人力资源开发与管理
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理近年来，随着科技的进步和经济的发展，企业对于人力资源的重视程度越来越高，选择适合的人才并进行培养、开发已经成为企业发展过程中必不可少的一环。
在这样一个背景下，人力资源开发与管理显得尤为重要。
一、人力资源开发与管理的定义人力资源开发是指公司对于已有员工的知识和技能的增强以及新员工的培养和引进。
人力资源管理则包括员工的招募、培训、激励、评估和晋升等方面。
二、人力资源开发与管理的目的和意义人力资源开发和管理是公司的一项重要战略，其目的就是确保公司能够获得最佳的人才资源，使得公司在竞争激烈的市场中获得优势。
首先，人力资源培养和引进有利于提高员工素质，增强企业的核心竞争力。
举例而言，当一项技术需求是呈指数增长的，企业如果不重视对员工的技能培养和升级，就会严重落后于竞争对手。
相对的，给予员工技能培训和提高，不仅能够适时掌握最新技术，并且还可以创造出更加高附加值的产品与服务，带动企业业绩的飙升。
其次，人力资源开发和管理可以完善公司组织架构。
一个完善的架构可以使公司各个部门之间的沟通更加畅通，一定程度上降低部门之间和员工之间的“摩擦”，同时能够快速形成应对市场风险的复杂机制。
第三，人力资源开发和管理还有助于提高员工的参与度和认同感。
员工意识到公司对他们的重视和认可，而在这种情况下，他们会更好地为公司工作、付出、创新、调整，从而为企业发展贡献力量。
三、人力资源开发与管理的模式根据企业情况和需求的不同，人力资源开发和管理的具体模式有多种选择。
1.内部培训内部培训的方式主要是依赖公司内部的培训资源进行人才储备，让员工通过公司内部训练，不断提升自己的技术和能力。
这样的方式不仅可以节约成本，还可以逐步建立公司特色文化，提高员工认同感。
2.外部培训与内部培训相反，外部培训是指员工到外部培训机构接受培训和学习。
此方式更为直观、灵活，可以更全面的接收不同角度、不同渠道的知识源，进一步拓宽人才资源渠道以及对人才储备的采取更全面的管控与安排。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理人力资源是组织的核心资源，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。
在现代社会中，人力资源的开发与管理是企业成功的关键所在。
本文将探讨人力资源开发与管理的重要性，以及如何有效地开发与管理人力资源。
一、人力资源开发的重要性人力资源开发是指通过培训和发展，不断提高员工的技能、知识和能力，以适应组织发展的需要。
它对于企业来说具有以下重要性：1. 提高员工的工作效能：通过人力资源开发，员工能够获得更专业的知识和技能，提高自身的工作能力，从而更好地完成工作任务，提高工作效率。
2. 增强员工的工作动力：人力资源开发能够激发员工的工作动力和积极性，增加员工对工作的投入和责任感，从而提高员工的工作质量和工作表现。
3. 促进员工的个人成长：通过人力资源开发，员工能够不断学习和成长，提高自身的综合素质和能力，为个人职业发展打下坚实的基础。
4. 增强组织的竞争力：人力资源开发能够提升整个组织的竞争力，优化组织的人才结构，提高组织的创新能力和适应能力，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、人力资源管理的重要性人力资源管理是指通过制定合理的人力资源策略和实施相应的管理措施，对人力资源进行有效的组织和调配，以实现组织目标。
它对于企业来说具有以下重要性：1. 招聘与选拔：通过科学的招聘与选拔程序，企业能够吸引到适合岗位的人才，提高员工的素质和能力，为组织的发展提供人才支持。
2. 薪酬与福利管理：合理的薪酬和福利政策能够激励员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，从而增强员工的忠诚度和稳定性。
3. 培训与发展：通过对员工进行培训和发展，企业能够提升员工的能力水平，提高员工的工作效率和工作质量，为组织的持续发展提供有力支持。
4. 绩效考核与激励：通过建立科学的绩效考核体系，企业能够及时发现员工的工作表现，激励优秀员工，促进员工的个人成长和提升，从而提高整体组织的绩效水平。
5. 关系管理：人力资源管理还包括与员工之间的关系管理，建立和谐的劳动关系，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力和稳定性。
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别
人力资源开发与人力资源管理的联系与区别随着经济的发展和全球化的进程，企业在日益激烈的市场竞争中，越来越需要注重人力资源的开发和管理。
而人力资源开发与人力资源管理是指导企业实现更好管理和发展的重要手段。
虽然两者都与企业的人力资源有关，但却有着明显的联系和区别。
一、人力资源开发与人力资源管理的联系1. 重视人力资源人力资源开发和人力资源管理都必须重视企业的人力资源这一重要的投入成本。
