医院法人治理结构和董事会领导下的院长负责制——浙江省东阳市人民医院17年改革实践
东 阳市 人 民医 院 的 宗 旨
人补贴＋ 收支 节 余 ＋ 修购 基 金 提 加 门 诊 、 住 院 病 人 、 培 训 职 是 “为 民 办 院 ” ， 秉 承 “敬 工 ，提 高工 作 效 率 的途 径提 高 业 、 创 新 ” 的 精 神 ， 确 立 取 数 Ｍ Ｖ 业务 收入一 变 动 成本 Ａ－ 医疗 增 加 值 和 医 疗 增 加值 百 分 了 “以 低 成 本 、 广 服 务 的 策
（ ） 经 济 运 行 方 式 改 入 ，而 不 讲 求 效 益 的粗 放经 营 勤 和 行 政 划 分 为 五个 不 同 岗位 一
革—— 建 立 以医疗 增 加值 为核 方 式 。通 过 这 样 管 理 ，容 易找 系列 ，系 列 不 同 则系 数 不 同；
心 的经 济运 行机 制 到 医 院 和 社 会 利 益 最 佳 结 合 科 内 岗位 不 同 ，薪 点 系 数 也不 医疗 增 加 值 （ Ａ ，Ｍ ｄ — 点 ， 即医 院 的 毛 收 入 不高 ，社 同 。在 分配 方 案 总 体 设 计 中 ， Ｍ Ｖ ｅ ｉ
医 疗 增 加 值 的 计 算 公 式 生 材料 的使 用 量 、建 立 成本 控 局 观念 。 （ ）文化 理念 的改变 三 是 ：Ｍ Ｖ Ａ ＝福利 基 金 提 取 数＋ 人 制 体 系 ，控 制 各 项 成 本 、提 升
员 工 资 和 社 保 费 用 ＋ 庭 和 个 医疗 技 术 水 平 ，改 进 服 务 ， 增 家
２ １－ ｌｊ第 —期 ０ ￣ｏ ｆ ｌ
３ ３
Ｆ０ＲＵＭ
１ 月完成２ ２ 例 。 １ ０５
下 一轮 的检 查 中要 对这 样 的 内
开展 单病种 临 床路 径 ，有 容进 行 重 点的检 查 ，如 果 没有 助 于 缩 短 平 均住 院 日， 降低 医 改进 ，将 对其 进行处 罚 。
行考 量 目标 的意 义 是 ：更 能直 工作 年 限确 定 ，效益 工 资 按 绩
三 、医院运 行机 制 改革 接 反 映 医 院 经 济 现 况 ， 可 以 效 考 核 结 果 计 算 。 全 院 按 护
改 变 医 疗 单 位 只 追 求 业 务 收 士 、 临床 医 生 、 医技 、总 务 后
略 ， 创 造 优 质 低 价 的 医 疗 服 务 ”的价 值 观 。确 立 了 “ 建 创 表三 ：浙 江省 四 家同 类公 立 医院２ ０ 年 医疗 增加 值 比较 表 ０８ 浙 中名 院 ” 的 医 院 目标 。建立
与 公 立 医 院社 会 责 任 相 适应 的
将 医 疗 增 加值 作 为 医 院经 济 运 比 。
建立 与绩 效 考 核 挂 钩 的经 济 分 工 工 资 总额 的 前提 下 由行 政 班 理 学 院联 合 组 建 医 院 管理 培 训 子 决 定 。职 工 薪酬 依 照 考 核 结 基 地 ，２ ０ 配制 度 ０ 多位 高 、 中 层 管 理
２ ０ 年 ， 医 院 改 革 内部 果 动 态 确 定 。 结 构工 资 由 岗位 干 部赴 新 加 坡 有 关 医 院参 观 培 ０ ２
分配 制 度 ，建 立 岗位 绩 效 工 资 工 资 、工龄 工 资和 效 益 工 资 三 训 ，新 加 坡 国际 管理 学 院为 医
制 ， 全 员工 资 总 额 由董 事会 根 部 分 组 成 ，前 两部 分 为 固定 工 院培 训 内训 师 ， 由内训 师对 全 据 医 院社 会 效 益 指 标 、 医疗 质 资 ，约 占工 资 总额 的 四分 之 一 院干 部 职 工 进 行三 个 轮 回的 培 量 指 标 、 医 疗 增 加 值 总 额 确 至 三 分之 一 ，按 职 称 、 岗位 、 训 ，并 在 全 院 参 与下 形 成 服 务
