组织诊断_团队诊断方法概述(精)
合集下载
团队诊断方法概述.ppt
培养推广人才 训练推广人员以事实为依据
的分析问题的能力 训练推广人员科学解决问题
的能力
评估推广成效
评估阶段目标达 成情况，把握推 广主线
分析与影子团队 的差异，修正策 略
在推广的过程中，团队诊断为我们提供帮助
推广前
达成推广共识 确定推广目标 确定推广模式 确定参与人员 组织推广人员 制定工作计划
确定解决上述问题的具体工作步骤，分清工作的 轻重缓急
数据表格
问卷调研
深度访谈
焦点组访谈 （信息整合）
所有一切都说明，正确的决策必须
排除虚假信息 掌握准确数字
内容提要
团队诊断的意义
团队诊断常用的方法
北京、浙江、 哈尔滨
广东、深圳、 靖江
广州、佛山南 海、江门
广东、江苏、 深圳
不同调研方式，让调研者获得正确的解决方案
调研目的
调研方式
分析营销团队的人力和业绩构成，分析高产能代 理人为团队整体业绩的贡献度
了解高低产能代理人在销售行为和销售习惯上普 遍性的差异，了解主管的辅导意愿和技能
了解进一步提升中产能代理人业绩的突破口，了 解提升主管辅导意愿和能力的方法
数据分析的主要流程
1
界确 定定 问目 题标
2
3
4
6
格
组
整
撰
式
织
理
写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难
不同调研方式的区别
最易
技能难易度 应用灵活性 操作时间 反应问题广度 反应问题深度
数据 表格
问卷 调研
焦点组 访谈
深度 访谈
视表格内 容而定
的分析问题的能力 训练推广人员科学解决问题
的能力
评估推广成效
评估阶段目标达 成情况，把握推 广主线
分析与影子团队 的差异，修正策 略
在推广的过程中，团队诊断为我们提供帮助
推广前
达成推广共识 确定推广目标 确定推广模式 确定参与人员 组织推广人员 制定工作计划
确定解决上述问题的具体工作步骤，分清工作的 轻重缓急
数据表格
问卷调研
深度访谈
焦点组访谈 （信息整合）
所有一切都说明，正确的决策必须
排除虚假信息 掌握准确数字
内容提要
团队诊断的意义
团队诊断常用的方法
北京、浙江、 哈尔滨
广东、深圳、 靖江
广州、佛山南 海、江门
广东、江苏、 深圳
不同调研方式，让调研者获得正确的解决方案
调研目的
调研方式
分析营销团队的人力和业绩构成，分析高产能代 理人为团队整体业绩的贡献度
了解高低产能代理人在销售行为和销售习惯上普 遍性的差异，了解主管的辅导意愿和技能
了解进一步提升中产能代理人业绩的突破口，了 解提升主管辅导意愿和能力的方法
数据分析的主要流程
1
界确 定定 问目 题标
2
3
4
6
格
组
整
撰
式
织
理
写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难
不同调研方式的区别
最易
技能难易度 应用灵活性 操作时间 反应问题广度 反应问题深度
数据 表格
问卷 调研
焦点组 访谈
深度 访谈
视表格内 容而定
团队诊断方法概述(精)
找推广问题点与突破口， 问卷调查 数据分析 确定优先推广团队
优先推广团队选择考虑的关键信息
领导的认同 与资源支持
•领导的认同 •独立经营的职场 •在当地分公司组建辅助推广团队
较好的业绩 与人员组成
•人员规模 •人均FYC和举绩率 •团队人员平均年龄 •按当地基本法搭建 •主管有改善绩效的意愿 •主管有经营团队的意愿 •业务员有改善绩效的意愿 •主管有较强的掌控能力 •主管有合适的资历 •主管有良好的决策能力 •主管认同公司的相关政策
• 面对不同团队的推广,在科学的推广思路 的指导下,必须结合团队的实际情况。团 队诊断调研方法为我们因地制宜、稳步推 进金鼎工程提供了工作方法的帮助。
内容提要
团队诊断的意义
团队诊断常用的方法
团队诊断综合运用举例
团队诊断中运用商务 调研的科学方法,以获取真
实的信息和数据，确保决策 的准确性和及时性。
深度访谈
根据访谈提纲，通过直接的、单独的访问， 在访谈过程中，由访谈人员对被访者进行深入访 谈，以探求某一特定问题产生原因、潜在解决方 案的关键信息。
深度访谈三部曲
访谈准备 Prepare
访谈
成果共享
焦点组访谈
焦点组访谈是采取小型座谈会的形式，挑选一组 具有代表性的业务员或客户，在一个装有单面镜或录
根本目的就是内部资源 与需求分析，实现资源 的最优化配置。
根据调研结果清 晰需求轻重缓急， 排定工作优先顺 序
信息整合，及时 追踪跟进
了解队伍需求 队伍评估，实施分级分类管 理 了解队伍的支援、培训、销 售需求
知己
团队诊断在金鼎工程推广中的意义
实施团队诊断
分析调研信息，进行利弊分 析，提供推广模式、推广目 标、组织形式等决策建议 制定工作计划 根据推广目标制定 各阶段推广工作计 划
【组织诊断】组织诊断方法论