只有合理地管理和开发人力资源，才能使企业获得长期的竞争优势。
2. 全面发展人力资源开发和人力资源管理的目的在于全面发展企业的人员资源，使他们能够在工作中发挥出更好的效益，为企业做出贡献。
3. 人才梯队建设人力资源开发和人力资源管理都侧重于企业的人才梯队建设，通过对员工进行培训学习和职业规划，使企业内部的人才更为稳定有利。
4. 提高绩效人力资源开发和人力资源管理都以提高员工能力和工作绩效为目标，通过提高员工的整体素质和能力，使员工能够更好的完成工作任务，从而推进企业的发展。
二、人力资源开发与人力资源管理的区别1. 目标不同人力资源开发致力于通过培训、教育、技能和职业规划等途径，实现员工的能力和素质的全面提升，从而扩大员工的职业发展空间；而人力资源管理则强调全面领导、协调、规划、组织和控制企业的人力资源。
2. 执行内容不同人力资源开发的主要执行内容是训练、教育、开发和激励员工实现自我成长和职业规划的目标；而人力资源管理是管理企业人力资源的过程，包括招聘、薪酬管理、绩效管理、人才引进等职能。
3. 结果不同人力资源开发的结果是培养升职员工和增强员工的素质能力；而人力资源管理的结果则是在实现企业的战略目标和提高企业的整体效益的基础上，为企业提供稳定和优秀的员工。
虽然人力资源开发和人力资源管理之间有所侧重和区别，但它们都是企业人力资源管理中一致不可分割的两个部分，只有在科学的合理的人力资源开发和管理下，才能持续发展和创新的企业文化，向更高的伟大目标前进。
人力资源开发与管理
第一章力资源管理及其价值①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩●人力资源：是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能、与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
●人力资源的三大观点：①成年人口观②在岗人员观③人员素质观。
⑴把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口⑵认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员⑶把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
●人力资本：人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：①一种是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；②另一种是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，其中读写能力是任何民族的人力资本质量的关键成分。
人力资源的特点：①生活性②可控性③个体的独立性④群体组织性⑤社会性⑥内在性⑦无形性⑧变化性与不稳定性⑨能动性⑩作用的不确定性⑾系统协调性⑿主导性⒀资本性⒁时效性⒂再生性与开发的持续性⒃价值型⒄稀缺性⒅难以模仿性。
人力资源在21世纪中的作用：①人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志②人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系③人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。
人力资源管理的价值：①政治功能②经济功能③社会稳定功能④其他功能人力资源管理方法：①以任务为中心的管理方法②以人为中心的管理方法③以开发为中心的管理方法④以优化为中心的管理方法。
战略人力资源：即确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。
●战略人力资源管理的目标：①获取组织竞争优势②提升组织绩效③服务组织战略人力资源与人力资本的区别：①人力资本何人力组员有着不同的研究视角，且二者关注的交点也不相同②人力资源与人力资本有这不同的计量形式③人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理在现代经济社会中，人力资源是企业的核心资源。
人力资源开发与管理是现代企业发展的重要战略之一。
企业通过制定科学有效的人力资源开发与管理策略，能够更好地强化企业文化，提高员工绩效，减少成本，提高效率，促进企业的长远发展。
本文从人力资源开发与管理的角度出发，深度探讨企业如何科学地开发和管理人力资源。
一、人力资源开发人力资源开发是指企业利用各种培训、教育和发展活动，为员工提供适当的技能、知识和经验，以提高员工的能力、知识和技术水平，使员工能够更好地适应企业的发展要求，推动企业的发展。
人力资源开发包括对员工进行技能培训、职业发展培训、管理培训、流程培训、实践培训等方面的培训。
同时，人力资源开发也包括员工的绩效反馈和挑战，以及基于员工的反馈进行改进。
