三星的企业战略管理研究
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析三星集团是一家全球知名的跨国企业，其业务涵盖电子产品、半导体、电信、化学、金融等多个领域。
为了保证企业迅速高效的运作，三星集团建立了完善的内部控制制度。
一、三星集团的内部控制制度三星集团的内部控制制度主要由五个部分组成：1. 战略规划制度：三星集团设立了专门的战略规划部门，负责研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，制定企业发展战略和计划。
2. 内控制度：三星集团通过制定内部控制制度和流程来规范企业内部运作，确保企业各个环节的合规和规范运作。
3. 风险管理制度：三星集团设立风险管理部门，对企业涉及的各种风险进行评估和管理，并实施相应的措施来降低风险。
4. 财务制度：三星集团建立了严格的财务管理制度，包括财务报告制度、会计制度、内部审计制度等，以确保企业的财务信息真实合法。
5. 信息技术制度：三星集团建立了完善的信息技术制度，包括网络安全、信息保密、数据备份等，保障企业信息的安全和可靠性。
二、三星集团内部控制制度的运作在实际运作中，三星集团的内部控制制度主要通过以下几个方面来保证：1. 管理层的领导和监督：三星集团管理层对内部控制制度的执行进行领导和监督，对不合规行为采取严厉措施。
2. 内部审计：三星集团设立了内部审计部门，对企业各个部门进行审计，发现问题及时报告并提出改进意见。
3. 监管机构的监督：三星集团积极与监管机构合作，加强企业合规管理和风险控制，确保企业在法规和规范中运作。
4. 培训和教育：三星集团员工必须接受相关培训和教育，了解内部控制制度的内容和要求，并始终保持合规的态度和行为。
三、三星集团内部控制制度的优缺点三星集团的内部控制制度优点主要包括：1. 建立了完善的内部控制制度和流程，确保企业各个环节的合规和规范运作。
2. 设立了专门的管理部门和审计部门，对企业运作进行领导、监督和内部审计。
3. 加强了与监管机构的合作，提高企业管理的合规性和风险控制水平。
三星电子发展战略研究
星 电子发 展 战略研 究 三
尉 维 中国工商银行首 尔分行 １０ ３ ００２
【 容 摘 要】 内
改革 开 放 三 十 年 来 ，中 国经 济发 展
一
、
三星 电子简 介
பைடு நூலகம்取得 了举世瞩 目的成就，生活水平迅速 提 高，经 济结构不断优化 ，传统产业逐
步升 级 ，综合 实 力持 续 增 强 ，国 际地 位 蒸 蒸 日上 。 与此 同 时 ，越 来越 多 的 中 国 企业 成 长、 大 起 来 ， 开 始走 出 国门 ， 壮 并 向 国际 一 流 企 业 的 目标 迈 进 。 对 于正在摸 索做大、做 强、走 国际 化 之 路 的 中 国企 业 来说 ，同样 来 自发 展 中 国 家 ，同样 是 业界 后 来者 的韩 国三 星 电子 ，显 然是 一 个 更接 近 、拥 有 更 多共 同点 的 现 实 范 例 。本 文 首先 对 企业 发 展 战 略 的 相 关理 论进 行 了 简要 回顾 ，然 后 从 三 星 电子 的 不 同 发展 阶段 入手 ，运 用 战略管理的有关理 论和 方法，对三星 电 子 内外部环境 、竞争地位和 发展 战略进 行实证分析和评价 ，并 与我 国电子信 息 类 企业 的 发展 状 况进 行 比较 ，探 讨 三 星 电子 发 展 战 略 对 中 国 企 业 ，特 别 是 电子 信 息类企业的借鉴意义。
润 率很低的 １ ２英寸 黑白电视 机选定为第 项产品。 （ ）创建初期的战略选择 。 二 ＡＬ Ｎ策略是三 星电子创建初期的 ＬＩ 核 心战略。 在牌 桌赌注 中， 赌客将手中所 有 的筹码都押上 ，就叫做 ＡＬ Ｎ。采用 ＬＩ 这 种战略， 业家的 目标是领导 权 ， 企 或是 占领新市场 、新产 业。ＡＬ Ｎ是一个高 ＬＩ 风 险的战略 ，但 回报率 同样惊人 。 对索尼、 西门子等公司来讲 ， 三星电子 是后来者 ， 没有资格走上台面。 那时候 ， 三 星电子被看成是一家以生产廉价产 品的发 展 中国家普通企业 ，在国际市场上没有什 么地位和影响力 ， 并为此付出了沉重代价 。 痛定思痛 ， 以李健熙为首的决策者们 决 定摒 弃以往策 略 ，向高端产业进军。经 过深思 熟虑 ， 他们把切入点确定在上游供 应链 ，也就是零部件 。在李健熙看来 ，既 然无力 全面出击 ，就应集 中所有人 、财 、 物力 ， 某个领域 ， 在 甚至某类产品上取得 突破 ， 掌握核心 技术 ， 获得 世界领先地位 。 这 种 集 中全 部力 量于 某 一 项 目的 理 念 ， 正 是 ＡＬ Ｎ 战略 的最佳体 现。 ＬＩ 李健熙 以敏锐的眼光意识到半导体在 未来 的广 泛应用和巨大价值 ， 果断收购 了 美 国通 用电器在 富川的半导体工厂。 事实 证 明，正是选对了半导体这个切入点 ， 才 让三 星 电子从组装、仿制 ， 迅速跨越到核 心 技术领 跑者 。更具体的讲 ， 是动态随机 存取存储 器 ， 也就是 内存 ， 让三 星电子声 名鹊起 、后来居上 。 ０ ２ 世纪 ９ 年 代起 ， ０ 三 星内存 连续十余年蝉联世界销售冠军 ， 成 为 汲取 营 养 的 现 金 奶 牛 。