• 鼓励组织成员参与研究。 • 运用不太复杂的研究设计和方法（如较为简单的抽样程序，以少量
的开放式可观察项目代替众多预先编码的封闭式问题，较少的控制 变量）。 • 在收集、分析资料以及形成结论和提出建议时，除了依赖科学方法 以外，需要更多地依赖预感、经验和直觉。 • 在诊断研究对于组织的影响、对于组织成员的需求等问题上不能保 持中立。
结果评估
组织诊断——一种干预活动
咨询顾问通过组织“诊断专题研讨会”、“诊 断结果汇报会”、“一对一沟通访谈”等形
式，介入组织日常活动，影响组织成员对变革 的期待，并且影响了组织成员对他们自己以及 他们组织的看法。（Argyris，1970）
项目之前为何需要做调研沟通？前提假设是什么？
如果组织成员的权力和地位的差异缩小， 交流公开，一起参与决策，团队合作，共 同发挥大家的潜力，那么组织有效性就会 得到提高。 （Strauss，1976）
组织诊断
何为组织诊断？
管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法， 来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决 问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织什么情况下会启动组织诊断？
1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。 2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。 3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织 规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元 问题。 4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。 5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重 组过程中的困难。 6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦 （如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
的开放式可观察项目代替众多预先编码的封闭式问题，较少的控制 变量）。 • 在收集、分析资料以及形成结论和提出建议时，除了依赖科学方法 以外，需要更多地依赖预感、经验和直觉。 • 在诊断研究对于组织的影响、对于组织成员的需求等问题上不能保 持中立。
结果评估
组织诊断——一种干预活动
咨询顾问通过组织“诊断专题研讨会”、“诊 断结果汇报会”、“一对一沟通访谈”等形
式，介入组织日常活动，影响组织成员对变革 的期待，并且影响了组织成员对他们自己以及 他们组织的看法。（Argyris，1970）
项目之前为何需要做调研沟通？前提假设是什么？
如果组织成员的权力和地位的差异缩小， 交流公开，一起参与决策，团队合作，共 同发挥大家的潜力，那么组织有效性就会 得到提高。 （Strauss，1976）
组织诊断
何为组织诊断？
管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法， 来评估你们组织当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决 问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织什么情况下会启动组织诊断？
1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。 2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。 3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织 规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元 问题。 4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。 5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重 组过程中的困难。 6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦 （如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
