胜任力模型与人才测评
招聘管理中的胜任力模型与评估方法
招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。
在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。
本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。
一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。
一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。
2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。
3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。
二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。
在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。
2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。
通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。
3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。
通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。
4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。
候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。
评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。
三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例
基于胜任力模型的销售人才测评研究以苏宁电器集团为例一、本文概述本文旨在探讨基于胜任力模型的销售人才测评方法在苏宁电器集团的应用与研究。
我们将对胜任力模型的理论背景进行简要介绍，阐述其在人力资源管理中的重要性。
接着，我们将深入分析苏宁电器集团的销售人才现状及其面临的挑战，探讨为何需要构建基于胜任力模型的测评体系。
随后，本文将详细介绍胜任力模型在苏宁电器集团销售人才测评中的具体构建过程，包括模型的设计、指标的选取、权重的确定等。
在此基础上，我们将通过实际案例，展示如何将该模型应用于销售人才的选拔、培训和绩效考核等环节，并分析其在实际操作中的效果与不足。
我们将对基于胜任力模型的销售人才测评方法进行总结，提出改进建议，以期为苏宁电器集团及其他企业提供参考和借鉴。
二、文献综述胜任力模型自提出以来，已成为人力资源管理和组织行为学领域的研究热点。
国内外学者从不同角度对胜任力模型进行了深入研究，涉及定义、构建方法、应用领域等多个方面。
销售人才测评作为人力资源管理的重要环节，对于提升销售团队的整体素质和业绩具有重要意义。
基于胜任力模型的销售人才测评研究逐渐受到关注。
在胜任力模型的定义方面，国内外学者普遍认为胜任力是指个体在特定工作岗位上取得优秀绩效所应具备的知识、技能、态度和价值观等特征的总和。
胜任力模型则是指通过一系列分析方法，将这些特征进行归纳、分类和整理，形成的一个结构化、系统性的模型。
在胜任力模型的构建方法方面，学者们提出了多种方法，如行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组讨论法等。
这些方法各有优劣，应根据具体的研究对象和需求选择合适的构建方法。
同时，随着研究的深入，一些新的构建方法也不断涌现，如基于大数据分析的胜任力模型构建方法等。
在销售人才测评方面，传统的测评方法往往注重销售业绩等显性指标，忽视了销售人员的隐性胜任力特征。
基于胜任力模型的销售人才测评研究则更加注重对销售人员隐性胜任力的评估，从而更全面地了解销售人员的能力和潜力。
企业胜任力模型与测评指标体系
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型 2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。 岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细
分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
15
说服能力
5
抗压能力
5
分析思维能力
10
沟通能力
企业胜任力模型的维度 胜任 胜 胜 胜 的知 任 任 任 识与 的 的 的 技能 经 能 个
验力性 特 质
企业胜任力模型构建的原理和路径
行业属性
企业属性
岗位职责
绩优者个性特质
企业胜任力模型的应用：测评指标体系
第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （一）任职资格与企业胜任力模型（Competency Model） 胜任力模型是职位和企业的核心竞争优势的来源。胜任力模型
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的原理
➢ （一）企业胜任力模型与素质测评指标的差异
胜任力模型是在特定的组织和工作环境中，驱动个体产生优秀工 作绩效的各种素质特征的集合。素质测评指标是指能反映测评对象特 定属性的一系列考察因素和维度，也是表现测评对象特征的一种形式 。素质测评指标是指测评中衡量和测评被测评者的维度，确定素质测 评指标就是要确定被测者的维度，又称测评要素。企业胜任力模型和 素质测评指标有许多共同之处，在实践中也往往容易混为一谈，这是 因为素质测评指标主要来源于胜任力模型，但二者还是存在一些差异 。
往往基于企业的战略、价值观或者企业中绩效优秀员工的共性个性 特征提取而成。这些能力指标在表面上看是个体或职位的核心能力 ，实质上则是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行 为的总合，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
手把手教你：胜任力模型与测评技术应用 ppt课件
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胜任力的由来
• 这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克 利兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》
（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为 传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工 作和高层职位工作绩效或者生活中的成功；
论证模型：发放一个360度调查问卷来确定与 杰出员工相关的胜任力
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• 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。
一个人的价值观可以预测个人在一段时间有监督 条件下人的行为方式。
一个员工能否用胜任本岗位的工作，在岗位上能 否有所建树、有所创造、有所发明有所前进，有赖 于较强的自我概念
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特质
个体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应，是 个人的某种倾向而导致的某些行为。如自信、压力的 忍受度、做事谨慎小心、关于倾听别人的意见、工作 有毅力能持之以恒等等
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效 者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度 量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、 知识、可识别的行为技能和个人特征。