28工商管理5000字
韩国三星公司在中国市场上的成功经验一、引言：韩国三星公司成立于1969年，在中国与韩国正式建交之后的1992年，韩国三星公司就在中国惠州投资建立了第一座工厂，在此后的20年当中，韩国三星公司历经了中国市场的风风雨雨，曲曲折折，但是仍然能够不断进步，并更具中国政策、市场变化情况不断做出经营战略和产品营销方面的调整，不断加大在中国市场上的投资和与中国企业的合作，发展到现在为止，三星公司已经成为对中国投资最大的韩国企业之一，在2003年，韩国三星公司在中国市场上的销售额突破了100亿美元，经过了在中国市场上10年的打拼，终于跃入到中国一流企业的行略当中。
可以说，韩国三星公司在中国的发展经历是许多在中国成功占据市场份额，能够打开中国市场的外资企业的成功典型，因此，我在这次论文当中选择韩国三星电子公司作为研究的对象，列出其在中国市场上曾经遇到的困难和挫折，分析其应对市场变化的行动方针和经营战略，以及更具中国市场的特点，对三星公司今后的发展趋势提出可能的建议和意见。
这些都是我在学习了经营管理方面知识之后所产生的个人感悟，但是也希望能够对于企业的发展战略能够有更加深刻的认识。
二、三星公司概况。
1、三星公司简介。
韩国三星公司的前身是其前会长李秉喆先生在1938年3月1日，一共用30000韩元在韩国的大邱市所成立的“三星商会”。
最初商会的业务知识将韩国本土的蔬菜、鱼干、水果等农产品倒卖到中国的东北地区以及中国首都北京。
但是在不久之后，三星商会随着慢慢的发展，又开始了对与农副业产品的深加工，发展成为制作面粉、糖果的制造工厂，并且形成了产销售后包含所有商业环节的企业。
经过了几十年的发展，到了1969年12月，三星商会正是成为以制造电子产品为主的企业，并且逐步发展成为世界闻名的高科技现代电子产品制造公司——韩国三星电子1。
在中国改革开放以后，世界上各个跨国企业都非常重视和给予中国这个巨大的市场，韩国三星电子也是如此。
在1992年中韩两国正式建交之后，韩国三星公司借这个机会进入了中国市场，在惠州建立了一地个制造企业。
三星电子产品差异化战略分析
三星电子产品差异化战略分析三星电子是韩国最大的电子工业企业，其在差异化战略上，主要从独立研发，打破定势思维，垂直整合和强强联合等方面进行产品的差异化经营，并与苹果公司在高端产品的研发和完善的供应链和发行方面有很大的不同。
标签：差异化；独立研发；垂直整合；完善的供应链1背景和企业介绍三星电子1938年3月于韩国大邱成立，创始人是李秉喆。
在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。
随着3G/4G技术的推广，智能手机在全世界开始大卖。
2011年9月，三星电子的智能手机一举超越苹果公司的iphone销量，成为名副其实的智能手机霸主。
三星已经取代了诺基亚（Nokia），成为全球最大的手机制造商。
三星电子在智能手机方面主要着重于Galaxy系列。
电视方面，三星主要以HDTV系列为代表。
2三星电子产品差异化战略特点2.1独立研发三星在全球6个设计中心共有470为从全球众里挑一选出来的设计师，且每年花在设计上的经费，也在以20%～30%的比例在增加。
三星为了培养具有独创创意的设计师，三星还创立的直营的“SamsungArt&DesignInstitute（SADI）”学校。
此外，三星公司还将自己的设计师派往埃及，印度，巴黎，法兰克福，纽约，华盛顿等城市寻找灵感。
2.2打破定式思维三星电子在一系列新产品中加入创意元素。
如GalaxyS6Edge加入了时尚的曲面设计，打破了传统的手机平面的设计，并推出了无线充电；三星电子将曲面设计运用到了极致，新推出的高端电视SUHD系列，将曲面设计融入其中，为用户带来了不一样的视觉和听觉享受。
三星电子在打破定式思维方面可以体现出他的创新力。
2.3强强联合2013年，中国电信与三星电子联合发布年度高端智能旗舰手机W2014；2014年6月，三星携手漫威，全球范围内联合推广双方品牌。
双方合作的方式将以多个媒介展开，包括电影、数码产品等等。
三星跨文化管理
三星为了克服文化差异，选择“当地人才战略”和“本土化战略”，将公司的生产，营销，管理，人事，经营等诸方面全方位融入东道国经济。
本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高额费用，与当地社会文化融合，减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于增加东道国就业机会，加速与国际接轨。
人才本土化：绝大部分的在华子公司在技术上都对母公司高度依赖，所以跨国公司往往通过控制关键技术影响子公司。
为了保持公司全国战略的一致性，在华子公司在华的高层领导几乎是外方担任。