ｃ ｌ ｄ ｅ ａ ｕ ） ： 用 于 医 会 医 疗 负担 相 对 不 重 ，业 务 收 遵 循 “ 挂 钩 ”原 则 ，即 工 资 ａ Ａ ｄ ｄ Ｖ ｌ ｅ 三
院经 济 运 行 效率 的核 心 评 价 指 入 当 中医 院 可 支 配 资金 比例 相 总 额 和 医 院 的经 营 绩 效 挂钩 ， 标 。它 指 医 院业 务 收 入 减 去 变 对 较 高 ，医 院 的 自身发 展 能 力 院科 一 次分 配 和 科 室 工 作量 及 ０８ 动 成 本 后剩 余 的部 分 ，相 当 于 较 强 。 以２ ０ 年 浙 江省 四家 同 成 本控 制 挂 钩 ，科 内二 次分 配 企 业 的边 际利 润 ，反 映 了该 时 类 公 立 医 院 医疗 增 加 值 的 比较 和 岗位 绩 效 挂 钩 。该 原 则将 职 期 医 院经 济 增 值 量 ，侧 面 反 映 为 例 ，可 以较 为直 接 地 反 映 医 工薪 酬 和 科 室 绩 效 、 医 院绩 效 见 了社会 对 医 院存 在 价 值 的 认 可 院 业 务 收 入 的含 金 量 。 （ 表 紧 密捆 绑 起 来 ，提 升 了 员工 的 三 ）医 院通 常 以 降低 药 品和 卫 工 作积 极 性 ，强 化 了员 工 的全 度及 补偿 度 。
医 院文 化 体系 。这 是 和 公立 医 院 的社会 责任 结 合在 一起 的 。
（ ）服 务 培 ｌ 口 务 四 Ｉ 服 幂 改 进 医 院 引 入 新 加 坡 的 服 务
（ ）分 配 制度 改革— — 定 ， 院 内分 配 方 案在 不 超 越 职 培 ｉ ：２ ０ 年 和 新 加 坡 国 际管 二 Ｊ ０６ ｒ Ｉ
疗 费用 ，提 高 医 院整 体服 务 质 量 ， 高 医 院 核 心 竞 争 力 。 以 提
（ ）发展 医疗 技术 六
作为 一个 信息 化 的医 院 ，
我 院小 儿腹 股沟 斜 疝 为例 ，平 在 发 展 医疗技 术 方面 我们 的单 均住 院 日及 总 费用 分别 从 开展 病 种做 的 比较 好 。每 年 的医 疗
公立医院法人化治理改革实践——浙江东阳市人民医院的法人治理结构
（ ｕｅｕ ｏ Ｈｅｌ ｎｔｕｅｏ ａ ｃｎｍｉｓ ｅ ｉ ０ １ １ Ｃ ｉａ Ｂ ｒａ ｆ ａ ｈＩｓ ｔｔ ｆ ｌ Ｅ ｏ ｏ ｃ，Ｂ ｉｎ １０ ９ ， ｈｎ ） ｔ ｉ Ｈｅ ｔ ｈ ｊｇ Ａ ｓｒｃ：Ｄ ｎ ｙｎ ｅｐｅ ｏｐｔ ｎＺ ｅｉ ｇＰｏｉｃ ａｒｉｇｏ ｔ ｒａ ｆｒ ｂ ｕ ｕ ｌ ｏｐｔ ｔ ａ ａｄ ｂｔａ ｔ ｏ ｇａｇＰ ｏｌ’ＳＨ ｓｉ ｉ ｈｊ ｎ ｒｖ ｅｉ ｃｒ ｎ ｕ ｇｅｔ ｅｏｍ ａｏ ｔ ｂｉ ｈｓｉ ｉ ｅ ｌ ｎ ｌ ａ ａ ｎ ｓ ｙ ａ ｒ ｐ ｃ ｌ ａ ｎｒ ｎ
制 和 运行 机 制 改 革 ， 过 ｌ 年 的推 进 和完 善 ， 成 了具 经 ６ 形
按照政事分开 、 所有权与经营权分离 的原则 ， 明确医院所
有权 、 策权 、 营 权 和监 督 权 的分 配 与 制衡 。 过 １ 年 决 经 经 ６ 的实 践 ， 建立 和 完 善 了董 事 会领 导 下 的 院长 负 责制 ， 医院 享 有 独 立法 人 地 位 ， 院长 为 医 院 的法 人 代表 。
浙江 东 阳市人 民医 院 （ 以下 称 该 院 ） 一 所 三 级 乙等 是