组织诊断_团队诊断方法概述(精)
写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难 最易
排除虚假信息 掌握准确数字
团队诊断的意义 团队诊断常用的方法 团队诊断综合运用举例
领导的认同 与资源支持
较好的业绩 与人员组成
团队有改善 绩效的意愿
主管有较强 的经营能力
•领导的认同 •独立经营的职场 •在当地分公司组建辅助推广团队
•人员规模 •人均FYC和举绩率 •团队人员平均年龄 •按当地基本法搭建
n团队的人力及出勤状况 n团队人员的年龄状况 n团队主管学历状况 n团队人员的持证状况 n团队人员的近年业绩以 及收入状况 n团队职级分布及管理幅 度
主管改善绩效 的意愿
主管对推广工作 的态度
主管经营团队 的意愿
主管管理团队 的能力
团队素质
主管对工具在团队绩效改善方面的认识 主管自己运用工具进行销售的情况 主管对业务员使用工具的认识和期望 主管对工具辅导工作的认识 主管对再次推广的主要顾虑 主管对再次推广所面临困难的认识 主管期望获取的支持 主管自己的职业规划 主管对团队的发展思路 主管对日常管理工作的认识 主管日常管理能力评价 其他推广工作的评价 团队活动的组织情况 主管获奖情况（侧重在管理方面） 中低级主管的管理意愿和能力 主管接受培训的情况 业务员接受培训的情况 职场人际情况 团队违规违纪情况
访谈
成果共享
会Pr前ep准ar备e
会中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ制
会后分析
结合调研 目的，确 定问卷调 研的核心 问题
•调查设计 •抽取样本 •变量测量 •问卷设计 •问卷测试
•调研方式 确定
•问卷宣导 •问卷填写 •问卷回收
•资料整理 •形成调研报 •统计分析 告
组织诊断-详解
组织诊断-详解组织诊断（Organizational Diagnosis）目录• 1 什么是组织诊断• 2 组织诊断的内容• 3 组织诊断的原则• 4 组织诊断工作的步骤• 5 公共组织诊断概述什么是组织诊断所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。
组织诊断的内容组织诊断的内容主要包括：1.组织战略和经营策略；2.组织结构和形态；3.组织价值观和组织文化；4.组织管理流程和作业流程；5.组织效率和效能；6.部门设置和岗位设置；7.工作设计问题；8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；9.组织内部冲突状况；人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
组织诊断的原则(1)健康标准原则各行各业都有自己是否健康的判别标准，只有掌握了这些标准，才能准确地辨别企业是否有问题，什么地方出了问题。
（2）调查原则组织诊断时，要本着实事求是的态度，客观公正地调查实际情况，否则可能导致诊断工作走入误区。
（3）系统原则面对组织常常是面对一个大系统，组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况，然后再综合起来加以整合判断，从而确定组织的病症所在，这样的诊断结果才能可信、可靠。
（4）非系统原则系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。
(五)动态跟踪原则"运动是物质的根本属性"。
同样，的。
所以，组织诊断也必须是动态的。
组织诊断工作的步骤组织诊断着眼于帮助企业改善经营活动，提高经济效益。
组织诊断工作一般分以下三个阶段进行。
( 1)预备诊断阶段这一阶段的主要工作是对组织的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解，搜集有关资料，进行预备性调查研究。
组织诊断模型-方法和流程
影响力
可执行性
低
团队激励
难
易
可执行性
• 此方案是否能在合理的时间内实现？ • 组织是否具备实行此方案的资源？
对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
202X年落地计划
企业文化项目落地计划
项目时间规划/月
项目
配套的落地项目
描述
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
组织能力
梳理支撑战略目标的核心组织能力
用户第一：将用户价值导入组织绩效关键指标
康
康
持
信
度
度
度
心
指
数
整体调研结果
以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高&分
位数最低的5道题。
