团队管理概述

理解怎样逐步建立一个高 绩效团队
19.3 高绩效团队的建设
19.1 团队管理概述
内容
1 19.1.1 什么是团队
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Content
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19.1.2 工作群体与工作团队
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19.1.3 团队的类型
19.1 团队管理概述
19.1.1 什么是团队
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共 同的目的、绩效目标以及工作方法，并以此自我约束。或者说团 队就是指为了达到共同确定的目标，由分工与合作及不同层次的 权利和责任构成的人群。
3. 自我管理型团队
自我管理型团队是依靠自我或是自我指导的团 队。集计划、命令、监督和控制行动的授 权和培训于一身，使得此类团对于许多其 它类型的团队迥然有别。可以说自我管理 型团队是一种真正独立自主的团队。一般 来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、 决定工作任务的分配、安排工作休息等。 有些自我管理型团队甚至可以挑选自己的 成员，并让成员相互进行绩效评估。自我 管理型团队也被称为高绩效团队、跨职能 团队或者超级团队。
1. 必须具有明确的目标 2. 进行有效的分工与合作 3. 要有不同层次的权利和责任
19.1 团队管理概述
19.1.2 工作群体与工作团队
工作群体中的成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，群体中的成员不 一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因 此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。 工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团 队成员努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效之和。
波音公司过去的做法是，从设计到生产，按顺序进行。首先，由设计人员提出建 议，然后是生产滚雪球 式的项目改进完善工作。糟糕的是，在设计完成之后，生产过程开始之前，成本就已 经很高了这种低效率的体制导致了生产率的降低和成本的升高。
在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。具体来说，公司在正式开始 生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，做好准备。例如：新型777飞机机翼自 动折叠式设计有一大不足：愿意使用传统的直翼飞机的客户，就不愿订购这种折翼飞 机。项目开始时，波音公司声明，公司尽最大努力所能提供的是翼尾折叠，但可以固 定的机翼。按照波音以前的作风，希望折翼的客户就只好忍受翼尾固定所带来的飞行 阻力增大之苦，因为公司传统的官僚系统把飞机设计人员与制造人员分割开了。但现 在情况变了，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产方式，使生产人 员能够利用同一套工具制造折翼和直翼。在整个生产过程中，公司的客户代表提出了 1000多种改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100种建议，从而使得777飞机 更便宜，质量也更高。
19.1 团队管理概述
19.1.3 团队的类型
2. 问题解决型团队
在问题解决型团队里，团队成员的主要 责任是通过调查研究、集思广益，理清组织 的问题、忧虑和机会，拟出策略计划或执行 计划。但是问题解决型团队对调动成员参与 决策过程的积极性方面略有不足。
19.1 团队管理概述
19.1.3 团队的类型
19.1 团队管理概述
19.1.3 团队的类型
1. 多功能团队
多功能团队由来自同一等级、不同工作领域 的成员组成，他们走到一起的目的是完 成一项任务。多功能团队是一种有效的 方式，它能使组织内甚至不同领域之间 员工之间交换信息，激发出新的观点， 解决面临的问题，协调复杂的项目。当 然，多功能型团队不是管理野餐会，在 其形成的早期阶段往往要消耗大量的时 间，因为不同的成员之间，建立信任并 能真正合作也需要一定的时间。
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创 新 管 理 与 实 践 篇
第19章 团队管理
引导案例：波音公司的工作团队
波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传 统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队取而代之。
波音公司新型777——200双引擎飞机的设计开发涉及到许多员工的互相合作，如 设计人员．生产专家．维修人员．顾客服务人员、财务人员，甚至顾客。这些人8个 ～10个组成一个个的小团队，从头开始负责飞机设计、生产的完善问题。公司这样做 的目的是：让每个团队都把飞机的设计．生产看作是一个有机整体，有新想法就马上 付诸行动，而不需要像在传统控制链的约束下那佯，要三思而后行。
领导活动有哪些？
收集信息 协调人际关系 设计团队合作方法
19.2 团队的领导与激励
19.2.1 团队领导的职责
领导实现目标过程有哪些？
选择足够的、合适的人选并参与计划地制定 召开团队会议，就团队目标和价值展开讨论 有效的组织实施，使团队资源得到最佳配置，保证团队目标的实现 迅速并准确地分析和修正失误——但始终记住，要为成功而热烈的庆祝 无论对内还是队外，都担负起代表整个团队的责任
现代信息技术为主导联系技术。
19.2 团队的领导与激励
内容
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19.2.1 团队领导的职责
2 19.2.2 团队领导的领导风格
Content
3 19.2.3 成功的团队领导者
4 19.2.4 团队成员的激励
19.2 团队的领导与激励
19.2.1 团队领导的职责
领导的主要职责：
团队的领导者促进与激励团队工作与势气，但不一定要全权包揽 团队的领导者的主要任务和职责就是实现团队的目标 团队的领导者另一重要的责任就是保证团队的效率
采用工作团队的组织方式有助于企业以更低的成本，更快的速度，生产出或提供更 加优质的、更适合顾客需求的产品
学习目标
主要内容
19.1 团队管理概述 19.2 团队的领导与激励
了解团队的定义、类型以 及员工在团队中的角色
掌握影响高绩效团队形成 的因素
掌握推动团队高绩效的力 量
理解成功的团队领导者怎 样有效地激励团队的成员
19.1 团队管理概述
19.1.3 团队的类型
4. 机能团队
机能团队是通常每天在一起从事相关事务和 任务的个人集合。
19.1 团队管理概述
19.1.3 团队的类型
5. 虚拟团队
虚拟团队是指一群在不同地域的个人通过一 个或多个项目运用信息技术进行合作， 团队成员可能来自一个或多个组织。
虚拟团队的核心特点是目标、人和联系。 目标是虚拟团队的黏合剂。 人在虚拟团队中也是处于核心地位。 联系，团队成员通过会议相联系，并以