战略形式： —— 资产剥离；回购股份；出售子公司 出售子公司的有三种非并购方式： ——同行转让；股本抽回；管理层收购
08.02.2020
（3）放弃型财务战略 变卖公司一个经营部门
一个主要经营单位 一条主要生产线 主要事业部
管理组 织活动
制订企业 职能战略
战略实 施控制
第一节 财务战略体系
财务战略 企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运
营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企 业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因 素对资本流动影响的基础上，对企业资本进行 全局性、长期性和创造性的谋划，并在组织内 有效地管理与运用这些资本的方略以及确保其 执行的过程，是企业整体战略的重要组成部分。
08.02.2020
（4）清算型财务战略 结束全部公司业务 拍卖
08.02.2020
财基 务于 战资 略金 选需 择求
的
扩张型财务战略 (高负债、低收益、少分配)
稳固发展型财务战略 (低负债、高收益、中分配)
防御型财务战略 (低负债、低收益、少分配)
08.02.2020
（三）按照企业财务战略管理的内容
企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等
公司财务战略分析(ppt 131页)
36
Credit VS AR
将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。 对客户建立信用评级 分析客户的现金流状况 加强和客户关键人员的沟通，搞好关系
37
战略视角的财务管理
38
综合绩效管理 全面预算管理 盈余管理 并购管理 企业增长的财务管理策略 企业价值评估和价值管理 现代成本管理 内部控制 企业财务预警 纳税筹划
对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户 财务部门的密切沟通。
回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支 持。
对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客 户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。
每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，
会后拟定行动计划，确保DSO的达成。
现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段 的中国总部-MOTOROLA大楼。
公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公 司。都
财务三角全面萎缩，一个都没能保住。
27
谁打败了摩托罗拉？
摩托罗拉大楼
28
谁打败了摩托罗拉？
案例总结：
财务三角要平衡，要符合企业的发展特点、水平 财务指标的实践意义
市场份额/销售收入（增长性）
例：三星进入中国手机市场 之初
净利润/毛利率（盈利性）
净现金流/现金存量（流动性）
15
谁打败了摩托罗拉？
财务平衡三角定位成功的案例：
三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢 扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌， 品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化 +市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成 为行业第二。
并总能转型成功。
不同点1:IBM总是主动退出某一自己认为不再具 有优势的行业，还能卖个好价钱。而摩托罗拉总 是在伤痕累累之后被动的退出。
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核算及时率
在国内较有影响的有国家统计总局和中国经营报提出的依据。
I1M32D每项年是以“软《指《世标界财”，竞富通争》过力评问年价卷鉴调体》查的系采形集式。发表数据及评价《结商果，业国周际刊竞》争评力价指标体被系分为 381 项，其中 2《49福项布为斯统计》指评标价（体硬系指标），其余
对标管理的内涵
对标管理定义 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动 与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的 产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程； 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、 分析并研究优秀的产品、服务、设计、流程及管理实践 的系统方法和过程。
对标管理基本要素
海关（申2报）原最始受材赞料赏收公集司评价，评价指标包 （具有全球可自由交易的证券市场）
海关括完：税公退司税的证创明新收能取力、产品的服务质
纳税评报价告数生据成选及取合各规公检司查上年的财务数据
以当年5月最后一个交易日的全球各大
集团，财主务要资评源价管公理司2级过流去程的-业竞务争流能程力K，PI而对标体系交易市场的 收市价为基准，并全部折
海关对关于税公退司缴潜税在处的理竞争力却难以评价
算为美元，计算出全球发达国家市场
•《福布斯》杂志综合了《财富》和《 商业周刊》的评价体系，每年以被评 价公司的营业额、利润、资产额、和 市值作为评价体系，并分别排名
核对算差标错率指标体系分析
核算及时率
使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；
按报期告世完 准成确界率率 主要杂志的企业竞争力评价体系，主要采用公司规模、收入、股价等
结投算资财风 风险险务监监控控指标进行衡量，除指标本身的局限性，仅能反应过去决策的结果，不 核算能差错全率 面客观的反应企业内部管理和未来的成长，不考虑行业特性。
在国内较有影响的有国家统计总局和中国经营报提出的依据。
I1M32D每项年是以“软《指《世标界财”，竞富通争》过力评问年价卷鉴调体》查的系采形集式。发表数据及评价《结商果，业国周际刊竞》争评力价指标体被系分为 381 项，其中 2《49福项布为斯统计》指评标价（体硬系指标），其余
对标管理的内涵
对标管理定义 指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动 与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的 产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程； 实质上是指一种为促进企业绩效的改进和提高而寻找、 分析并研究优秀的产品、服务、设计、流程及管理实践 的系统方法和过程。
