三星“新经营”战略
国际化经营战略
8 他读过哪些书？
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9.2.4 国际市场进入的战略
• 针对全球多个市场，企业一般采用以下进入 模式
• 1·单一进入战略 • 即不管目标市场环境如何，一般采用单一的
进入模式 • 2·循序渐进战略 • 对不同的市场采用“先易后难”的进入模式
先后在东京、纽约设立办事处，1969年，三星以OEM方式使用三 洋电器的商标生产黑白电视机，向三洋公司学习半导体技术。 1979年，在美建立了海外销售子公司，销售集中在低档产品，选 择了“经销商品牌”的产品策略，依靠零售商已有的营销网络来 实现规模销售。
二.低价扩张（20世纪80年代至90年代中期） 在韩政府政策引导下，三星加快了海外投资设厂的步伐，建立海
9.2.3 国际市场进入方式 选择的影响因素
选择正确的国际市场进入方式对于一个企业 来说是一个复杂的系统工程。需要考虑各种 影响因素。国际经营环境，是企业开展国际 化经营活动中各种内外部因素和条件的总和。 与国内经营环境相比，具有更多的不确定性、 不可控性和高风险性。因此，选择正确的进 入方式应充分考虑企业外部因素和内部因素。
9.2.4 国际市场进入的战略
针对某个具体市场 针对全球多个市场
9.2.4 国际市场进入的战略
• 邓宁的“国际生产折中理论”：跨国经营活 动要有三个优势：
• （1）资产垄断优势 • （2）市场内化优势 • （3）区位优势 • 如果市场只具备（1），应选择非股权转让方
式；如果企业具备（1）·（2）两种优势，应 选择出口方式；具备了（1）·（2）·（3）共 三种优势，企业才能对外直接投资。
原料出口经济、产业发展中经济、产业经济 （2）国内生产总值及其分布 （3）国际收支 （4）集团贸易和区域性经济
三星“新经营”战略
三星"新经营"战略20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的历史背景：1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘开始了以"三星商会"为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。
开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
1969年，三星电子公司成立。
李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。
从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。
三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。
三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。
1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"。
包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。
为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。
鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？论文摘要：本文主要通过对二手资料的分析与总结，研究三星采用了怎样的营销策略，使其摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌。
主要以三星公司的新经营战略以及在中国市场的采取的营销战略为例来分析三星电子的营销策略。
论文最后对在中国市场开展经营的电子公司等提出了建议。
一谈起高科技产品，许多人想到电脑，数码相机，手机等等，但说到电子产品品牌，许多人会想到微软，苹果，戴尔，三星还有索尼等。
但是这些牌子中有一个很特别，那就是三星（sumsung），也许你会问，有什么特别？它特别在：它不但成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。
偌大一个亚洲，能把电子科技产业做到成为同行企业的领跑者的，可谓屈指可数，就我所了解就只有：三星，LG，索尼，夏普等这么几家。
还有一个原因，让我对三星很感兴趣，那就是中国三星的经营精神“以人才和技术为基础创造最佳产品和服务为人类社会作出贡献”，并不是说这精神有多伟大，而是这精神活着说是口号。
并不像别的企业那样，只是说给外面的消费者听，而是真的有落到实处，整个企业，每个三星人都秉着这种精神去为顾客服务的。
这才是我觉得实在的地方。
三星电子是如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌，走出世界的呢，作为亚洲的企业，其产品曾经是廉价劣质品的代名词的企业，如何改变在营销方面的策略，从而成为闻名世界的大企业。
让我们来探究其一二。
【关键词】三星三星电子“新经营”战略体育营销世界品牌一、企业简介：（一）三星企业简介：三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
总部设在韩国的三星电子株式会社成立于1969年，是一家集半导体、通讯、计算机产品和消费类电子产品于一体的大型电子企业，致力于通过先进的技术和周到的服务为全球客户提供完美的应用体验。
三星的经营方针
三星的经营方针在过去的一年间，中国三星进行了经营的绿色化、产品的绿色化、事业场的绿色化、地区社会的绿色化等全方位绿色经营，也准备了全面推动绿色经营的体制。
下面店铺就为大家解开三星的经营方针，希望能帮到你。
三星的经营方针为了打破经营环境的不确定性，要事先彻底做好应对各种状况的对策，根据事态的发展状况来应对。
自去年年底，中国三星针对可能在经营方面出现的情况进行了详细而周密的模拟，制定了各个阶段所必要的对策。
所以中国三星会以既定的情景方针为基础，准备好应对事业环境变化的同时，更加巩固能够根据变化状况而迅速决策的机制。
此外，企业要实现转危机为机会，就需要具备最高竞争力，而最高竞争力是确保企业生存和企业永续经营必须要达成的最优先课题。
对于中国三星而言，各个部门都得积极行动起来。