一级维度 二级维度 题目
认同度
认同率高 员工思维维度 文化价值观
我认同公司的核心价值观和行为准则
员工思维维度 文化价值观
公司有清晰的核心价值观和行为准则
敬业指数维度 认同
我对公司未来的发展前景有信心
• 企业组织内部人 力资源的考核绩 效体系的完善 性，人员在管理 和其他技能方面 的发挥情况以及 企业对人员的职 业发展规划及激 励机制等方面地 做法等信息
组织诊断方法源于分析——四大分析
职能分析 （业务分析）
决策分析
关系分析
运行分析
（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？ 企业需要合并那些职能？ （2）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。 （3）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能 和附属职能。
目梦标想企加业
25分位
团队诊断篇
【思考】
你是哪一类呢？你是和你期望的团队成员一起工 作的吗？
如果不是写出你现有团队成员的特征，你期望和 什么样的基本素质和性格的让你一起工作？
你对现状有什么好的办法改进呢？
团队成员之分析
Analysis of Team member
企业用什么人？
企业青睐的人有哪些？ 哪些人是成功企业眼中的人才？ 请问贵公司真正需要什么样的人？
德才兼备的人
金正：最讨厌说假话的人 金算盘：德才兼备，以德为先 联想：以德为重
聪明又有进取心的人
❖微软：只用聪明人 ❖GE：用聪明而有进取心的人
“要特别聪明的人，因为当我们犯傻的时候， 聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人， 因为这种人最想成就一番事业。”
—杰克·韦尔奇
复合型人才
金正：发展最快的是复合型人才
从质量上看，完成同一种活动取得同样的成 绩，不同的人可以采取不同的途径或不同的 能力结构，这一般称为能力的类型差异；
从发展上看，能力发展因人而异，有能力表 现早晚之差异。
了解人的能力差异，用人所长
企业管理者应当注意以下方面； 1. 掌握能力阈限，搞好人机配合； 2. 合理分配工作，做到人尽其才； 3. 完善组织结构，确立人才金字塔； 4. 加强人才教育，不断开发人才的潜力。
独立型性格的人不易受外来事物的干扰，具有坚定的信念， 善于独立地发现问题和解决问题，不为次要因素所干扰， 在紧急状况下善于应付，不慌张，但冒险精神强。
提示：组织团队或招募员工时应当注意员工的独立性，形 成有效的成员结构。
斯普兰格的类型论
性格 类型 经济型
理论型
审美型
宗教型
性格特征
以经济的观点看待一切事物，从实际效果来判断事物的价值，以 获得财产、追求利润为生活的目的。 冷静而有客观地观察事物，根据自己的知识体系来判断事物的价 值，但遇到实际问题时却无法处理。以追求真理为生活目的。 不大关心实际生活，而是从美的角度来判断事物的价值，艺术家 较多。 相信宗教，有感于圣人相救之恩，坚信永存的绝对生命。
组织诊断分析
• xx集团仅有张杰夫、张彦夫两位出资人
• 公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机 制没有建立 – 决策层构成不明确：应该由哪些人参与 – 决议流程不清晰：没有提出、参考、讨 论、决定等步骤 – 表决方式不科学：提案达到怎样的赞同 比例才可通过 – 决策支持不充分：行业研究、绩效考核、 财务监控等制度都不完备
与
实业都是管理部门，做着重复的事情
业务
• 业务部门中心太低，主要的业务公司都
是集中在国际实业下面，位于结构的最
底层
• 管理部门大多与实际业务距离遥远，对
不利
其的管理和控制薄弱
之处
• 子公司业务产生的利润经过多个控股公
司才能回到总部，被层层分解了，能有
效动用的不多
倒三角结构图
控
制
xx公司
减
弱
外经贸公司
七、管理功能支持作用不够
• 战略管理缺位
业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性
• 财务管理
财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持
• 人力资源管理
缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考 核方面还有不足
• 市场营销
市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题
• 四大核心主业相关性 很小，总部难以同时 实现高效业务指导
• 当前业务组合中，有 些业务盈利前景看好， 但同时需要较高经营 管理水平提供支持， 如煤焦化业务
