在华跨国公司人力资源管理特征及分析
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理随着全球化的进程日益加快，跨国公司在各个国家中的存在越来越普遍。
然而，不同国家的文化背景、法律制度和劳动市场条件的差异给跨国公司的人力资源管理带来一定的挑战。
本文将探讨跨国公司的人力资源管理，从招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面进行分析。
首先，招聘是人力资源管理的第一步。
跨国公司面临的挑战之一是如何在不同国家吸引和招募到适合的人才。
由于不同国家的法律制度和劳动市场条件存在差异，公司需要熟悉各个国家的劳动法律，并根据当地的招聘渠道和习俗制定相应的招聘策略。
此外，由于不同国家的文化差异，跨国公司还需要了解并尊重不同国家的文化习俗，以便在招聘过程中更好地与候选人进行沟通和理解。
接下来，培训是人力资源管理的核心之一。
跨国公司需要为不同国家的员工提供适应其工作环境和培养他们的技能所需的培训。
对于在国外工作的员工，公司可以提供跨文化培训，帮助他们了解目标国家的文化和风俗习惯，提高他们的跨文化沟通能力。
此外，公司还可以提供技能培训，以确保员工具备完成各项工作任务所需的技术和知识。
通过培训，跨国公司可以提高员工的绩效，增强员工的归属感和忠诚度。
绩效评估是人力资源管理的重要环节之一。
跨国公司需要制定一套公正、科学的绩效评估体系，以评估员工在不同国家的工作表现。
由于不同国家的文化和法律制度的差异，公司需要确保绩效评估标准的一致性和可比性。
为了确保绩效评估的公正性，公司可以采取多元化的评估方法，包括员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估等。
此外，公司还可以为员工制定明确的绩效目标，并为员工提供合理的奖励和激励机制，以激励员工的工作动力和积极性。
最后，良好的员工关系是跨国公司人力资源管理的关键。
跨国公司需要建立开放、透明和公平的员工关系，以促进员工的合作和沟通。
公司可以组织员工活动、培训和交流活动，营造积极向上的工作氛围。
此外，跨国公司还可以建立员工代表机构，为员工提供参与决策的机会，并倾听员工的意见和建议。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理一、引言跨国公司是指拥有控股或者独资子公司，在两个或多个国家拥有业务活动的企业。
由于其具有分散的行政组织、相关文化和语言环境、甚至是法律环境的差异，人力资源管理对于跨国公司来说具有更为特殊的意义。
因此，跨国公司的人力资源管理需要出发点、策略、方法和实施均有不同以应对这些特殊挑战。
二、人力资源管理跨国公司的挑战在国际化的趋势下，跨国公司不断扩大规模，充分利用有利的自由贸易协定和投资条约，加强在全球的影响力。
但人力资源管理也面临着一些挑战。
首先，跨国公司的管理团队面临的语言和文化差异是必须克服的一大难题。
由于即使同一种语言，不同的口音，不同的表达方式和不同的习俗也都可能导致文化的差异。
这对跨国公司的人力资源管理者来说是一大挑战。
其次，不同圆桌经验的工作文化差异同样也是一个重要问题。
在东亚国家，工作分工相对明确，注重履行职责、信念和责任感；而在欧洲，工作文化注重个人独立性和自主性。
跨国公司的管理者需要在实际工作中针对这种差异性的问题，制定差异性妥协方案，以形成统一的管理制度。
三、跨国公司的人力资源战略在跨国公司中，人力资源管理战略的核心是围绕企业目标和价值观展开。
通过为全球一致性的目标和价值观建立框架，跨国公司可以确保其在不同地区的员工都能够理解并接受这一精神，并使组织保持一致性。
1.建立人才储备跨国公司需要在全球范围内建立人才储备，以确保公司在不同地区都能够获取到所需的人才。
储备可从公司内部或外部渠道来获取值得信赖的人才，并根据业务需要、表现、工作经验与技能等要素来进行挖掘。
2.关注员工满意度跨国公司不仅需要关注员工工作绩效，还需要关注员工的满意度和福利状况。
公司应该为所有员工提供相同的经济效益和福利，建立相同的晋升规则和评测标准，以保持员工之间的公平性。
3.标准化管理制度跨国公司的人力资源管理战略需要制定标准统一的管理制度，使公司的方向更明确，员工的工作更具有效性。
如福利待遇、晋升方案、退休制度等，这些制度将为员工提供一种稳定的工作环境。