组织 模 式 ，建 立 了 由政 府 部 门和投 资 方组 成 的董 事会 对 院长 直 接 问 责 的法 人 治理 结 构 （ 附 图 ） 见 。其 核 心 内容 是
综合性医院，１９ 年 以境外 捐资为契机开始探索管理体 ９３
ｅ ｔｒａ ｏ ｅ ａ ｃ ｘｅ ｌ ｇ ｖ ｒ ｎ ｅ．Ｔ ｅ ｒｆｒ ｄｐ ｂ ｉ ｏｐｔｌｉ‘ ｄ ｂ ｏ ｒ ｆｔ ｓｅ ｓａ ｄ ｍａ ａ ｅ ｙｈ ｓ ｉ ｅｎ．Ｔ ｅｎ ｎ ｒｆ ｏ ａｉｎ ｎ ｎ ｈ ｅｏｍｅ ｕ ｌ ｈ ｓ ｉ ｓｌ ｙ ｂ ａｄ ｏ ｕ ｔｅ ｎ ｎ ｇ ｄｂ ｏｐｔ ｄ ａ ｃ ａ ｅ ｒ ｌ ａ ｈ ｏ ｐ ｏ ｔｄ ｎ ｔ ｉ ｏ
法人治理结构改革带来五个“不一样”
者 。从２ ０年开始，东阳市人 民医院的年 门急诊人次 ０３ 从３ ．８ ４５ 万持续上升到 了２０ 年的ｌ５２ ，住院人次 ０９ Ｏ ．万
从１３ 万增Ｊ Ｎ３２ 万，超出全省的平均水平 。 ．４ Ｊ ．９ Ｈ 产生患者 负担 不一样 的原 因，主要在于 医院不 断完善管理措施 并保证各项措 施落实到位 。
每月对药 品用 量大小进行排序分 析 ，发现用量畸大
的药品即要求供应商降价５ ％～１ ％，次月用量仍超 ０ 大则再要求 降价 １ ％～２ ％，对 供应商拒不 降价 的 Ｏ ０ 药 品，医院停 止使用 。降低药 品采购价的部分全 部 让利给 患者 。此项措施每年可为患者减少负担７ ０ ０ 万
例控制 线、住院患者抗 生素使用 比例控制线 ，严 格
控 制 药 品用 量 。凡 突 破 “ 红线 ” 的 行 为 ，按 照 规 定
关专 家组成的专家组评 审，其成果还获得 浙江省科
技成果登记许可。
从科室或个人 的绩效工资中扣 除。 创立 “ 次谈 判 ”和 “ 番压 价 ”机制 。医院 二 轮
现代化 的住 院大楼 、肿瘤诊疗 中心等 。
实施 “ 低成本 ，广服 务 ”经 营策略 。大幅减低
医疗 费用 ，又 保证 自身持续发 展 ，东 阳市人 民医院
靠 的 是 “ 成 本 、 广 服 务 ” 的 经 营 策 略 。 其 内涵 低
者减负２ ０ ０ 多万元 。
是 ：降低医 院运 行成本 ，逼 出赢 利空 间；降低医疗 费用 ，达到 “ 薄利多销 ”。
建立 以岗位 管理为核 心 的人 事管理制 度 。医院
重 新设置 了基层 科室 的组织架构 ，把病 区的医生 、 护士进行分组管理 ，一个４ 张床位 的病 区分 为２ ０ 个诊
真正体现院长内在激励
公 益 性 和社 会 效 益 原 则 ， 并保 证 医 院 国有 资产 的保 值增 值 ；二是 要 对 社 会 负责 ， 医院要 为社 会提 供 优 质低 价 的 医疗 服 务产 品 ；三 是要 对 医 院 负责 ，
不 断增 强医 院 的综 合 实 力 ，促 进 医院 的可 持 续 发展 ，提 高职 工 的生 活 福 利 待 遇 。 在政 府 的 监督 下 ，董 事 会还 和 院 长一 同－ 定 了评 价这 三 方 面要 求 的 ｔ ， ４
到了更 多的制度约束 。 囵 作 者单位 为卫 生部卫 生经 济研 究所 医 院 改革与 管理研 究室
具 体 绩 效 考核 办法 ，真 正 体 现 了对 医 院 院 长的 内在 激励 ，迫使 公 立 医院 的 管理者 不 断追 求 所 有者 的经 营 目标 。
６ ６－ 中国医院院长 Ｉ ＩＡ Ｈ ＰＴ Ｏ ＣＨ Ｎ ＯＳ Ｉ ＣＥ ＡＬ