管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要
xx集团已有的战略构想
• 成为多元业务的战略投资者 • 致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领
• 公司的战略、人事和财务等方面的重大决策机 制没有建立 – 决策层构成不明确：应该由哪些人参与 – 决议流程不清晰：没有提出、参考、讨 论、决定等步骤 – 表决方式不科学：提案达到怎样的赞同 比例才可通过 – 决策支持不充分：行业研究、绩效考核、 财务监控等制度都不完备
与
实业都是管理部门，做着重复的事情
业务
• 业务部门中心太低，主要的业务公司都
是集中在国际实业下面，位于结构的最
底层
• 管理部门大多与实际业务距离遥远，对
不利
其的管理和控制薄弱
之处
• 子公司业务产生的利润经过多个控股公
司才能回到总部，被层层分解了，能有
效动用的不多
倒三角结构图
控
制
xx公司
减
弱
外经贸公司
七、管理功能支持作用不够
• 战略管理缺位
业务发展方向和具体目标设置缺乏依据，经营计划缺乏连续性
• 财务管理
财务信息在集团内部流动不畅，制定预算与资金计划时缺乏信息和流程的支持
• 人力资源管理
缺乏复合型经营管理人才和高水平的营销、技术专业人才，在合理用人、有效授权和绩效考 核方面还有不足
• 市场营销
市场意识比较淡薄，业务部门在组织中的位置偏低，存在不少有能力的营销人才流 失问题
• 四大核心主业相关性 很小，总部难以同时 实现高效业务指导
• 当前业务组合中，有 些业务盈利前景看好， 但同时需要较高经营 管理水平提供支持， 如煤焦化业务
管理模式和专业化管理存在明显不足，不能适应集团发展需要
xx集团已有的战略构想
• 成为多元业务的战略投资者 • 致力于在相关业务领域成为业绩卓著、可持续发展的领
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
访谈
成果共享
会Pr前ep准ar备e
会中控制
会后分析
结合调研 目的，确 定问卷调 研的核心 问题
•调查设计 •抽取样本 •变量测量 •问卷设计 •问卷测试
•调研方式 确定
•问卷宣导 •问卷填写 •问卷回收
•资料整理 •形成调研报 •统计分析 告
1
界确 定定 问目 题标
2
3
4
6
格
组
整
撰
式
织
理
……
推广中
评估工作质量 把握推广主线 检验目标达成 完善工作计划 解决意见分歧 坚定推广信心
……
推广后
完成考核评估 总结经验教训 提供改善建议 确定追踪方案
……
团队诊断的意义 团队诊断常用的方法 团队诊断综合运用举例
定性调研 定量调研
深度访谈 数据表格
焦点组访谈 问卷调研
访Pr谈ep准ar备e
n团队的人力及出勤状况 n团队人员的年龄状况 n团队主管学历状况 n团队人员的持证状况 n团队人员的近年业绩以 及收入状况 n团队职级分布及管理幅 度
主管改善绩效 的意愿
主管对推广工作 的态度
主管经营团队 的意愿
主管管理团队 的能力
团队素质
主管对工具在团队绩效改善方面的认识 主管自己运用工具进行销售的情况 主管对业务员使用工具的认识和期望 主管对工具辅导工作的认识 主管对再次推广的主要顾虑 主管对再次推广所面临困难的认识 主管期望获取的支持 主管自己的职业规划 主管对团队的发展思路 主管对日常管理工作的认识 主管日常管理能力评价 其他推广工作的评价 团队活动的组织情况 主管获奖情况（侧重在管理方面） 中低级主管的管理意愿和能力 主管接受培训的情况 业务员接受培训的情况 职场人际情况 团队违规违纪情况
写
设
实
分
报
计
施
析
告
最难 最易
排除虚假信息 掌握准确数字
团队诊断的意义 团队诊断常用的方法 团队诊断综合运用举例
领导的认同 与资源支持
较好的业绩 与人员组成
团队有改善 绩效的意愿
主管有较强 的经营能力
•领导的认同 •独立经营的职场 •在当地分公司组建辅助推广团队
•人员规模 •人均FYC和举绩率 •团队人员平均年龄 •按当地基本法搭建
团队诊断的意义 团队诊断常用的方法 团队诊断综合运用举例
Xiaoshoou 团队绩效
销售技能
管理水平
团队诊断在分析内部资源中的意义
团队诊断在金鼎工程推广中的意义前
达成推广共识 确定推广目标 确定推广模式 确定参与人员 组织推广人员 制定工作计划
•主管有改善绩效的意愿 •主管有经营团队的意愿 •业务员有改善绩效的意愿
•主管有较强的掌控能力 •主管有合适的资历 •主管有良好的决策能力 •主管认同公司的相关政策
7个备选团队是：
直属营销服务部顾立秋团队 直属营销服务部龚锡平团队 第一营销服务部王小平团队 第五营销服务部梅凤起团队 第六营销服务部吴建华团队 第六营销服务部廖晓梅团队 第八营销服务部戴嘉陵团队
对推广中的关注点 有了初步的认识