在华跨国公司人力资源管理特征及分析
2012-2013学年第一学期AAAAA课程论文题目：在华跨国公司人力资源管理特征及分析姓名：XXXXX学号：XXXXXXXX教师：XXXXX教授项目：《XXXXXXXX》课程论文完成日期：2013年1月10日摘要：当今世界竞争加剧，企业生存环境发生了巨大变化。
作为先进管理理论发源地的跨国公司，凭借其雄厚的实力、成熟的制度和大胆创新的企业精神，在市场竞争中独占鳌头，它们在全球范围内配置资源，触角涉及世界的每个角落。
企业制胜，以人为本，在华跨国公司尤以其成熟的人力资源管理体系和完善的人力资源管理经验，推动了我国经济的迅猛发展，文章以在华跨国公司的人力资源管理特征为中心，在整合回顾了国内外相关研究成果的基础上，从跨国经营的人力资源的发展模式、主要特征、发展限制、经验借鉴等四个视角分析和归纳了在华跨国公司的人力资源管理特征，进行了跨国经营人力资源发展的新探索，探讨中国企业应如何选择跨国人力资源管理的特色模式。
关键词：跨国公司；人力资源管理；人力资源管理多模式；本土化；“人力资源”概念最早由美国现代著名管理大师彼得·杜拉克于1954年在《管理实践》中首先提出，他认为人力资源拥有优于任何其他资源的资源——“人”然而，由于当时西方社会正处于工业经济的蓬勃发展时期，彼得·杜拉克的言论没有引起人们足够的重视。
直到20世纪80年代，人们才开始关注人力资源管理，而自90年代起，人力资源已成为一个热门话题。
世界关于人力资源管理的实践也达到了巅峰，形成了各具特色的人力资源管理模式。
著名管理学家德鲁克比较全面地揭示了人力资源在经济发展战略中的作用，他指出：从竞争的角度来看，未来竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。
人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存与发展。
①吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻，经济与社会发展，2010，1（4）,F240.1、在华跨国公司人力资源管理模式概述跨国公司实施人力资源管理的模式有很多，从国内外已有的相关资料中看，其中具有代表性的模式具有以下几种。
跨国公司的人力资源管理
跨国公司的人力资源管理1. 跨国公司的人力资源管理概述随着全球化的不断深入，跨国公司的数量不断增加，而人力资源管理也成为了跨国公司管理的一个重要组成部分。
跨国公司的人力资源管理主要包括招聘、培训、绩效评估、薪酬制度、文化融合等方面。
在跨国公司的人力资源管理中，需要考虑到各个国家的文化差异、法律法规差异、语言差异等多方面问题，以确保人力资源管理能够有效地为跨国公司的业务发展提供支持。
2. 跨国公司的招聘管理跨国公司在不同国家招聘人才时需要考虑到该国家的招聘方式、人才市场特点、用人单位与员工之间的合同关系等问题。
同时，跨国公司还需要面对文化差异、语言差异、法律法规差异等多方面问题，从而制定相应的招聘政策和流程，确保招聘的效果和合法性。
在跨国公司的招聘管理中，还需要考虑到文化融合问题。
跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此需要加强沟通和交流，促进跨国公司文化的融合。
3. 跨国公司的培训管理跨国公司的员工来自不同的国家和地区，往往存在语言和文化差异，因此跨国公司需要为员工提供相应的培训，使其能够适应跨国公司的业务发展和文化环境。
跨国公司的培训管理需要考虑到不同国家和地区的文化差异，以及员工的发展需求和背景特点。
同时，跨国公司还需要制定相应的培训计划和方案，建立培训机制，以确保员工的能力和素质得到全面提升。
4. 跨国公司的绩效评估管理跨国公司需要建立有效的绩效评估机制，以确保员工的工作质量和业绩得到有效的评估和管理。
跨国公司的绩效评估需要考虑到不同国家和地区的文化差异、业务特点以及员工的工作背景和职业发展需求。
跨国公司的绩效评估需要建立合理的指标体系和评估标准，同时制定相应的奖惩机制，以激励员工积极工作和创新。
5. 跨国公司的薪酬制度管理在跨国公司的各个国家和地区，薪酬水平和制度各不相同，因此跨国公司需要制定相应的薪酬制度，以适应不同国家和地区的需求。