界 定 ，其 核 心是 对 院 长的权 力和 责任 做 出合 理 的、 具体 的制 度安 排 。这 一 制度 对 医院 院 长 明确提 出 了三 方 面要 求 ：一 是 要 对政 府 负责 ，医 院要 坚持
行 政 班 子 、 董 事 会 日常 会 、 常 务
副 董 事 长 和 董 事 长 控 制 管 理 。这 样 的 制 度 安 排 就 把 医 院 的 重 大 决 策 和 日常 经 营 决 策 的 权 力 做 了 比 较 符 合 医 院运行规 律 的制度 安排 。在董事 会 领 导 下 的 院 长负 责 制 体 制 下 ，院 长 拥 有 了 更 充 分 的 管 理 权 ，但 也 受
衡机制 。
真正体现 院长 内在激励
文／ 应争 先
董 事会 领 导 下 的 院 长 负责制 为 东阳 市人 民医 院 的健康 发展 发挥 着 关键 性作 用 。 境 外 资金 捐赠 使 东 阳人 民医院 的 资金 来 源 发 生重 大 变化 ，捐 赠 资 金 的 非 营利 性 目的产 生 了对 公立 医 院法人 治理 结 构 改革 的要 求 。 为 了保 证捐 赠 资金 的有 效 使 用 ，促 使 为公 益人 士 参 与公 立 医
浙江省人民政府办公厅关于印发浙江省深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知
浙江省人民政府办公厅关于印发浙江省深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知文章属性•【制定机关】浙江省人民政府办公厅•【公布日期】2017.06.21•【字号】浙政办发〔2017〕54号•【施行日期】2017.06.21•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】卫生体制改革正文浙江省人民政府办公厅关于印发浙江省深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知浙政办发〔2017〕54号各市、县（市、区）人民政府，省政府直属各单位：《浙江省深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务》已经省政府同意，现印发给你们，请结合实际认真贯彻执行。
浙江省人民政府办公厅2017年6月21日浙江省深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务2017年是全面推进健康浙江建设、深化综合医改试点的关键一年。
根据全国医改工作电视电话会议精神和《国务院办公厅关于印发深化医药卫生体制改革2017年重点工作任务的通知》（国办发〔2017〕37号）要求，2017年我省深化医改工作将以建设健康浙江为引领，进一步强化“三医联动”，着力推进分级诊疗、现代医院管理、全民医保、药品供应保障、综合监管等五项制度建设，统筹推进相关领域改革。
一、加快推进分级诊疗制度建设1 继续深入推进“双下沉、两提升”工作，加快形成制度化、常态化的下沉机制，确保每个县（市）每天有三甲医院派驻的不少于10名副高以上职称医师在县级医院工作。
制定医联体建设方案，将“双下沉、两提升”与医联体建设结合起来，重点推进城市三级医院与县级医院、城市社区卫生服务机构建立纵向紧密合作的医疗集团或高水平医联体，县乡（村）医疗机构整合组建县域医共体。
以医联体为载体，加快推进分级诊疗、现代医院管理、医保支付制度、药品耗材集中采购和综合监管改革试点。
（省卫生计生委、省编办、省财政厅、省人力社保厅负责。
列第一位的为牵头单位，下同)2 大力推进责任医生签约服务，不断健全收付费、考核激励以及医保差别化支付等政策。
