团队管理概述
职业经理人的团队管理
定期审视自己的领导行为和效果，找出需 要改进的方面。
通过阅读、培训、辅导等方式学习领导力 理论，并在实际工作中加以应用。
寻求反馈与建议
持续发展与适应
主动寻求同事、下属和上级的反馈，了解 自己的优点和不足，及时调整改进。
关注行业趋势和组织变化，不断提升自己 的领导能力和适应能力。
Part
05
案例分析：成功团队管理实践
有效沟通技巧
倾听技巧
积极倾听团队成员的意见 和建议，理解他们的需求 和关注点。
清晰表达
用简洁明了的语言表达自 己的观点，避免模棱两可 和含糊不清的表达。
非语言沟通
注意肢体语言、面部表情 和语气等非语言信号，确 保沟通的全面性和准确性。
解决冲突的方法
积极面对
沟通协商
及时发现和正视团队中 的冲突，不回避或拖延。
提供内部培训，如定期的技能培训、 管理培训等；同时鼓励员工参加外部 培训和进修课程。
建立学习型组织
营造良好的学习氛围，鼓励团队成员 不断学习和成长，提高个人和团队的 竞争力。
评估培训效果
对培训效果进行评估，了解培训是否 达到预期目标，及时调整培训计划。
团队绩效评估与激励
制定绩效评估标准
根据团队目标和岗位职责，制 定具体的绩效评估标准，确保
明确沟通规则
制定明确的沟通规则，包括信息传递方式、时间、 内容等，避免信息混淆或遗漏。
ABCD
建立有效的沟通渠道
确保团队成员有多种沟通方式，如面对面会议、 电话、电子邮件等，以便及时传递信息。
加强反馈机制
鼓励团队成员提供及时、具体的反馈，以便发现 问题并及时解决。
THANKS
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有效的决策
团队管理与绩效考核
具体性原则
反馈应具体、明确，避 免笼统和模糊的表达。
建设性原则
关注员工的优点和潜力 ，提出建设性的改进意
见。
双向沟通原则
鼓励员工发表自己的看 法和意见，共同探讨改
进方案。
绩效改进计划与跟踪
制定改进计划
根据绩效反馈的结果，制定具体的改进计划，包括目标、措施、 时间表等。
跟踪与评估
定期跟踪员工的改进情况，及时调整计划，确保改进目标的实现。
鼓励与支持
鼓励团队成员尝试新方法和创新，支持他们的成长和发展。
工作设计与职业发展
合理设计工作，关注团队成员的职业发展，激发他们的工作热情和 动力。
03 团队建设活动
团队文化塑造
明确团队价值观
建立清晰、积极的团队价值观， 确保每个成员对团队目标和行为
准则有共同的理解。
培养团队精神
通过团队活动和合作项目，促进 成员间的沟通与协作，增强团队
3
行为改造型激励理论
主要研究如何改造和修正人的行为，包括强化理 论和归因理论等。
奖励制度的设计与实施
奖励制度的原则
公平、公正、公开、及时、明确和个性化等原则。
奖励的方式
物质奖励、精神奖励和职业发展奖励等。
奖励的实施
根据员工的工作表现、业绩和贡献等进行奖励，确保奖励的及时性和 有效性。
惩罚制度的设计与实施
精神。
树立榜样
选拔和培养团队核心成员，通过 他们的行为示范影响其他成员，
形成良好的团队氛围。
团队培训与发展
技能培训
根据团队需求和成员发展目标，提供专业知识和 技能的培训。
领导力培养
为潜在领导者提供管理和领导力培训，提升团队 整体领导能力。
自考10426《团队管理》考前复习重点(保密资料)
《团队管理》考前复习资料第一章团队概述第一节团队的内涵1.团队的概念【P2】【单选、名词解释】团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，通过产生积极的协同作用解决问题，并达到共同的目标。
2.团队的构成要素【P2】【单选、多选、简答】（1）目标。
（2）人员。
人是构成团队最核心的力量。
两个或两个以上的人就可以构成团队。
（3）团队的定位。
分为整体定位和个人定位。
（4）权限。
（5）计划。
一个团队的有效运行离不开行之有效的计划。
3.团队的特征【P4】【多选、简答】(1)团队成员相互依赖程度比较高，每个人的工作都和其他成员的工作密切相关。
(2)成员具有强烈的归属感和责任感。
(3)团队成员为了达到目标而充分发挥自己的积极性与主动性。
(4)团队成员之间具有充分的沟通和信任感。
(5)团队支持成员个人的发展，同时成员也会将自己的发展融入团队的事业。
(6)团队成员之间可能存在积极的或者消极的冲突。
(7)团队成员有机会参与到团队的决策之中。
(8)团队是有效的学习型群体。
4.团队与工作团体的区别【P4】【单选、名词、简答】（1）工作团体。
是指两个或者两个以上的人员为达到一定的目标而聚集在一起，构成一个特定的群体。
（2）团队与工作团体的区别比较项目工作团队工作团体目标团体的绩效分享信息协同作用积极的中性的(有时是消极的)职责个体的和交互的个体的技能互补的随机、变动的第二节团队的类型1.传统分类【单选、多选、名词】（1）正式团队。
是由管理者创立起来的，它负有完成特定任务以达成组织目标的职责。
①最普遍的正式团队是命令团队，它由一个管理者和直接对其负责的下属构成。
②另一种正式类型的团队是委员会。
③也有一些正式团队是临时性的，称为任务团队或项目团队。
这些团队是为了处理某一具体问题而建立的，当任务完成或问题解决之后，团队通常就会解散。
（2）非正式团队。
非正式团队或者非正式群体往往产生于人们之间的相互交往和互相联系，是在正式组织结构内部发展起来的。