三星公司为了减少因为文化差异而产生的文化冲突，从1991年开始实施培养“地区专家”措施，让三星的职工去国外生活，学习，通过与当地的人的交流亲身感受当地文化。
让后派这些职工管理子公司。
例如，三星公司公司情报通信部门购买管理科的代理就是以这种方式被派往中国台湾的。
三星中国公司的大部分员工都是本地员工。
在招聘时，做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。
在培养人才方面，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性。
为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。
三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。
培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。
为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。
除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。
三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场研发本土化：中国三星一直不断强化其高端市场策略，其本土设计研发力量也在不断加强。
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星手机4P策略现状分析
三星手机4P策略现状分析（---金倩）（一）产品策略现状（1.1）坚持总部研发全球销售模式:选择合适的产品战略对一个品牌的发展起到至关重要的作用。
三星的最大竞争对手索尼推出了专门针对中国本土市场的产品，实现了中国本土研发和生产，大大加快了反应速度。
与索尼的战略不同的，三星电子中国营销部长张在铉表示，三星电子为了保证全球市场一盘棋，坚持让韩国研发总部来负责总的研发。
这样即节省了研发资源和新产品在全球市场上的推广过程，又方便了管理，避免了一些由区域差别产品引起的混乱。
当然，为了顾及中国消费者对三星产品的满意度，三星电子在上海设立了一个研究机构，三星电子（中国）可以先收集好中国消费者的需求信息，接着通过上海的机构反馈到韩国总部。
通过这样的方式也可以制造出满足中国消费者需要的产品。
（1.2）战略性的旗舰产品品牌是产品的灵魂与内涵，是产品价值的推进剂；产品则是承托品牌的载体。
如果一件产品没有突出的卖点或者缺乏新颖的表现力，那么无论怎样这一品牌也不会令人满意。
就这一点而言，三星必须推出行业的具有战略性意义的旗舰产品，否则品牌战略就会成为海市蜃楼，没有可以支撑其运做的根基。
手机是最能表明“时尚、高档、技术领先、e化”的三星品牌形象的载体。
以经典的CDMA 手机为例。
在三星研发之前，CDMA （码多分址）技术在欧美等地尚非主流技术，如NOKIA 等手机巨头都未发现其巨大利益。
而三星投入了巨额资金研发，最终开发了全球第一个具有商业用途的CDMA 手机，并凭借优势成为这一领域的霸主，成功挤进全球手机三甲之列。
之后，三星又向传统GSM 标准手机林古冲击，且因两种技术标准存在很多隔阂又抢在其他企业之前开发了“世界电话” ，第一部CDMA2000 的诞生标志着三星将CDMA 和GSM 技术很好的融合，为消费者带来巨大便利。
三星的旗舰产品给大众最深刻的印象就是都被赋予了时尚与“个化”“人性化”的精神。
三星一直坚持“惊奇、简约、亲和力” （WOW，Simple, Inclusive）的设计原则。
战略性人力资源管理的案例分析与评估
战略性人力资源管理的案例分析与评估在当今激烈的商业环境中，企业战略似乎已经成为了一个口号，但在实际操作中，很多企业并不能将战略理念与实际的业务运营相一致。
在这种情况下，战略性人力资源管理的重要性就凸显出来了。
战略性人力资源管理不仅仅是一个简单的人力资源管理方法论，它是一种旨在优化组织结构、管理人员能力和战略目标的战略性管理方式。
将战略性人力资源管理应用于企业，可以提高企业的竞争力、生产力和人才运用的效果。
本文将通过一些成功的案例进行分析和评估，以探讨战略性人力资源管理的实际应用。
案例一：三星电子三星电子是韩国最著名的企业之一，是全球最大的电子产品制造公司，产品包括电视、智能手机、笔记本电脑、家电等。
在三星电子的管理中，战略性人力资源管理被视为企业成功的关键因素之一。
首先，三星电子的战略性人力资源管理目标是以人为本，培养出全球最优美的员工管理模式，以及拥有全球顶尖的组织结构。
三星电子不仅仅是一个电子工业巨头，也成为了员工个人和职业素质发展的典范。
其次，三星电子的战略性人力资源管理提供了全面的培训和发展计划，让员工在工作中不断学习和成长。
这个计划不仅仅包括技术研发，还包括团队协作、领导能力、管理能力等维度。
最后，三星电子经常进行管理方面的创新，例如互评系统、360度反馈制度等，不断改善员工的工作环境和管理模式。