公立医院法人治理结构改革分析——东阳市人民医院和武侯区人民医院的启示
Ｉ Ｉ Ｉ Ｉ 中 县
芋 与 管 理 … 一
法人治理结构 。其核心内容是按照政 事分开 ，所有权
与经营权分离的原则 ，明确医院所有权 、决 策权 、经
营权和监督权 的分配与制衡 。经过近２ ０ 年的实践 ，董
决策型董事会转变为 咨询型董事会 ，董事会对 院长 的
直接 问责作用减弱 ；有 的则不断借鉴完善非营利组织
留在公共部 门 ，医院成为具有法人组 织结构 的独立法
取按股分 红的做法获取投资 回报 。这些做法不符合公
立 医 院的公 益属 性 ，违 背 了医疗 机构 分类 管理 的政
策。
在 目前 的管理 体制 下 ，少数 接受 境外 捐赠 资金
建立 的公立 医院借鉴非营利组织 的法人治理结构 ，由
二 、浙江东 阳市人 民医院法人治理
结 构 改 革 实 践
（ 一 ）改革 背景
下设 常务办公室 负责处理 Ｅ ｔ 常事务 。董事会和医院领 导班子之 间设立 医院发展委员会和财务审计委员会 。
医院发展委员会就 医院发展方面 的问题 向董事会提出 建议 ，财务 审计委员会对 医院的经 营管理进行 内部审
式 ，而在这种形式下 ，管理机构与医院之间往往采取
下放经 营权 的 自主化改革 。 ２ ． 改革的一般情况
的管理 目标 和市场的压力 ）向医院内部 管理传递 的关
键环节 。
１ ９ ８ ０ 年 代 以来 的公 立 医院 改革 ，提高 了 医院 的
运行绩效 ，但 是缺乏规范化的公立医 院 自主化和法人 化 的治理规则 。１ ９ ９ ０ 年代 以来 ，地方政府 自发探索 的 公立 医院法人 治理结构改革 ，主要参照 了公 司法人治 理 的做 法 ，并 且为解 决筹资问题与私人资本合作 ，采
在公立医院推行法人治理结构的探讨
我 吲现 行 的 医 院领 导 体制 的形 式 ， 经历 了一 个 不 断 发展 的 演 变 过 。 ｉ 期 ， 国参 照前 苏 联 的做 法 ， 行 了院 长负 责 建 初 我 实 制 ，在 实行 过程 中认 识 钊 前苏 联 的 院长 负 责 制 实 际是 “ 长 一
实 行 期 间起 过 积 极 的作 用 ， 医 院 工作 的 拨 乱 反 正 ， 复 各 项 对 恢
规章制度 ， 加强医院的管理 ， 加强业务建设等方面有着不可磨 灭的功绩。 但是 ， 在市场经济条件下 ， 这种领导体制 已不利于医
院 的深 化 改 革 ， 利 于 医 院 的建 设 与发 展 ， 弊 端 是 容 易 引起 不 其
定》 中提出 ：卫生机构实行并完善院ｆ 、 长负责制”新 的院 “ 所 站） ，
长 负 责制 确 立 了 院长 在 医 院工 作 中的 中心 地 位 ，提 高 了决 策 、
从近年卫生行业 发展实践 中 ， 以看到很多 医院， 可 尤其是
民营 医 院或 政 府 出售 转 制 医 院 ， 已经 实行 了类 似 制度 ， ：０４ 如 ２０
关键词 ： 立医院； 公 运行 机 制 ； 革 ； 人 治理 结 构 改 法
ｄ ｉ ０３ ６ ／ｉ ｎ１ ０ — ５ ４２ １ ． ． ２ ｏ １． ９ ．ｓ． ６ ８５ ． ０１ ０ ： ９ ｊｓ ０ ０ ０ ３
１ 我 国 现行 医院 领导 体 制 历 史 沿革
人治理结构体系 中， 董事会是法人治理 的核心 ， 如图 １ 所示 。对 于股东而言 ， 董事会是 受托 者 ， 接受股东的委托实现股东对 资