人力资源开发的核心是培训。
培训和开发可以通过内部或外部的专业开发机构，也可以借助企业内部专业开发团队实施。
一般来说，组织内部的培训具有更好的灵活性和适应性。
在企业发展的不同阶段，可以采用不同的培训方式。
对于刚刚进入企业的员工可以开展新员工培训，强化员工的入职感和公司文化全面认识。
对于培训后需要进一步提高能力的员工可以开展拓展训练等方面的培训。
二、人力资源管理人力资源管理是指企业执行的一系列人力资源活动，目的是产生更高效的员工和更高的绩效。
这些活动包括制定雇佣政策、人才招聘、绩效评估、事业成就评估、薪酬福利、员工开发等等。
人力资源管理的主要目的是优化薪酬、福利体系，吸引人才，提高员工绩效，加速企业的发展。
人力资源管理不仅着眼于当下的人才发展，也要同时考虑到企业未来发展方向。
在人才招聘方面，企业需要深入了解今天和未来所需要的类型和数量的员工，以及他们所需要的技能和经验，通过调研和评估确定员工的基层和中层人才需求。
在薪酬和福利方面，要考虑到员工的需要和企业的财务承受能力。
同时，人力资源管理也包括员工培训和发展。
培训计划应该与员工的个人和企业的目标相匹配，让员工自我发展和实现企业发展目标。
人力资源开发与管理
人力资源规划与实施
人力资源供给的预测与分析
1.分析现有员工的流动情况，预测未来可能的人员流失。 2.了解外部人力资源市场的供给情况，为企业招聘提供参考。 3.综合分析人力资源供给和需求，制定相应的招聘和培训计划 。
招聘与选拔的策略与技巧
1.制定符合企业需求的招聘计划，明确招聘岗位和人员数量。 2.通过多种渠道进行招聘，提高招聘效果。 3.采用科学的选拔方法和技巧，确保招聘到适合企业需求的人 才。
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理的理论基础
人力资源开发与管理的理论基础
▪ 人性假设理论
1.X理论：认为人们天生不喜欢工作，需要严格监管和惩罚才 能有效工作。 2.Y理论：认为人们天生喜欢工作，能够自我激励和自我管理 。 3.Z理论：强调企业文化和员工参与，以提高员工满意度和生 产效率。
▪ 组织行为学
招聘与选拔
▪ 雇主品牌建设与宣传
1.提升企业雇主品牌，吸引更多优秀人才。 2.通过多渠道宣传雇主品牌，提高企业在人才市场的知名度。 3.定期评估雇主品牌影响力，不断优化品牌形象。
▪ 法律法规与合规管理
1.深入了解招聘相关的法律法规，确保招聘工作合规进行。 2.建立完善的合规管理体系，防范潜在的法律风险。 3.定期对招聘工作进行合规审查，确保符合法律法规要求。
绩效管理与薪酬
绩效管理与薪酬的挑战与发展趋势
1.随着全球化和数字化的发展，绩效管理与薪酬制度需要更加 灵活和多样化。 2.组织需要更加注重员工的个人发展和成长，以实现长期的组 织目标。 3.数据分析和人工智能的应用将进一步提高绩效管理与薪酬制 度的效率和公平性。 以上内容仅供参考，具体内容可以根据实际需要调整和优化。
1.制定员工发展规划，提供长期的职业发展机会。 2.建立职业晋升通道，鼓励员工提升能力和职位晋升。 3.提供培训和发展资源，支持员工个人成长。
人力资源管理第5章人力资源开发与管理.pptx
者对被管理者的态度、管理方式与手段等 这种假设并非一成不变
西方四种人性假设
类型 代表人物 内容
管理方式
经济人 泰勒 X理论 麦格雷戈
工作动机是经济 报酬
“重物轻人”、任务导向、Байду номын сангаас金钱激励，严格惩罚，少 数人管理
社会人 梅奥
员工更在乎社会 关心员工的需要，重视员
形式结构：教育支出、培训支出、流动支出、 人力资本维护投资等
时间结构：时间顺序、跨代支出、时间管理
人力资本投资成本
教育投资成本支出
是最典型的人力资本投资的形式之一 包括教育的直接成本支出和教育投资的社会成本
人力资本投资支出：培训投资
时间因素：年龄因素 收益分布：培训更注重收益的短期回报 费用分担：与投资主体的目标相关
人本管理的原则（下）
以人为本、以人为中心构建企业的组织形态 和机构
和谐的人际关系：人本管理的环境
人际关系影响企业的凝聚力 人际关系影响人的身心健康 人际关系影响个体行为 人际关系影响企业工作效率和企业发展
员工个人与组织的共同发展：双赢
人本管理的机制
就是运用何种方式方法来实施人本管理 人本管理的机制
人的需要而管理 人本管理不是一项具体的工作，而是现代企业管
理的一种理念、一种意识
人本管理的原则（上）
人的管理第一而不是以物为本 满足人的需要→实施激励
人本管理的基本要求和准则 与以物为本哲学的基本区别
优化教育培训→完善人、开发人、发展人
人本管理坚持的最高目标 人本管理最本质的核心含义
人力资源开发的理论体系
心理开发：近似于调动积极性
人力资源开发与管理
人力资源开发与管理人力资源开发与管理，是现代企业中最为重要的管理职能之一。
它主要关注企业中人力资源的开发和管理，涉及到招聘、培训、绩效管理、薪资管理等诸多领域。
它的目标是确保企业能够吸引、培养和激励优秀的员工，并且让他们充分发挥个人潜力，在企业中实现自我价值。