什么是团队管理
什么是团队管理？团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各团队管理项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。
基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（hetero geneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。
而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。
史东和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。
后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。
一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：小组成立有其自然的原因；小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。
团队管理：/channel.asp?id=18团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticip ative management）。
随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross- func-tional team management）。
因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。
第七章团队管理
第七章团队管理第一部分：本章概要１。
1 重要概念１.团队（Team）：指一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体,他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。
２.群体（Grｏup）：指组织中有若干人组成的、具有目标导向的,相互联系、相互作用、相互依赖的人所组成的人群集合体。
3．虚拟团队(Ｖirtuａl Teａm)：指在不同地域空间的个人通过信息技术进行合作的团队组织形式。
4.团队效能(Tｅａm Efficienｃy）:由团队绩效（周边绩效)和组织绩效(任务绩效)共同构成。
任务绩效是指任务的完成情况,即职务说明书中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动,它侧重于测量组织成员在工作职责外具备的与工作绩效相关的某些品质特征。
５。
社会惰化（Soｃial Loａfing）：团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。
6．搭便车：又称“偷懒”问题,是指在团队生产中,由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系,或者由于其他激励措施不利，而造成的每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会机会主义倾向.7.创业团队（Entｒepreneurial Tｅａｍ)：是两个或两个以上有共同经济利益而建立公司的人。
一般主要表现为两种模式:由“领袖企业家"推动或“团队”推动;这样的团队组建可能源于共同的观念、相似的经历或者友情关系。
１。
2关键知识点1、团队的管理方式与传统的部门结构相比的优点（1）团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性（2）团队管理使管理层有时间进行战略性的思考（3）团队能把互补的技能和经验带到一起,这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战（4）团队所形成相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义2、团队的特征（1）团队规模有限制（2）团队成员具有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献（3）团队队员共同承担团队成败的责任（4）团队的建立是以完成团队的共同目标为主要任务３、团队与群体的区别罗宾斯对团队与普通群体的区别作了深入研究，得出四个结论:一是群体强度信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的(有时是消极的）,而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的,也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的,而团队的技能是相互补充的。
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
团队管理经验分享PPT
汇报人：XXX
202X-XX-XX