“ 源 中原 医院 管理 有 限 公 司 ” 公 司 推行 董 事 会 、 华 。 监事 会 、 院长 的法 人 治 理结 构 模 式 ，董事 会 成 员 由 国资 委 及公 司协 商 确的意见》 其中对于公立医院改 关 ，
医院法人治理结构和董事会领导下的院长负责制——浙江省东阳市人民医院17年改革实践
医院法人治理结构和董事会领导下的院长负责制——浙江省
东阳市人民医院17年改革实践
应争先
【期刊名称】《医院院长论坛》
【年(卷),期】2011(008)001
【摘要】浙江省东阳市人民医院实行董事会领导下的院长负责制,经过17年的改革实践,医院在组织管理和医院建设方面取得了长足进步.本文将对东阳市人民医院的新型组织结构和管理创新方面进行全面介绍和深入分析,以期达到推广经验的效果.
【总页数】6页(P30-35)
【作者】应争先
【作者单位】浙江省东阳市人民医院
【正文语种】中文
【相关文献】
1.公立医院法人治理结构改革分析--东阳市人民医院和武侯区人民医院的启示 [J], 李卫平
2.公立医院法人化治理改革实践——浙江东阳市人民医院的法人治理结构 [J], 李卫平;黄二丹
3.十年开拓走向辉煌--浙江省东阳市人民医院、东阳市巍山医院改革纪实 [J], 冯薇
4.院长负责制创新医院治理结构——东阳市人民医院19年的改革实践 [J], 应争
先
5.以党的建设全面引领医院改革发展——武汉协和医院贯彻落实党委领导下的院长负责制工作实践 [J], 杨诗汝;张玉;汪宏波;龙洪波
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医院法人治理改革方案
医院法人治理改革方案随着社会的发展和医疗事业的快速发展，医院法人治理也成为了当下迫切需要改革的一个方面。
医院的法人治理涉及到医疗卫生行业的诸多方面，因此改革方案的制定和实施至关重要。
在此，本文将探讨一些医院法人治理改革方案的相关问题。
一、医院法人治理的背景在医学领域的快速发展中，医疗企业在发展的舞台上起着至关重要的作用。
为了促进医疗行业的健康发展和推进医疗改革的深化，医院法人治理就显得格外重要。
医院法人治理是指专业的机构或个人担任自然人、法人等角色，对医院的决策、管理等方面进行管理和监督的行为。
提高医院法人治理水平的核心是建立健全的法人治理制度，推进医院法人治理体系的建设和完善，使得医院法人治理成为具有高效管理和良好社会形象的重要环节。
二、现状分析目前医院法人治理存在着以个人独大、权力过剩、腐败现象等问题，医院发展受到影响，病人利益受损，也影响了医疗行业的健康发展。
此外，医院法人治理体系不健全，监管不到位，也给医疗行业带来一定的阻碍。
因此，需要对医院法人治理进行深刻的批判和反思，并提供更加可行的方案。
三、医院法人治理改革方案1. 建立完善的医院法人治理结构精细的治理结构是医院强化法人治理的基础。
建议采取总裁（理事长）与董事会制度并存的方式来确保法人治理的顺畅执行。
总裁主要负责医院的经营管理，董事会主要负责医院的权利和利益保护。
同时，还需要在内控方面实施科学的管理，并确保实施监管的效力。
通过这样的改革，更好的促进医院政治、业务和财务的透明性，保护病人的利益。
2. 强制性地加强医院法人治理的监督机制当前医院法人治理监督机制不完善，所需的补充性要素和机制也应迅速推出。
主要可以考虑的是官职和民间监督，官职检索为UUID等技术的进一步发展提供基础的规范和标准，并从多角度、多层次、多形式上对医院制度执行的全面检查和监督。
民间的监督主要在于通过技术手段的推广，尽量挖掘出医院内部的问题，并加以处理。