跨国公司的薪酬制度需要考虑到员工的岗位等级、工作表现、市场竞争情况以及业务发展需求等因素，同时还需要考虑到税收政策、社会保险制度等因素，以确保薪酬制度的合法性。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
在华跨国公司本土化人力综述
在华跨国公司本土化人力综述在全球经济一体化的今天，跨国公司在全球范围内的经营和发展已成为常态。
随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司将目光投向了这个巨大的市场，而如何在这个市场中获得成功，如何在复杂的中国市场中实行本土化战略成为了跨国公司需要面对的重大问题之一。
在本地化过程中最重要的是人力资源，因此，本文将对在华跨国公司本土化人力资源的现状进行综述。
一、在华跨国公司本土化的需求和意义本土化的概念源于公司进入新的市场环境后对本地员工的招聘、培训和管理，以便更好地适应当地文化、法律法规和商业习惯。
对于在华跨国公司来说，本土化非常重要，因为在中国的发展过程中，政治、经济和文化方面的差异都很大，这给了外国公司很大的挑战。
通过本土化，跨国公司可以更好地理解中国市场，而且让本地员工更好地融入公司，更容易和当地员工建立起良好的合作关系，提高企业的竞争力，增强了企业的可持续性发展。
二、在华跨国公司本土化人力资源的现状1.人力资源本地化的模式在中国市场报告中，可以看到，外国投资企业在中国市场的本土化模式主要有三种：全球标准化、重要岗位本地化、本地化适应。
全球标准化主要是将全球公司标准应用到中国企业中，重要岗位本地化是在领导团队（如董事会和高级管理层）和业务主管方面增加本地人的比例，本地化适应是将所选定的标准在中国市场进行本地化改造。
在这些不同的本土化模式中，也有众多跨国公司主张采用“两岗制”（即将外籍员工和当地员工混合在一起，共同担任高管或重要岗位使用），以便快速直接地了解中国市场。
2.本地化人力资源的需求随着中国社会经济的发展，对于在华跨国公司而言，聘用本地人将成为必然的选择，而且有越来越多的外国员工学习汉语和文化习惯，来适应中国市场。
而在招聘本地员工时需注意的是，本土化人力资源人才的需求包括廉价劳动力、优秀人才和高薪人才。
优秀人才指的是具有一定的专业技能或专业知识，对外商企业和外资企业有一定的接触和经验，能以中文和英文两种语言进行口头和书面沟通的人。
跨国公司的国际人力资源管理
跨国公司的国际人力资源管理随着全球化的进程，越来越多的企业开始涉足跨国经营。
在这个背景下，国际人力资源管理成为了跨国公司不可或缺的一个重要环节。
本文将探讨跨国公司的国际人力资源管理，并就其挑战与策略加以剖析。
一、跨国公司的国际人力资源管理概述1.1 理解国际人力资源管理国际人力资源管理是指跨国公司在全球范围内管理和协调其人力资源的活动。
由于跨国公司在不同国家拥有子公司或分支机构，涉及到跨文化沟通、劳动法律法规、薪酬福利等差异，因此，国际人力资源管理需要综合考虑不同国家的政策和文化背景。
1.2 国际人力资源管理的重要性国际人力资源管理对于跨国公司的成功至关重要。
它不仅关系到公司在全球范围内的人力资源战略和人才梯队建设，还直接影响到公司的竞争力和可持续发展。
二、跨国公司的国际人力资源管理的挑战2.1 跨文化沟通与管理在不同国家开展业务，语言、价值观、行为习惯等方面的差异将成为跨国公司国际人力资源管理的主要挑战。
如何有效地进行跨文化沟通，加强员工之间的理解和信任，是跨国公司需要重视的问题。
2.2 不同国家的劳动法律法规差异每个国家的劳动法律法规都有所不同，对于薪酬福利、劳动合同、雇佣关系等方面存在着差异。
跨国公司需要充分了解并遵守各国的劳动法律法规，确保员工的权益得到保障，并且避免出现法律风险。
2.3 多样化的人才管理在跨国公司的全球业务中，面对不同国家的员工，公司需要制定灵活多样的人才管理策略。
培养和发展全球化的人才梯队，挖掘并发挥员工的潜力，是跨国公司国际人力资源管理的另一个重要挑战。
三、跨国公司的国际人力资源管理的策略3.1 跨文化培训与交流跨国公司应该为员工提供跨文化培训和交流机会，帮助他们了解不同国家的文化背景和管理方式，增强跨文化沟通能力，并减少文化冲突所带来的问题。
3.2 全球标准与本地适应结合跨国公司可以制定全球标准的人力资源政策和流程，并根据各个国家的具体情况进行本地化的适应。
通过平衡全球标准与本地特色，实现全球资源的统一管理和本地需求的灵活满足。
跨国企业人力资源管理的特点与挑战