这种创新的管理方式使得员工能够更好地融入企业的文化，发挥自己的潜力和能力。
综合来看，三星电子的战略性人力资源管理为企业的成功提供了坚实的基础，这种方法不仅仅可以提高员工的士气和生产力，还可以在竞争激烈的市场环境中，提高企业的市场地位和企业的核心竞争力。
案例二：联想集团联想集团是一家来自中国的知名电子产品企业，在国内外市场都占有举足轻重的地位。
在联想集团的管理中，战略性人力资源管理同样被视为企业成功的关键。
首先，联想集团的战略性人力资源管理将员工视为企业最重要的资本，企业的目标就是要激励员工的工作热情和积极性，使员工能够忠于企业，不断增强自己的能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
摘要企业要在激烈的市场竞争中求生存,谋发展,就必须自觉地从实际出发,对企业的未来做出总体运筹和谋划,制定并实施企业的发展战略。
企业战略管理有利于企业提高预见性，为企业的发展指明方向，也是一个企业经营管理成败的关键。
三星作为韩国第一集团，世界第一大手机厂商便拥有着自己成功的战略管理经验，树立了远大的企业愿景，以此为依托制定自己的企业战略，成功的从一个行业的跟随者成为了行业的领导者。
本文便首先进行了战略管理理论的描述，进而分析三星的企业战略管理，最后总结了三星企业战略中的精华以及未来发展方向的建议，希望从这一案例中总结企业战略管理对一个企业的实际意义及实施方法。
关键词：战略管理；三星；企业战略一、理论概述1.1、战略管理的定义战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
1.2、战略管理的特点企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。
战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。
因此企业战略管理有一下特点（一）整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。
其次，它将企业视为一个不可分割的整体。
企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。
企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
（二）长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。
企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。
（三）权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择将其付诸实施的过程。
企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。
（四）环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
1.3、战略管理的原则战略管理要遵循科学的原则：（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
1.4、战略管理的内容企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。
首先，战略制定的依据是：（一）外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。
（二）内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。
其次，战略执行是为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。
战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。
二、三星的企业战略管理现状分析2.1、企业简介三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。
截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。
其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。
三星电子为世界500强企业。
2.2、宏观环境分析（一）政治因素中国国家政治环境相对稳定，中国政府也确定了以信息产业带动的产业升级加快步伐的战略，为中国地区范围内信息产业电子产业的发展提供了较为稳定的保障。
（二）经济因素中国经济迅速发展，GDP呈现高速增长，已超越日本成为了仅此于美国的世界第二大经济体，拥有极其广阔的市场。
加入WTO后的中国经济也呈现出更为开放的姿态，吸引着各种国际大厂的进入。
（三）技术因素中国加入WTO后，逐步减轻的技术壁垒促使着中国技术的迅猛发展。