3. 加强医院法人治理的合法性法人治理的问题不仅与医院业务质量和规模有关，也存在于其合法性。
医院法人治理改革方案
医院法人治理改革方案一、背景近年来，随着医疗改革的不断深入和医疗市场的逐步放开，医疗行业竞争日趋激烈，传统医院面临的困境愈加严峻。
在这种情况下，需要通过对医院法人治理模式的改革来增强医院的创造力和竞争力，提升医疗服务的质量和效率，以适应市场的要求。
二、现状分析1. 法人治理结构不合理目前，许多医院的法人治理结构存在不少问题。
大多数医院的董事会主要由政府官员、业内人士和医院领导组成，这些成员对医疗行业的了解不够深入，缺乏专业医疗知识，难以做出科学决策。
此外，部分医院董事会成员互相利益交换，形成“董事会内部利益集团”，导致医院决策执行出现问题。
2. 责任界定不清医院的法人治理中，各个职能部门之间责任界定不明确。
如医疗技术管理人员、财务管理人员和行政管理人员之间层级关系普遍存在问题。
这种不明确的责任界定不利于医院内部管理和协作，亦不利于有效正常的医院运作。
3. 专业化程度不高许多医院的法人治理缺乏专业化程度。
医院领导由机关干部或者医疗行业领导转任，医疗卫生行业人员没有运营管理经验，也缺乏对市场的敏锐感知，导致各种问题的产生。
此外，医院实行的工资制度和管理模式分散，导致人才流失严重。
三、改革方案1. 调整董事会成员结构将医疗专家列为董事会成员，同时增加行业专家和金融专家的比例，以确保医院决策能科学合理。
2. 设立高管层设立医院高管层，通过该层面，能够更好地分担医院领导的压力，优化决策流程，部分权力下放给各个职能部门相应的负责人，避免一些小事情浪费医院领导的宝贵时间。
3. 专业化管理将专业人才吸纳进入管理层，并授予他们专业领域的管理权，对医院提供运营指导。
同时，在招聘医护人员时，应更加注重培养人才，进一步提高医院的专业化程度。
4. 加强内部协作机制建设对于各部门职能划分需明确责任，且承担的责任必须明确，并制定相应的目标。
交叉管理和协作可以充分发挥各部门的优势，依据医院内部的流程事项进行动态调整和完善。
5. 完善绩效考核制度充分考核医院的各方面业绩，确保各管理职能部门按照医院整体的经营结果来运营管理，更好地实现资源的最大化利用，提高业务能力和创造力，提升医疗服务的口碑。
医院法人治理改革方案
医院法人治理改革方案
随着我国经济快速发展，社会结构和疾病谱也发生了重大变化，医疗事业如火如荼地发展。
但与此同时，医院法人治理模式面临着
一系列问题，如治理结构不合理、法人制度不完善等。
为了提高医
院的治理水平，保证医疗质量和服务水平，也为了推进医疗改革，
探索医院法人治理机制建设，下文提出了医院法人治理改革方案。
一、加强医院法人治理结构建设
1.1 设立董事会和监事会，实现权力配置的科学合理
医院作为法人独立承担民事责任，需要有一套符合公司制度的
管理模式。
因此，设立董事会和监事会是必不可少的。
其中，董事
会负责一般经营管理工作，监事会则是对董事会的监管机构，对医
院进行监察，保护医院法人所有人的合法权益。
1.2 设立行政管理机构，加强医院内部管理
为了推进大型医院的综合管理，建立较强的内部治理机制，需
要设立行政管理机构，作为医院管理的核心。
行政管理机构包括医
务管理部、护理部、药事管理部、后勤管理部等，它们协调医院的
各项工作，加强医院的内部管理。
1.3 健全医疗服务部门管理
医疗服务是医院的核心业务，对医院的发展和运营至关重要。
因此，需要建立健全的医疗服务部门管理机制，使医务人员更好地
开展医疗工作，提供优质服务。
医疗服务部门包括门诊部、急诊科、。