跨国企业人力资源管理的特点与挑战随着全球化的进程不断加快，越来越多的企业开始跨越国界，进入到其他国家市场。
在这样的情况下，跨国企业的人力资源管理也面临着许多挑战和难题。
本文将从人力资源管理的特点和跨国企业的挑战两方面探讨跨国企业人力资源管理的特点与挑战。
一、人力资源管理的特点人力资源管理是指指导和规划企业如何获得和利用人力资源、如何维护和发展员工的行为和过程。
在人力资源管理中，包含了各种方面的工作，例如招聘、培训、激励、绩效管理、员工关系管理等。
然而，跨国企业的人力资源管理与国内企业相比，存在着许多特点。
主要表现如下：1. 文化差异在跨国企业中，不同国家和地区的文化差异非常明显。
由于文化因素的不同，在员工的谈判、沟通以及工作方式方面都有所不同。
因此，企业需要在每个国家和地区根据当地的文化情况和法律法规进行差异化管理。
2. 语言通信由于不同的地区和国家语言不同，因此在跨国企业的人力资源管理中，语言交流是一个非常重要的因素。
受到汉字和拉丁字母等各种表达方式的影响，即使是统一的英语，也有着相当的差异。
一般来说，企业需要在跨国管理中使用多种语言进行沟通，确保交流的准确性和有效性。
3. 不同法律法规不同国家和地区的法律法规也存在很大差异。
因此，在跨国企业的人力资源管理中，需要了解各国家的法律法规，确保公司在员工招聘、培训、管理、劳动合同等方面的合法性和规范性。
同时还需要注意一些国家和地区的文化和法律法规对企业管理方式的影响。
二、跨国企业的挑战1. 语言障碍在跨国企业中，语言障碍是最常见的挑战之一。
由于不同的国家和地区语言不同，因此即使是在一家跨国企业中工作的员工之间也可能会产生语言障碍。
因此，企业需要采取一些具体的措施，确保跨国员工之间的有效沟通。
2. 文化差异由于文化因素的差异，跨国企业需要根据当地的文化和习俗进行差异化管理。
当跨国企业在不同国家和地区开展业务时，可能会遇到很多困难。
例如，中国的员工通常需要和领导保持一定的距离，而在西方国家，员工则更愿意与领导进行平等的交流。
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2012-2013学年第一学期AAAAA课程论文题目：在华跨国公司人力资源管理特征及分析姓名：XXXXX学号：XXXXXXXX教师：XXXXX教授项目：《XXXXXXXX》课程论文完成日期：2013年1月10日摘要：当今世界竞争加剧，企业生存环境发生了巨大变化。
作为先进管理理论发源地的跨国公司，凭借其雄厚的实力、成熟的制度和大胆创新的企业精神，在市场竞争中独占鳌头，它们在全球范围内配置资源，触角涉及世界的每个角落。
企业制胜，以人为本，在华跨国公司尤以其成熟的人力资源管理体系和完善的人力资源管理经验，推动了我国经济的迅猛发展，文章以在华跨国公司的人力资源管理特征为中心，在整合回顾了国内外相关研究成果的基础上，从跨国经营的人力资源的发展模式、主要特征、发展限制、经验借鉴等四个视角分析和归纳了在华跨国公司的人力资源管理特征，进行了跨国经营人力资源发展的新探索，探讨中国企业应如何选择跨国人力资源管理的特色模式。
关键词：跨国公司；人力资源管理；人力资源管理多模式；本土化；“人力资源”概念最早由美国现代著名管理大师彼得·杜拉克于1954年在《管理实践》中首先提出，他认为人力资源拥有优于任何其他资源的资源——“人”然而，由于当时西方社会正处于工业经济的蓬勃发展时期，彼得·杜拉克的言论没有引起人们足够的重视。
直到20世纪80年代，人们才开始关注人力资源管理，而自90年代起，人力资源已成为一个热门话题。
世界关于人力资源管理的实践也达到了巅峰，形成了各具特色的人力资源管理模式。
著名管理学家德鲁克比较全面地揭示了人力资源在经济发展战略中的作用，他指出：从竞争的角度来看，未来竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。
人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容，同时也关系到企业的生存与发展。
①吴娆.中国人力资源管理本土化的路径探寻，经济与社会发展，2010，1（4）,F240.一、在华跨国公司人力资源管理模式概述跨国公司实施人力资源管理的模式有很多，从国内外已有的相关资料中看，其中具有代表性的模式具有以下几种。