本文将从人力资源开发与管理的定义、作用、具体实施步骤以及应用场景等多个方面进行分析。
一、人力资源开发与管理的定义人力资源开发与管理，是一项科学的、系统的、全面的人力资源管理活动，旨在使企业获得合适的人才，进行有效的人力资源开发与管理，从而提高员工的素质和能力，以满足企业发展的需要。
它包括招聘、培训、绩效管理、薪资管理等方面，不断提高员工的工作能力和综合素质，打造一支专业化的、高效的企业团队。
二、人力资源开发与管理的作用1.提高企业的竞争力。
人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源开发与管理可以提升员工的工作能力和综合素质，使员工更加适应企业的需求，从而增强企业的竞争力。
2.激励员工创新意识和积极性。
在人力资源开发与管理中，不仅要注重培训，还要建立良好的激励机制，激励员工创新意识和积极性，对企业发展起到推动作用。
3.提高员工的工作满意度和忠诚度。
人力资源开发与管理可以提升员工的工作能力和技术水平，同时也可以改善员工的工作环境和待遇，使员工更加满意，从而提高员工的忠诚度。
4.提升企业形象。
通过人力资源开发与管理，企业可以为员工提供有利于工作和学习的环境，吸引更多的优秀人才加入企业，提升企业形象和品牌价值。
三、人力资源开发与管理的具体实施步骤1.制定人力资源开发与管理规划。
首先，企业需要根据自身的特点以及发展需求，制定一份人力资源开发与管理规划，其中要包括员工招聘、培训、绩效管理和薪资管理等内容。
2.设置组织结构。
根据企业的规模和业务需求，设置适合的组织结构，包括部门设置、职能分配等方面。
3.开展员工招聘。
通过各种渠道招聘适合企业发展需求的员工，并且根据需要进行筛选、面试和择优录用。
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1. 人力资源概念是由德鲁克提出的。
2. 人力资源的层次：基础层—人力资源；关键层—人才资源；核心层—智力资源。
3. 人力资源指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和或者是具有智力和体力劳动能力的人的总称。
4. 劳动力是指达到法定的劳动年龄（≦16），具有现实的劳动能力，并参加社会就业的那一部分人。
（学生、失业者、丧失劳动能力者除外）5. 人力资源以人的自身为天然载体与人的自然生理特征密切联系具有自由性、生物性、再生性。
6. 人力资源具有主动性、创造性、能动性。
7. 人力资源需要不断的开发具有连续性、时效性、高增值性。
人力资源不可闲置不用否则会导致“人力资本退化”8. 人才指在一定社会条件下具有一定知识和技能，能以创造性劳动对社会或社会某方面发展作出某种重大贡献的人。
9. 人口：丧失劳动能力、人力资源 人力资源：学生、失业者、劳动力 劳动力：普通劳动者、人力资源10. 创造性：区别于其他资源的最本质的特征在于它是“有意识的”11. 再生性：基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力损耗-劳动力生产-劳动力再次损耗-劳动力再次生产”的过程予以实现。
12. 人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术和方法、有效的运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质是对人的管理。
13. 人力资源管理的最终目标就是要实现组织的整体目标。
14. 人力资源管理的主体：人力资源管理者和被管理者15. 传统人事管理是以“事“为中心，注重控制与管理人，属于行政事务式的管理方法，主要研究“人的事”，是对静态的“事”的关注和管理。
现代人力资源管理源于英国的劳工管理，经由美国的人事管理演变而来，它以“人”为核心，不把人作为一种工具，而把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。
16. 人力资源管理特点：战略性、主动性、效益性、人本性。
17. 战略组织指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行为路线、方针政策和方法，它分为总战略、实业战略、职能战略三个层次。
18. 人力资源战略层次：组织最高战略决策层、组织职能管理层、组织实务运作层。
19. 不同的组织发展战略要求有不同的人力资源与之相匹配，这也是组织战略与人力资源战略之间最重要的原则。
20. 组织基本战略与人力资源战略的匹配：波特认为组织可自己采取三大基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。
21. 组织发展战略与人力资源战略的匹配：集中战略的组织、内部成长战略的组织、合并和兼并战略的组织。
22. 人力资源外部环境分析：经济环境分析、技术环境分析、劳动力市场分析、社会文化法规分析、自然因素分析。
23. 内部分析：组织战略、组织文化、组织领导风格、组织可能获得的资源数量、质量分析。