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美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义:
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
人才测评与胜任素质模型(全面版)
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四、输出结果
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1、测评报告
类别 核 心 测 评
测评报告
高级测评报告
1. 天分与情绪12要素分析
1. 天分与情绪12要素分析 2. 现实表现问卷验证分析
完 整 测 评
1. 天分与情绪12要素分析 2. 知识经验与愿望心态分析
1. 天分与情绪12要素分析 2. 现实表现问卷验证分析 3. 知识经验与愿望心态分析
□不要与陌生人说话
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3、人才测评工具
评价项目 就读院校 专业知识 从业工龄 知识经验评价（30%） 符合程度 评价项目 □A □B □C □D 专 业 □A □B □C □D 技术职称 □A □B □C □D 岗位经验 基本素质评价（50%） 天分模式 视觉 听觉 嗅觉 舌觉 触觉 意觉 优势天分与职业的吻合程度 符合程度 □A □B □C □D □A □B □C □D □A □B □C □D 得分
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2、某岗位胜任素质模型（节选）
一、知识经验要求 1、就读院校 2、专业 3、岗位专业知识 4、技术职称 5、从业工龄 6、岗位经验 二、基本素质要求 1、天分模式与等级 2、情绪模式与等级 三、愿望心态 1、思愿（期望待遇） 2、欲愿（事业取向） 3、本愿（自我压力）
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五、产品销售
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1、测评流程
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3、相关配合
1. 测评前的讲解属于心理引导，不可或缺； 2. 管理人才的培训可以安排在测评后针对相关内容迚行设计，比如 《心态调整》、《潜能开发》、《如何做情绪的主人》等； 3. 如有需要，还要迚行个别访谈，请安排安静回避的环境； 4. 测评报告属于机密文件，无关者不得翻阅、复制； 5. 其他需要配合的事宜。
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3、情绪原理（1）
课程大纲《岗位胜任素质模型与人才测评》
岗位胜任素质模型与人才测评课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。
简单的讲就是一没标准二没工具。
本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。
课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级1. 通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级1. 管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级1. 专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级1. 职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级1. 知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度。
企业胜任力模型与测评指标体系
企业胜任力模型与测评指标体系
一、企业胜任力模型
1.组织的使命与愿景：使命是企业存在的核心目标和意义，而愿景则是未来发展的美好愿望和目标。
企业在制定战略和决策时，需要与使命和愿景保持一致，才能保证长期成功。
2.核心能力：核心能力是企业在竞争中形成独特优势的能力，包括技术研发能力、生产运营能力、市场开拓能力等。
企业需要根据自身的竞争环境和战略目标，确定核心能力的关键要素。
3.组织结构与文化：组织结构和文化是企业内部管理的基础，在建立胜任力模型时，需要考虑到组织结构的灵活性和适应性，以及文化的创新和开放性。
4.管理体系：企业的管理体系是指企业建立的各种管理制度和流程，包括战略管理、人力资源管理、财务管理等。
企业在制定胜任力模型时，需要考虑到管理体系的完整性和有效性。
测评指标体系是企业胜任力模型的具体表现形式，通过一系列科学的测评指标，来评估企业的胜任力水平。
1.经济实力指标：包括企业的营业收入、利润、资产总额、产值等指标，用于评估企业的经济实力和盈利能力。
2.市场竞争力指标：包括企业的市场份额、产品知名度、市场拓展能力等指标，用于评估企业在市场竞争中的地位和能力。
3.技术创新力指标：包括企业的研发投入、技术创新能力、专利申请数量等指标，用于评估企业的技术创新能力和竞争优势。
4.人力资源指标：包括企业的员工数量、员工满意度、人力资源战略等指标，用于评估企业的员工管理和发展能力。
5.社会责任指标：包括企业的环境保护、社会公益活动等指标，用于评估企业的社会责任感和可持续发展能力。
教师胜任力模型与测评研究
四、结论与建议
4、未来研究方向可以从以下几个方面展开：一是深入研究熟手型教师胜任力 模型与其他类型教师胜任力模型的异同；二是探讨如何运用熟手型教师胜任力模 型提高教师培训和发展的实效性；三是研究如何将熟手型教师胜任力模型与教育 改革和发展目标相结合，推动教育教学的创新和发展。
摘要
摘要
本次演示旨在探讨幼儿教师胜任力模型及其在现实中的应用现状，以期为提 高幼儿教师的专业水平和教育质量提供理论支持。首先，本次演示回顾了幼儿教 师胜任力模型的相关研究，包括定义、构成要素和建立方法。其次，梳理了现有 研究中幼儿教师胜任力现状的调查结果，分析了存在的问题和影响因素。最后， 对比了不同研究间的差异和优缺点，提出了提升幼儿教师胜任力的建议。
结果与讨论
首先，专业知识方面存在的主要问题是知识结构不合理，如对儿童发展理论、 教育心理学等专业知识掌握不够深入。这可能与部分幼儿教师毕业于非师范专业 有关，她们缺乏系统的教育理论知识。
结果与讨论
其次，专业技能方面存在的主要问题是实践操作能力不足，如组织管理能力、 教育教学能力和家长沟通能力等有待提高。这可能与部分幼儿教师缺乏实际工作 经验或专业培训有关。
三、案例分析
然而，在实践过程中也出现了一些问题和挑战。例如，某些测评方法的主观 性较强，可能影响结果的公正性。此外，胜任力模型的适用性也需要根据不同地 区和学校的需求进行调整和完善。针对这些问题，我们提出以下解决方案：
三、案例分析
1、完善测评方法：综合运用多种测评方法，如面试、试讲、绩效评估等，以 减少单一方法的主观性影响。同时，可以引入评价中心等更为客观全面的测评方 式，确保测评结果的公正性和准确性。
教师胜任力模型与测评研究
目录
01 一、教师胜任力模型 与测评研究的背景和 意义
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低绩效企业的七大特点
员工工效低下，导致企业整体效益不佳 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 员工大多没有从事最擅长的工作 企业对员工没有统一的行为规范要求 培训流于形式，培训价值没有显现 绩效考核并未被广大员工所接受 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
HRM的终极目标是什么？
招聘 选拔
绩效
薪酬 管理
培训 开发
绩效 评估
该图片来源于网络
管理实践中的现象
什么决定了员工绩效？
素质的内在机构
素质结构
素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
BEI访谈的流程与技巧
构建胜任力模型的实践流程
中小型企业“胜任之道”