(一)地区中心模式在地区中心模式中，子公司按照地区进行分类，各个地区内部的人力资源尽可能的协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通和协调是非常有限的。
(二)全球中心模式在全球中心模式中，公司总部与各子公司组成一个全球性的系统，该系统被认为是一个经济实体而不是母公司与各子公司的一个简单集合。
全球中心模式下的人力资源管理服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个系统中普遍适应的政策，也可以有局部适应的政策。
人力资源管理工作和其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。
(三)民族主义中心模式在民族主义中心模式中，企业将在本国母公司中的政策和与操作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母国派出的本国员工管理，同时母公司对子公司进行严密的控制，在这种情况下，子公司的经理就需要在总部的规定与东道国的员工可以接受的政策之间进行协调。
(四)多中心模式在多中心模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适应当地特有环境的人力资源管理模式，人力资源管理人员也由当地员工担任。
在这种情况下，子公司的管理人员有相当大的自治权。
王丰，企业跨国经营中人力资源管理模式的选择研究河北工程大学学报（社会科学版） 2010,27(2)二、在华跨国公司人力资源管理的特征如果说我国企业，尤其是国有企业在资金、技术、规模等硬性条件方面与跨国公司存在着“级差”，那么在人力资源管理方面就是“代差”。
西方企业已经把人力资源管理提升到战略管理的层面，而我国企业的人力资源管理还滞留在传统的人事管理层次。
进入21世纪后，跨国公司的人力资源管理又有了改观，表现出了一些特征。
(一)由人力资源管理到战略性人力资源管理，战略性人力资源管理变革为战略性国际人力资源管理人力资源管理与企业的经营战略紧密结合在一起，为企业战略目标的实现承担责任，做到为企业发展、企业变革服务。
人力资源管理在跨国公司中的战略地位不断上升，并在组织上得到保证，如在华跨国公司均设有人力资源管理委员会，使高层管理者关注并参与公司人力资源管理活动。
在华跨国公司把人力资源管理已提到战略高度，通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行人力资源的方针政策，推进了人力资源管理战略化，而战略性国际人力资源管理体系的建立和实施，使跨国公司在人员的选拔和录用、开发与评估等方面发生了根本性变革。
（二）人力资源管理一般由总部控制作为子公司，在华跨国公司必然要接受母公司的引导和控制，其在华业务要有利于公司总部的全球经营战略的实现。
另外，任何一个跨国公司都有属于自己的价值观、企业文化、经营理念等，而从公司总部发展出来的管理政策会倾向于反映投资国的文化信仰、社会价值观、母国的企业文化、全球战略及首席执行官的理念。
出于公司全球战略和效益的考虑，母公司更倾向于在东道国尽可能多的采取总部的人力资源管理政策。
①①王友香，在华跨国公司的人力资源管理特征及启示，JOURNAL OF HUNAN CITY UNIVERSITY，2005,26(1)(三)人力资源战略取向标准化与本土化并行发展在华跨国公司在考虑人力资源管理战略取向时都会遇到一个问题：是将企业的人力资源管理纳入其全球战略一体化体系之中(标准化)，还是通过了解当地合资方的人力资源管理政策与做法，从而采用我国的人力资源管理体制(本土化)。
一方面，出于在华经济环境的复杂多变性与文化社会氛围的不适应性考虑，如果在华跨国公司在股权比例如关键技术、设备和管理方面占有明显优势，这就可能导致跨国公司的人力资源管理战略取向倾向于采用西方的政策与模式。
即采取内部化措施来建立有效的人力资源管理体系，一定程度上实现标准化，从而降低实行大范围改造人力资源管理方式的成本。
另一方面，跨国公司在华经营必然要受到我国国的政治、经济、社会、文化等诸多方面的制约，采取人才本土化才能提高在华跨国公司的经营效率和竞争优势。
①1.节约人力资源成本。
人力资源成本作为企业一项非常重要的可变支出，对跨国公司的成本和收益具有十分重要的影响。
雇佣本地员工担任一般管理职位和技术职位，可以依照当地的劳动力价格支付员工薪酬。