其中，为了确保最佳生产体制和最高的成本竞争力，制造部门要进行制造革新活动，保障产品最优的品质和纳期，由于公司的竞争力是与合作伙伴公司息息相关的，所以公司应该为合作伙伴公司的经营革新和制造革新提供最大程度的支援。
而对于营业部门，则需要在营销、流通、售后等非价格竞争力方面确保差别化的竞争优势，同时也要通过开拓新市场、创造新需求来应对日渐萎缩的市场。
研发部门则需要致力于开发符合市场特点的技术，以及符合消费者需求的产品，来支援和引导生产部门和营业部门。
其次，对于间接部门而言，也要为了提高经营效率，在业务的全方面确保三星的竞争优势，并且通过完善的共享服务等活动，将三星的协同效率最大化。
效率经营也是提高企业竞争力的关键点。
现在三星在全公司实行的“一元”行动，绝对不能只流于口号或者书面形式来运作，而应该根据业务特点，果敢地打破三星事业现场中存在的习惯性浪费和低效率，以提高产品和业务的竞争力和附加价值。
三星的经营顾客对应能力在世界任何一个角落，不存在着没有顾客的企业。
没有顾客，任何一家也不能存在。
对于中国三星，他们的顾客所期望的是拥有尖端技术、最高品质和性能且有价格竞争力的产品，以及顾客至上的服务。
【企业战略】三星“新经营”战略及其借鉴_926
三星“新经营”战略及其借鉴韩国三星公司于1938年创立，在其后的60多年中，三星业务涉及电子、金融、服务、化学、造船等诸多领域，如今三星已成为世界知名品牌。
在世界权威品牌咨询公司Interbrand评选的世界品牌排名中，三星品牌的位次及价值分别为：2000年43位52亿美元、2001年42位64亿美元、2002年34位83亿美元、2003年25位108亿美元、2004年22位126亿美元、2005年20位149亿美元。
近年来，三星品牌价值的迅速提升，引起了全球经济界的关注。
研究表明，三星公司的迅速崛起，主要得益于它在1993年推出的新经营战略。
一、三墨“新经营”战略及其成效1993年，三星宣布实行“新经营运动”。
这是一场旨在通过企业的积极变革，实现从“数量经营”到“品质经营”的转变，进而实现世界一流企业目标的经营革新运动。
以“新经营”为契机，三星开始实行全方位的品质经营和世界顶级战略，并实施了“选择和集中”的业务发展策略，对发展不顺利或前景不看好的业务及时进行清理，对前景乐观的业务进行集中投资，并加大研发的力度。
三星实施“新经营”战略主要有以下内容：首先，上下班时间改为“7-4”制（早上7点至下午4点），巧妙地避开了上下班高峰期；开会采用沙漏计时法，使“效率”观念深入人心；其次，果断烧毁价值500亿韩元的不合格产品，改变评价体系，新质量与数量的份额从6：3．5变为9：1，使“质量”观念深入人心；第三，采取“再次雇佣离职工人”、提拔技术人才特别是海外人才、培养内部人才的策略，并辅之以内部培训，比如员工每年的受训时间不少于15天，每人必须懂得两门（或以上）外语，而且每会一门外语就加薪，使“人才”的观念深入人心；第四，大力支持研发，不让别人以技术掐住自己的咽喉，积极申请专利，使“技术”观念深入人心；第五，实行标杆管理，比如三星电子以SONY、松下为标杆，库存管理以西屋电器为赶超对象，生产作业以HP、菲利浦为学习榜样，顾客服务瞄准施乐等等。
三星电子之SWOT分析
三星SWOT分析
优势： 六西格玛的质量管理 优越的技术创新能力 良好的国际品牌形象 奇特的吸纳人才战略 专业化的营销队伍、有实力的客户群体 和千千万万的忠实用户
劣势： 相对于索尼仍是一个品牌挑战者， 三星受到来自索尼及其盟友压力和不公 正待遇。
机会： 数字技术的不断进步带来了更大的 发展空间。 2004雅典奥运会即将到来也为三星 提供了不可多得的机会。 中国大陆改革开放进一步深化，为 三星在中国的发展带来了更多的机会。
威胁： 来自同行知名品牌的威胁。 韩国国内政局不稳，是企业的发展 的羁绊。
建议： 努力发展自己的主流产业，在此基 础上实行多元化发展，使自己有更多的 机会。 不断创新，走在时尚的前端，引领 时代的潮流。 根据时局的变化，审时度势，适时 地调整策略。
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三星电子之SWOT分析 三星电子之SWOT分析 小组成员： 小组成员： 朱二猛 孙芳丽 大规模低成本制造，以价格优 势取胜。 NOWDAYS： 走在数字技术的最前端，是 时代的“弄潮儿”。
三星电子之战略分析
新经营战略：以质量为本，技术创新先 导，快速制胜。 新品牌战略：定位准确，打造高端、时 尚、前卫的国际名牌。 新人才战略：吸纳天才、 善用个性人才、 敢用奇才
2023年三星企业经营管理之道讲义
1.创新驱动三星企业经营管理创新是三星企业经营管理之道的核心。在现代商业竞争激烈的环境中，三星企业通过持续的创新，将其产品不断推向新的高度。创新使三星能够满足市场的需求并保持竞争力，同时引领着企业的发展。2.三星创新引领，赢取市场份额和强大品牌形象通过在技术、设计、营销和管理方面的创新，三星企业创造了一系列具有差异化和领先价值的产品和服务，赢得了市场份额并建立了强大的品牌形象。创新不仅是三星企业取得成功的关键因素，也是它在商业领域中的优势和核心竞争力所在。
3. 倡导团队合作与知识分享三星企业鼓励员工之间的合作与知识分享，以促进创造力的发挥。团队合作有助于不同部门和角色之间的互动和思想碰撞，从而激发出更多创意和创新。此外，三星企业还通过内部沟通平台和社交活动等形式，促进员工之间的知识和经验的互通，提高创造力水平。
03
以品质为信念的卓越产品与服务
Excellent products and services with a belief in quality
品质决定商业成功
1.产品品质：三星企业确保稳定性和可靠性，树立商业形象基石 产品品质是树立商业形象的基石。三星企业通过对产品质量的高标准要求和精益求精的工艺流程，确保产品的稳定性和可靠性。高品质的产品不仅能够提升用户体验，还能够树立企业良好的声誉，增强品牌形象，从而赢得市场的认可和信任。
2.三星企业通过建立和完善品质管理体系，实现商业成功增长 品质管理体系是持续提升商业竞争力的关键。三星企业致力于建立和完善一套科学高效的品质管理体系，以确保产品符合国际标准和用户需求。通过全员参与、持续改进和严格执行品质管理流程，三星企业能够及时发现和解决质量问题，提升产品质量和市场竞争力，从而实现商业成功的持续增长。
韩国企业(三星公司)在华营销战略分析论文
韩国企业（三星公司）在华营销战略分析摘要目前世界经济己进入全球化时代，在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