• 团队管理概述 • 团队建设与发展 • 团队领导力 • 团队绩效管理 • 团队冲突管理 • 团队管理经验分享案例
01 团队管理概述
团队管理的定义与重要性
定义
团队管理是指通过计划、组织、 指导、控制等手段，协调团队成 员的行动，以实现共同的目标。
03
02
有效沟通
通过有效的沟通了解冲突的根源， 寻找解决方案。
化解冲突
采取合适的方法化解冲突，维护团 队的和谐稳定。
04
案例五：团队文化建设的经验分享
确立价值观
明确团队的价值观和理念，引导团队成员遵循。
营造氛围
营造积极向上、开放包容的工作氛围，增强团队的凝聚力。
强化认同感
通过各种活动和仪式，强化团队成员对团队的认同感。
团队管理的挑战与应对策略
挑战
团队管理面临诸多挑战，如成员间沟通障碍、任务分配不均、冲突解决不当等 。
应对策略
针对不同的挑战，应采取相应的应对策略，如加强沟通技巧培训、制定合理的 工作计划、建立有效的冲突解决机制等。
02 团队建设与发展
团队组建与初期建设
明确团队目标
确保每个团队成员都清楚了解 团队的目标和使命，这是团队
更好地协同工作。
选拔合适人才
选择具备相应技能、经验和个 性的人才，能够提高团队的整
体效能。
建立沟通机制
保持顺畅的沟通渠道，及时解 决团队中存在的问题和冲突。
激励与反馈
给予团队成员适当的激励和反 馈，以激发其积极性和创造力
。
案例二：领导力在团队管理中的应用
明确角色定位
领导者应明确自己的角 色定位，发挥好决策、
第5章 团队管理--郭
38
1．高绩效团队的特点
（1）高效率、高绩效。 （2）规模较小。 （3）成员技能技能互补 。 ① 善于决策的人才； ② 善于解决问题的技术人才； ③ 善于协调关系的人才； （4）善于变化。
39
2．高绩效团队的条件
☞ 强烈的信念与明确的目标 联邦快递 ☞ 管理层与员工间的相互信任 ☞ 愿意承担风险与信息共享 ☞ 时间、资源和对培训的承诺
40
3.高绩效团队成员的角色分配
在高绩效团队中，成员的角色往往是互补的。 高绩效团队的成员都应该清楚自己在团队中 的角色，而且应该明白相互之间的角色有时 又可以相互替代。
41
高绩效团队成员的角色分配
◆ 队长 ◆ 执行者
◆
提建议者
◆
协调者
◆
评论者
◆
联络者
◆ 督促者
42
4. 如何塑造高绩效团队
明确 目标
21
小练习
团队1：美林证券组建了一个团队，专门负责如何缩
短开设现金管理账户的时日问题。经过努力，团队把 处理流程由46步精简到36步，所需时间由平均15天减 少到8天。 团队2：为提高产品质量和生产效率，伊顿公司放弃 了生产线模式，把工厂285名工人组织成50多个团队， 一夜间，工人可以自由参与那些过去严格限于管理层 的决策活动——自己安排工作日程，选择新成员，处 分问题员工。结果是：1993-1999年，生产率和产品 率都提高了50%以上，产品失误率下降了近一半。 团队3：20世纪60年代，IBM组建了一个大型的特别 任务工作组，成员来自公司的各个部门，用于开发后 来十分成功的360系统。
31
组织管理学家贝尔宾----
有效决策团队的8个重要角色
角色
协调者 塑造者 培养者 监视/评价者 执行者 团队员工 资源调查者 完成者
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增强凝聚力 充分体现人本管理 多方面促进组织效益提高。
问题：研究发现，在劣势 的组织或高绩效的组织中， 团队未能发挥期望的效能？ 为什么？
中国对团队建设与团队管理ห้องสมุดไป่ตู้需要
中国企业团队管理中存在的问题
生搬硬套他国的模式 忽视团队成员的素质基础 责任不明确，授权不到位 不重视良好的激励机制建设 轻视团队精神的建设
推动团队建设与团队管理的要略
恰当地运用团队 更新工作观念 调整人力资源管理实践 正确区分团队建设和管理中暂时性问题和根本性问 题
团队建设实例：惠普公司的科研项目团队的 尝试
采用了多功能团队 开发周期从2年缩减到10个月 观念创新：与其他公司联合开发 决策速度加快。
团队的5P构成要素
目标（Purpose） 人员（People） 团队定位（Place）
团队整体定位 团队中的个人定位
团队职权（Power） 团队计划（Plan）
团队成员的9种角色
革新者、倡导者、开发者、组织者、生产者、 核查者、维护者、建议者、联络者。
问题：
为什么该团队能够发挥出团队的优势？
第三节 团队的发展历程
团队的外在发展阶段
成立 震荡 规范化 高产 调整
团队的内在成熟度
群体 伪团队 潜在团队 真正团队 高效团队
成立阶段
成立阶段的工作内容
选择团队的类型与功能 确定团队的规模 团队的成员组成及角色
个体在团队中的角色是怎么形成的？一般地说， 体现什么原则？ 个体是否可以在团队中充当多种角色？充当多 种角色的条件是什么？ 团队中的这些角色是否都是必须有的？为什么？
团队建设实例：克林顿的首次内阁会议 问题
团队建设专家要求每位内阁成员带上简历，并分别谈下 自己生活的经历，这是为了什么目的？ 在随后的一次会议上，专家又要求每人分别讲出简历中 没有提到的个人重大事件。其目的是什么？ 克林顿说“自己是个“小胖子”应该是在第几次会上， 其目的和作用是什么？ 克林顿有可能还说了那方面的内容?在那次会议上？他会 根据什么组织讲话内容？ 在书的编者为什么把这个案例编的如此简单？是有意安 排，还是内容方面的不足？怎么搞清这个问题?