对标管理基本要素
海关（申2报）原最始受材赞料赏收公集司评价，评价指标包 （具有全球可自由交易的证券市场）
海关括完：税公退司税的证创明新收能取力、产品的服务质
纳税评报价告数生据成选及取合各规公检司查上年的财务数据
以当年5月最后一个交易日的全球各大
集团，财主务要资评源价管公理司2级过流去程的-业竞务争流能程力K，PI而对标体系交易市场的 收市价为基准，并全部折
海关对关于税公退司缴潜税在处的理竞争力却难以评价
算为美元，计算出全球发达国家市场
•《福布斯》杂志综合了《财富》和《 商业周刊》的评价体系，每年以被评 价公司的营业额、利润、资产额、和 市值作为评价体系，并分别排名
核对算差标错率指标体系分析
核算及时率
使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；
按报期告世完 准成确界率率 主要杂志的企业竞争力评价体系，主要采用公司规模、收入、股价等
结投算资财风 风险险务监监控控指标进行衡量，除指标本身的局限性，仅能反应过去决策的结果，不 核算能差错全率 面客观的反应企业内部管理和未来的成长，不考虑行业特性。
财务部战略图、目标描述、指标及行动方案定义(ppt 47页)
• 通过保持与政府监管部门的沟通和良好关系,取得监管部门的长期认同,有利于公司快速获取各类资 源,如政府补贴,资本市场再融资的审批效率等。
• 通过提高信息披露质量和水平,加强投资者关系和债权人关系管理,加强与证券监管和税务监管等政 府部门的政策和业务交流,获得其指导帮助和支持,来达到本战略目标。
• 本目标支持公司战略目标“G-提速发展,实现股东价值最大化”。
• 提高财务预算与业务计划的匹配性有利于提高公司利润预测的准确性，对公司经济效益进行分析 ，为公司领导决策提供参考信息；对未来三年的现金流进行预测，主要目的是看未来三年的现金 流能否支撑固定资产、长期投资、技术开发费的投入。
• 本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。
• 遵循PDC流程,形成完整的工作循环周期,有利于推动工作质量的螺旋式上升 深入推进以财务考核为导向的全面预算管理：贯彻“两段式”考核，引入外部行业比较，关注企
F2
保持健康的现 金流
内部客户
• 高层：高质量的报告和建
客 户
C1 高效完成财务和会计流程
提高内部客户满意度
议，提供决策支持 • 部门/二级单位：指导、
分析、控制和服务
F3
完善全面成本管理
F4
合理控制部门 费用预算
外部利益相关者
C2 保持与外部利益
相关者的良好关系 (政府\银行\投资者)
落实经营目标，提供决策支持
• 通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重,提高部门费 用的使用效果。
• 通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的提升。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
• 通过提高信息披露质量和水平,加强投资者关系和债权人关系管理,加强与证券监管和税务监管等政 府部门的政策和业务交流,获得其指导帮助和支持,来达到本战略目标。
• 本目标支持公司战略目标“G-提速发展,实现股东价值最大化”。
• 提高财务预算与业务计划的匹配性有利于提高公司利润预测的准确性，对公司经济效益进行分析 ，为公司领导决策提供参考信息；对未来三年的现金流进行预测，主要目的是看未来三年的现金 流能否支撑固定资产、长期投资、技术开发费的投入。
• 本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。
• 遵循PDC流程,形成完整的工作循环周期,有利于推动工作质量的螺旋式上升 深入推进以财务考核为导向的全面预算管理：贯彻“两段式”考核，引入外部行业比较，关注企
F2
保持健康的现 金流
内部客户
• 高层：高质量的报告和建
客 户
C1 高效完成财务和会计流程
提高内部客户满意度
议，提供决策支持 • 部门/二级单位：指导、
分析、控制和服务
F3
完善全面成本管理
F4
合理控制部门 费用预算
外部利益相关者
C2 保持与外部利益
相关者的良好关系 (政府\银行\投资者)
落实经营目标，提供决策支持
• 通过预算控制来推动部门费用的管理工作,降低不增值业务在部门费用使用中的比重,提高部门费 用的使用效果。
• 通过对部门费用的控制来促进整个部门的成本控制理念,促进部门工作效率和效果的提升。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
财务战略和规划33页PPT
财务战略和规划
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 ，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 ，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
财务部战略图、目标描述、指标及行动方案定义ppt课件
产品成本
P1 战略性配置财务预
内
算，提高与业务计
部
划的匹配性
流 程
强化预算执行控
P2 制与分析,逐步形
成闭环管理
P4 创新和完善成本管
控的制度、方法与 工具
P3
有效开展财务分析
P5 深入了解业务，高
效推进成本领先管 理项目
完善会计与资金管理
P6
强化资金运作与金 融工具的应用与支
持，降低资金成本
并满足资金需求
• 通过全面加强公司涉税务事务管理，合理筹划公司税收方案，规避公司税务风险。 • 加强和完善基础管理工作，确保公司及时、准确地进行税收计算、申报和缴纳；明确公司税收风
险控制关键点，合理进行税收筹划，争取公司利益最大化；积极协调税企关系，享受国家相关税 收优惠政策。
• 本目标支撑“C2-保持与外部利益相关者的良好关系(政府\银行\投资者)”和 “P11持续优化内控和
• 全面成本管理包含产品成本、资金成本、税收成本以及部门运行成本等方面。 • 加强产品成本控制，将材料成本控制在目标成本以内；通过严密的资金保障计划，强化资金管理
，拓宽金融服务网络领域、完善操作方式，消除宏观经济对公司资金链的影响,为公司发展战略提 供资金保障；研究国家税收政策，合理进行纳税筹划，争取各项优惠政策，努力降低公司税务成 本。 • 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
• 本目标主要支持公司战略目标P6－强化金融工具的应用与支持，有效满足资金需求。
• 进一步加强财务基础管理工作，明确影响公司报表质量和报送效率的关键控制点，采取优化措施， 确保公司本部和各下属报表单位及时、准确地报送财务报告。
• 本目标支撑“C1-高效完成财务和会计流程提高内部客户满意度”。