24. 目标分解是自上而下的制定方法，目标汇总是自下而上的。
25. 人力资源规划含义是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。
组织战略-人力资源管理战略-人力资源（战略）规划-人力资源计划。
26. 人力资源总体规划：根据组织战略确定人力资源管理的总目标、总战略、总措施、总预算的安排，它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。
27. 人力资源业务计划：调配、补充、晋升、培训开发、薪酬激励、职业生涯28. 人力资源规划的制定原则：与战略目标相适应的原则、与内外部环境相适应的原则、确保人力资源需求的原则、保持适度流动性的原则29. 人力资源的供需平衡问题是人力资源规划应解决的核心问题30. 人力资源规划制定的影响因素：组织管理者的管理理念、组织目标的变化、组织形式的变化、组织员工素质的变化、劳动人事政策的变化、劳动力市场的变化31. 人力资源规划高效的关键：在整个人力资源规划的制定与实施过程中，人力资源的需求预测技术和供给预测技术。
32. 人力资源需求进行预测的方法：第一大类定性方法（主观判断、微观集成、工作研究、德尔菲）；第二大类定量方法（回归分析、趋势预测、比率预测、散点分析）33. 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式34. 马尔科夫预测法：组织内部人员的转移时有规律的，且其转移概率有一定的规则35. 主观判断要求管理人员具有丰富的管理经验，较适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动性不大的组织。
36. 微观集成法可分为“自上而下”和“自下而上”37. 工作分析的创始人：罗莫特38. 工作分析思想由狄德罗 泰勒39. 泰勒的时间动作研究被认为是科学工作分析的起始。
40. 第一次世界大战，美国在军队中设立了人事分类委员会实施工作分析 这一词便开始使用41. 工作分析指运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系、以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。
42. 工作分析最终产出的表现为工作说明书43. 工作分析的两大内容：一是关于工作本身的描述(工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容。
44. 工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准45. 工作有不同定义：一是指具体的工作任务；二是指一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务的集合。
46. 工作分析原则：目标明确、分工协作、标准统一、流程合理、责权分明47. 工作分析收集信息的内容：6W1H （谁来做，做什么、为谁做、为什么做、何时做、在哪里做、如何做）48. 工作说明书的七要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能49. 工作分析法分类：定性和定量的方法50. 定性法有观察法、访谈法（面谈）、工作日志法、问卷法51. 访谈法是一张简单高效、应用最广泛的定性工作信息收集方法，可分为个别访谈、群体访谈和主管人员访谈等方式52. 观察法是以工作分析人员通过对员工的正常状态进行直接观察而获取其在某一时期内的工作内容、形式和方法、并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式来提取有效工作信息的方法。
适用于相对简单、重复性高且容易观察的工作；缺点在于工作量大、成本高。
不适用于脑力劳动为主或者处理紧急情况的间歇性工作，许多思想和心理活动、创新性和运用分析能力的工作。
53. 职位分析问卷法以人为基础的系统性职位分析方法，由美国渡普大学麦克考密克教授设计54. 关键事件法是在二战中由约翰弗拉纳根开发55. 管理职位描述问卷是由美国工作分析专家托纳及平托等人开发56. 工作设计是指为了达到组织目标而采取的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计57. 工作设计的基本方法有激励型、生物型、知觉运动型58. 激励型工作设计方法是以人际关系为主导，包括工作丰富化、工作扩大化、工作个性化、工作轮换四个方面。
工作丰富化：垂直深化。
59. 生物型工作设计方法主要来源于人类工程学。
目的是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。
60. 知觉型工作设计关注的是人类的心理能力和心理局限，具体有视觉设计、听觉设计、心理设计61. 招聘即人员招聘。
包括人员吸引与选拔，是人员聘用或聘任的前提性工作环节。