最具代表性的便是移动互联的迅速发展，包括联通、移动和电信三大通讯运营商将3G 技术在中国的广泛应用，使中国拥有更为成熟的环境和发展电子产业吸引外资的基础条件。
（四）社会因素中国拥有着世界上最多的人口，同时随着中国市场经济的发展，伴随着中国人民生活水平的提高，对于智能电子产品的需求随之提高，是中国成为各大国际厂商必须争夺的巨大市场。
2.3、SWOT分析三星战略管理现状SWOT分析作为企业战略管理的非常重要的分析方式，具有非常重要的代表性的实际意义和更直观的表达。
下面我们就通过SWOT分析法来对三星的战略管理现状进行分析。
SWOT分析表格：（一）SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。
（二）WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。
（三）ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。
另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。
（四）WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。
2.4、波特五力模型分析三星战略管理现状（一）现有企业间的竞争强度（1）现有竞争企业的数量和力量对比三星公司主要所处的家电电子类行业从世界范围来看竞争较为激烈,日本的松下,索尼，韩国的 LG ,欧美的苹果等等，这些企业业务范围和三星一样比较广,而且产品的性能质量也有很强的竞争力。
基本上在每个业务领域都会是三星的强劲的对手。
加之以中国国产家电手机厂商以低廉价格的崛起，都对三星构成极大威胁。
因此在其所在产业环境中,三星可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多。
（2）产品差异分析电子产品由于科技的日新月异造成产品的技术含量越来越高,更新换代的速度越来越快。
另外企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素。
差异化的产品可以吸引客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的主导地位。
但是电子产品行业的趋势是产品间同质化增强,这也提高了产业的竞争激烈度。
(3)退出障碍和转移成本分析电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的。
尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性。
再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高。
(4)竞争者类型分析电子产品行业的一大块是被比较大的知名企业占领着的,因此竞争依然主要集中在比较大的企业之间展开例如索尼、HTC、苹果的竞争.从中国市场看,开放的经济政策使更多外资进入导致产业内竞争强度提高。
(5)产业投资目的分析电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.（二）新进入企业的潜在进入威胁分析由于移动互联在全球范围内的迅速发展，电子产品作为移动互联终端设备已经与移动互联企业密不可分，在中国市场，更多的网络科技类的公司投入到自己的终端设备的开发而进入电子行业，并以较高的性价比迅速吸引市场的眼球，成为了三星这些传统电子厂商新出现的威胁。
（三）供应商能力分析行业内大部分企业都有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使企业在采购方面的管理变得相对成熟。
三星绝大部分的配件都可以自己生产，自己就是自己的供应商，甚至在一些核心配件商成为其他电子厂商的供应商，所以三星的供应商能力是毋庸置疑的。
（四）买方分析电子产品行业,买方的需求量越来越大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的需求也越来越高。
这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群。
三星根据不同的消费者的需求，采取了“机海”战术，迅速占领各个细分市场，并成功成为世界手机出货量的第一大厂。
（五）替代产品分析电子产品行业的替代产品几乎没有。
主要为同行业内部替代品竞争。
三、三星企业战略发展建议3.1、总成本领先战略延续1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。
它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。
客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。