尤其是在发展中国家，劳动力资源丰富且价格低廉，人力资源本地化配置也是跨国公司基于比较优势进行选择的结果．有助于企业削减人力成本和赢得产品价格优势。
2．提高管理效率。
由于母公司和子公司面临的企业环境不尽相同，跨国人力资源管理的效率会受到跨制度、跨文化的多重挑战。
母国管理人员对东道国环境的不熟悉。
会影响到工作任务的分配、执行和协调的效率。
在绩效考核上母国化的考核方式也未必能真实反映出本地员工的工作成效。
随着信息技术的应用，跨国公司总部可以雇佣本地人才担任子公司中小层管理职位部分替代母国化的管理模式，同时有效控制子公司的经营活动和财务状况。
王友香，在华跨国公司的人力资源管理特征及启示，JOURNAL OF HUNAN CITY UNIVERSITY，2005,26(1)(四)人力资源管理手段方式多样化随着公司组织结构扁平化发展及人们价值观的转变，越来越多的管理人员已不再只把晋升作为个人事业发展目标，而是更多地倾向于社会、他人对自己的同与尊重以及自我价值的实现等方面。
鉴于此，在华跨国公司在开发人力资源时，除了取用传统的手段外，还辅之以下手段：通过引入建设性的人事管理机制，不断地丰富员工的工作，并设置适当的工作目标，使其工作更富挑战性；适当加强内部职位流动，并及时公布企业内部的空缺职位；因人制宜的为员工提供更多的工作机会，让每位员工都有充分展示自己才能的舞台，极大地调动员工的工作热情和积极性；鼓励员工参与公司事务管理并多提建议，畅所欲言；建立公司的人才库；协助员工进行职业生涯设计。
(五)人力资源管理培训体系的逐步完善当今社会，知识更新速度加快，员工更换频率高，任何企业要想维持自身的竞争优势，就必须比竞争对手学得更快、更好。
由此员工培训便成为了人力资源管理的重心。
在华跨国公司在人员培训上投入了大量的精力和资金，其培训体系全面科学而且严谨。
在华跨国公司的培训机构根据员工所处的不同层次向其提供感情培训、事业培训及价值培训。
通过感情培训使员工和企业之间形成命运与共的关系，而非简单的雇佣与被雇佣的关系；通过事业培训使企业整体事业与员工的个人职业发展并进；通过价值培训使员工价值判断、行为准则与企业的价值观保持一致。
从而使员工和企业成为一个整体，共同进退。
(六）人力资源管理的跨文化特征东西方文化在对待人力资源管理活动时的组织活动方式是有差异的，可以从普遍主义对特定主义（Universalism vs. Particularism)、个人主义对共同主义（Individualism vs. Communitarianism )、情感内敛型对情感外露型（Neutral vs. Affective)、具体倾向对扩散倾向（Specific vs. Diffuse）、业绩型对属性型（Achievement vs. Ascription）、序列时间对同步时间（Sequential vs. Synchronous）、主观能动对外部影响（Inner-directed vs. Outer-directed）等七个维度进行比较。
⑤从各个维度进行分析总结之后，不同跨国公司在人力资源管理理念上的巨大差异更趋凸显，现以中国、美国、欧洲的理念差异为读者呈现。
表一中国、美国、欧洲人力资源管理差理念差异二、在华跨国公司局限性人才本土化虽然有诸多益处，但目前跨国公司在世界各地的人才本土化进程依然缓慢，有时甚至有退步现象。
总的来看，不少跨国公司的人才本土化尚处于初级阶段，在跨国公司子公司工作的本地人多为一般技术人员和中低层管理人员．真正进入核心层并直接参与制定决策的还很少。
究其原因，跨国公司人才本土化具有局限性。
在实施过程存在一些难以回避的问题。
（一）劳资关系问题劳资关系的主体是雇员和雇主。
雇员的目标是通过为雇主工作而获取报酬．雇主的目标是通过提供报酬而获取人力资源，双方既有共同的需要，又有不同的利益。
赵曙明，中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究，管理学报 2012,09(3)1.影响工资水平，使企业的成本结构变得毫无竞争力强大、具有影响力的工会存在，可能决定跨国公司在某些市场上的劳动力成本结构处不利地位。
虽然劳动力成本相对于其他成本的重要性在递减，但是在大部分行业中，劳动力成本在竞争方面仍起着重要的作用。
2．随意改变雇佣水平从而限制了跨国公司的能力工会可能限制跨国公司雇佣的灵活性，包括人员裁减、工作任用以及雇佣决定。