震荡阶段的管理措施
安抚人心 处理冲突 有效沟通 建立规范 分权授权
规范化阶段
特征表现
成员之间人际沟通、信任和关系变好。 团队合作与凝聚力提升，关心团队的共同发展问题。 工作规范、流程和特色开始形成。 工作技能提升。 团队文化建设的最佳时期。 回避冲突，不正面提出问题。
领导措施
鼓励提出问题和改善建议。
高产阶段
成员有一定的决策权 信心、合作、技能均有很大提升 优秀的团队文化形成：民主与公平。 成员有事业的成就感。 领导变革与创新 下达挑战性目标 鼓励队员的成长 监控工作进展 肯定团队的整体绩效及个人成就。
第一章
团队概述
引导案例：破音公司的设计新军
由串行“滚雪球”式作业变为多功能小组的并行作业 客户代表提出了上千种设计建议，维修人员也提出了近 百种建议。 结果：沟通改善、效率更高、价格便宜、质量更高、更 好地满足了顾客、工艺创新。
问题
您认为这之前是否该公司也采用团队方式进行设计？如 果不是，那可能是什么组织方式？ 为什么采用团队后，结果有了很大改善。
问题：下列哪些近于团队，哪些近于群体？ 家庭、班级、课题小组、管理系、一帮朋友、 一对恋人、管理系的营销教研室。
请尽可能多地说出企业中存在哪些团队？
问题：
团队与群体的本质差别是什么？ 在企业管理实践中，组建团队并不能”包治百病”, 原因有哪些方面？
团队范畴的产生
20世纪60~70年代，日本经济崛起的三大神器：企业的 家庭式文化。 一个中国人是一条龙，一群中国人是一帮虫。 一个日本人是一条虫，一群日本人是一条龙。 问题：“中国是讲求集体主义价值观的国家，但实际上 远未能达到精诚合作的境界，在众多企业中都未能取得 员工们合作的效能。”，这是为什么？？？ 为什么日本人的团队工作搞得那么好？根本原因在那里？ 请解释。
成立阶段的团队领导工作
明确团队的任务与目标 获得组织领导的支持和争取资源 选择团队成员和分配任务 团队文化与团队精神建设
团队的震荡阶段
震荡阶段的团队表现
成员们的期望与现实产生脱节，隐藏的问题逐渐暴 露出来； 成员有挫折感和焦虑感，对目标能否完成失去信心； 团队中人际关系紧张，冲突加剧； 对领导权表现出不满和挑战； 组织的生产力持续受到打击。
第一节
团队与群体
团队的概念：一个组织在特定的可操作范围内， 为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力 的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体， 其成员们努力的结果，能够使该组织的目标较 好地达到，且可能使绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。 群体：为了实现某个特定目标，有两个或两个 以上相互作用、相互依赖的个体的组合。
工作群体
明确的领导者 组织的目标 中性（有时消极）协同 个体化的责任 随机或不同的技能 以个人产品为结果
团队
分担领导权 可自己形成的目标 积极协同 个体的并且是共同的责 任 相互补充的技能 以集体产品为结果
团队的特点
“组织”的不稳定性 职责明确 没有等级区别 成员都具有决策权 信息沟通充分 有利于取得效益
第二节
团队的作用
提高组织的决策效能 提升内在工作动力
增加自主决策权 褒奖动力和约束惰性
团队的基本作用
充分利用资源
任务灵活，充分利用冗 余资源 多种技能的发挥
增强组织的效能
完善组织结构（目标管 理与沟通效率） 强化组织氛围 增强组织灵活性(文化 与机制的改变）