本研究希望通过进入中国市场的韩国企业三星公司进行研究，导出进入中国市场时有效的策略，为韩国企业有效进入中国市场提供借鉴。
关键词：韩国企业；三星公司；营销战略目录摘要 (1)绪言 (3)一、三星电子概况 (3)二、三星公司电子在华营销战略分析 (4)（一）产品战略 (4)（二）品牌战略 (5)三、三星在华成功营销的原因 (8)（一）本土化 (8)（二）品牌形象高端化 (8)（三）人力资源管理 (8)四、韩国企业（三星公司）在华营销战略所带来的启示 (9)（一）关注中国政府的政策变动 (9)（二）以了解当地文化为基础而决策当地化战略 (9)（三）必须有自己的主打产品 (9)（四）重视文化的运用 (10)（五）重视人才 (10)（六）社会责任（CRS） (10)参考文献 (11)绪言目前世界经济己进入全球化时代，欧洲联盟引进的EURO、各个国家之间缔结的FTA、WTO体系的发展等的变化扩大了全球化的自由贸易。
在这种全球化时代，只针对国内需求市场经营的企业将难以生存，要成长和发展就需要采取全球化的企业战略。
尤其，中国由1990年代以来，每年达到7%至10%的成长率而且因召开2008年世界奥运会和2010年广州亚运会吸引世界的注意力。
目前世界最关注的新兴市场为中国，因此各个国家为先占有进行竞争。
其中韩国、日本具有地理方面的优点和比欧美具有类似文化的优点为比欧美国家特有的优点。
到目前许多韩国企业趁中国开放的机会进入中国市场，不仅有成功的企业而且也有失败的企业。
通过到目前的研究己知，在企业要进入海外市场上最重要的成功因素为深切地分析对该国家的政治、经济、社会、文化方面而且准备对该国家合适的投资方向和战略。
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三星"新经营"战略20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
三星的历史背景：1938年3月1日，李秉哲用30000韩元的资金在大丘开始了以"三星商会"为名的生意，公司主要出口韩国的鱼干，蔬菜和水果到满洲里和北京。
不久，三星建立了面粉加工厂和糖果厂开始生产和销售。
1948年11月，李秉哲会长将三星的办公室移至汉城并成立了三星物产公司。
这标志着三星开始进入全面化的国际贸易。
1951年1月三星移至釜山，并成立了三星物产株式会社。
开始通过进入生产工业来重建韩国经济的第一步。
1969年，三星电子公司成立。
李秉哲认为，这一时期在技术，劳动力，附加价值，出口展望等方面来看，在当时的经济形式下，电子工业是最适合于韩国国情的产业。
从三星电子在世界半导体领域的成功来看，他当时再正确不过了。
三星还成立了韩国化肥生产公司（现为三星化学公司）。
三星追求在几大主要工业领域的扩张并开始成为韩国企业的领导。
1973年8月三星提出了"第二个五年管理计划"。
包括在重工业和化学领域的集中投资和设置造船部。
为加强韩国在国际纺织业的竞争力，三星将生产过程实现了原料和最终产品的一体化。
鉴于以上因素，三星建立了几个其他的公司：三星重工业公司（1974），三星造船厂（1977 当三星收购了大成重工业公司后），和三星精密（1977，现在为三星航空工业公司）。
自70年代初期，三星开始生产电视，录像机家用电器并开始进入国际市场。
1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。
1978年，三星半导体从三星电子中分离出来独立运营。
至1983年，三星为国内市场生产半导体产品。
1983年通过对64K DRAM和VLSI芯片的成功开发，三星向世界范围推广众多新型的半导体产品并占据了领导地位。
三星精密（创立于1977年）奠定了在另一高科技领域的基础。
1987年更名为三星航空工业公司后，三星正式进入航空领域。
从那时起，三星以前所未有的速度发展其在航空领域的实力。
并且准备进军未来的太空空间站发展和21世纪处月球与火星太空设备。
三星开始进入系统发展业始于1985年建立三星数据系统公司后。
（现更名为三星SDS 公司）。
三星经济研究所（1986）和三星综合技术院（1987）帮助三星进一步在电子，半导体，高聚合物化学，基因工程光学通讯和航空工业等领域扩展。
坚实了公司在90年代的技术基础。
"新经营"提出的背景：1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。
而他们看到的是：日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。
他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。
结果发现：韩国产品体积大、零部件多；相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。
身为会长的李健熙更是扪心自问：我们离21世纪只有7年的时间了！世纪之交将会使世界发生多少变革？走向21世纪的三星将如何立足于世界？他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。
特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调"要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久"；"企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状"。
基于这个宣言，三星制定了"新经营"战略。
提出了"除了老婆和孩子之外其他都可以改变的" 的口号，进行彻底变革。
"新经营"基本思路是：一、重质经营：质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的"癌症"。
三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。
为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。
①三星提高质量的途径：坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。
立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。
倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。
②三星提高人力资源质量的途径：在招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。
在培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。
在薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。
在员工配置、选拔、晋升环节：打破"年工序列制"的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的"以官为本"的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
在日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。
特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。
③三星提高经营质量的途径：实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
二、信息化、国际化、复合化：①信息化：在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。
所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
②国际化：国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。
三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
③复合化：复合化是21世纪市场竞争的核心。
通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。
三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
"新经营"的实施平台：三星"新经营"战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为"新经营"战略实施提供充分经验和技能的结果。
20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。
但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。
然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。
半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。
不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。
导体业务是三星与国际接轨的开端。
20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。
投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。
投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。
而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。
在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。
显然，这里就是"新经营"战略的试验田。
这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到"新经营"战略中。
因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。
此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。
在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。
因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。
当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。
这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核之中，比如，集团各分支机构的负责人，每年都有一定指标，要找到世界顶尖人才，而且，还要在这些人才身上尽量投资，让他们在各个方面都感到满意。
因此，进入三星的研发人员，都能感到这里是名副其实的"工程师天堂"。
他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。
比如，当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示："无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
"在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星转型的一个重要内容，就是要创造价值，提升产品技术和价值含量。
显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要求，三星的转型就不可能像现在这样成功。
"新经营"的成功原因分析：从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子，转型成高质高价品牌的化身，这是不少企业曾经和正在进行的努力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。
在营销学专家看来，三星的转型其实是一招"险棋"，失败的概率极大。
因为转型之前，三星"低质低价"的定位已经在消费者头脑中沉淀下来，要想在这个基础上，取而代之以高端品牌，难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。