就是组织有战略、有政策、有预测、有计划、有标准有选择的面相组织内外以最低成本吸引、吸收、留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才，安排到特定的工作岗位上任职、以及建立人才库来满足组织需要的活动过程62. 招聘的意义：决定了组织能否吸纳到优秀的人力资源、影响着人员的流动、影响着人力资源管理的费用、是组织技能型对外宣传的一条有效途径63. 招聘渠道：内部招聘（晋升、工作调换、工作轮换、内部人员重新聘用）；外部招聘（广告、校园、雇员推荐、申请人自荐、网络）64. 招聘广告的设计应力求达到AIDA 原则（吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）65. 校园招聘是组织获得潜在管理人员和专业技术人员的一种重要途径66. 雇员推荐：对应聘者测试后方可录用，请相关专业或相关领域的兽人介绍有能力的人前来应聘，录用后被介绍人尽可能不在介绍人领导下工作，如推荐人的职业能力不足以评价所推荐人的职业领域时不可采取方法67. 招聘原则：按需招聘原则、公平竞争原则、公开透明原则、发展潜力原则、重点招聘原则68. 应聘率计算公式：应聘率=应聘人数/计划招聘人数（数值越大越好）69. 录用率：录用率越低，表明被录用人员的素质越高。
录用率=录用人数/应聘人数70. 人均招聘成本：人均招聘成本=总经费/录用人数71. 招聘完成率=录工人数/计划招聘人数72. 人员选拔的方法：书面材料审阅法、笔试、面试73. 人员选拔的标准：信任、效度、适用性、效用74. 面试的分类：结构、非结构化、压力面试、行为描述、情境面试、小组面试75. 员工培训指组织为实现自身和员工个人的发展目标，有计划、有系统的为员工提供学习机会或训练，使之提高与工作相关的知识、技能、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动76. 员工培训的特点：目的性、战略性、计划性、系统性、多样性77. 员工培训的构成要素：受训学员、培训主题、培训教材、培训师资、培训活动、培训条件78. 员工培训的流程:培训需求分析、培训目标设置、培训计划设计、培训实施以及培训评估79. 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识和技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
80. 培训需求分析的层次：组织分析、人员分析、任务分析81. 培训需求的分析方法：观察法、关键人员访谈、问卷法82. 培训方法的选择的原则：从成人特点出发、从学员需求出发、从培训目标出发、从实际效果出发、从创新开拓出发83. 培训模式：独自办学、联合型、全面委托型、国际合作型、学习型组织84. 评估培训效果有四个基本环节：反应、学习、行为迁移、结果85. 职业生涯规划也称职业规划，指一个人对一生的各阶段所从事的工作、职务、或职业发展道路进行的设计或计划86. 职业生涯规划的特点：个人性、完整性、相关性、条件性87. 人职匹配理论霍兰德六种人格类型：实际（手工技巧机械农业电子技术）、研究（科学数学）、艺术（语言艺术音乐戏剧书法）、社会（与人有关的事人际关系的技巧教育工作）、企业（领导人际关系的技巧）、传统（办公室工作营业系统的工作）88. 帕森斯的特质因素理论89. 施恩的职业锚论90. 五种类型的职业锚技术或功能型管理型创造型自主与独立型安全型91. 雇员个人及其职业锚不是固定不变的92. 金斯伯格职业发展周期理论：幻想期：处于11岁之前的儿童时期尝试期：11~17岁现实期：17岁以后的青年年龄段93. 米考维奇和布德罗的职业生涯阶段：开拓（16-25）奠定（20-35）保持（35-55）下降（50-75）94. 影响职业生涯的因素：需求、性格、兴趣、能力、社会环境95. 绩效是反映人们从事某一活动所产生的成绩和效果96. 绩效管理是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程97. 绩效管理的特点：系统性、目标性、强调沟通和指导、重视过程98. 绩效管理与绩效考评的区别：绩效考评是绩效管理的一个环节，绩效考评是事后考评工作的结果而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评99. 德鲁克提出目标管理法100. 目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的绩效评价方法101. 绩效目标的设置要遵循SMART 原则，具体的，可衡量的、可达到的、相关的、有时限的102. 目标管理有更多员工参与，可成为民主化管理的一种方式，促进组织管理向民主化转变103. 目标管理法假设的是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为组织做出贡献的全面客观的衡量104. 在管理者倾向给员工打高分，出现“天花板效应”或者给下属普遍打低分，出现“地板效应”以及给几乎所有下属都打一个“居中”分数的情况下，适合采用强制分配法。