岗位 样本 表扬与控诉 深入挖掘：行为 行为归类 指标归纳 形成指标 行为画像
定义测评指标
描述 个性化理解 行为化语言 可测性 可观察 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
题目特点，对被试者进行全面 评价的面试过程。
（一）BCP面试
面试面临的挑战
被试者的反测试能力越来越强 面试题目模式化 面试评价完全凭个人经验
面试题目的类型
题目
目的
导入性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境
行为性问题 了解人选过去某种特定情境下的行为表现
智能性问题 考察人选的逻辑性与综合分析能力
胜任力模型与人才测评
2020/1/4
传统人力资源管理模式的尴尬
岗位招聘 岗位培训 岗位绩效 岗位薪酬
任职资格 培训标准 绩效指标 岗位价值
人力资源部的价值信任危机
人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不 是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。
素质结构与素质剖面
素质的内在结构
素质剖面
为“团队能力”进行指标定义
如何建立量化的测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
个性测验的得分不能直接进行运算。 个性没有高低之分，只有合适与否。 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，将
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
行为
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
能力模型与胜任力模型
能力模型
胜任力模型
绩效差异的视角
绩效差异：胜任的核心
确定岗位优异线—胜任素质模型
优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
团队领导 强调分工
关注他人
协调不同意见
主动性
倾听
沟通能力 反馈观点
语言表述
讨论
公文筐 管理游戏 模拟面谈 案例分析
某银行选拔面试指标设计
某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
评价方 法与工
具
各种评价方法的效度比较
主要选拔技术的效度对比
一、BCP面试
B——Behavior; 行为 C——Circumstances;情境 P——Project ;投射 BCP— 根据面试维度，综合利用三种
假设性问题 具体的身份或角色 面临的问题或状况 引发被试者的行为反应 案 例：
一位顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的 石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着 悲痛的心情要求商店退货，而这已经违反了公司的 规定，如果这家企业你是客服主管，你会如何处理 这件事情？
情境题目的追问
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
指导语（告知）
说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
语言精炼 任务清晰 要求统一 减少影响 阐明角色 说明规则
样题
您到这里需要多长时间？ 住在哪里？
您是如何成功的带领团队 高效工作的？
您是看待办公室政治的问 题
意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度
招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会
沟通等）
您会如何组织？
应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
妙用导入性问题
简单问题有玄机 简单问题的表象与实质 简单问题与测试标准的对应 简单问题也能准确评价被试者
面试技术革命
B：行为面试
被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
C ：情境面试
让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否 胜任工作最直接的方式。
如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择 哪个？为什么？
你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什 么？有哪些是你难以接受的？
你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
基于胜任力的面试评价技巧
完整地了解每项胜任素质 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 完整地掌握题干与追问 对面试对象进行有效地引导 基于关键行为进行面试记录 判断面试对象的行为强度 对无法准确判断的行为要进行讨论
进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
有效性评分标准：（第三层次） 优秀 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的 需要。
题
干：你最近通过自己努力掌握的一项技能是什
么？
关键行为
追问
目标敏感性
你在什么情况下决定学习这项技能？
将目标进行有效转化 将目标进行有效分解
你计划如何实现这个目标？
根据对象解释目标
根据客观实际调整目 标
你跟谁分享过你的目标，你是如何阐述的？
实施计划过程，你遇到了哪些突发状况吗？ 你是如何应对的？
情境面试
如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增 加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长 期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的 技术价值何在。
如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理 职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职 能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
面试练习
请设计考察应聘者“团队能力”与“大局观” 的面试题目。
无领导小组讨论的特点
团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
指导语（范例）
大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看
完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意Байду номын сангаас，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，
素质指标分解技术
素质剖面
意识剖面 行为剖面
典型行为
并列关系 递进关系 组合关系
素质指标的结构
指标名称 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 典型行为：表现行为指标的行为或动作 评价标准：每个行为指标的评价等级 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 提升途径：该素质指标如何才能提升
测试数据与需求进行比较后，分析被试者个 性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
（冒险性30－22）
高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
追问
情境(Situation)：了解事情发生的背景。
目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需完 成的任务。
行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。