第二章战略性薪酬管理案例
人力资源对策
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决
问题的办法
以顾客满意为奖励
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工
方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支 胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任、敬业 而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够 的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供
报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。
Towers Perrin公司 的全面报酬体系
方之间建立起伙伴关系提供了便利。
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划。
福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地
为了追随其他组织。
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。
必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担，因
为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素——基本薪酬和 可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。
创新者的经营战略与薪酬战略
创新者
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略
上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，
逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：
经营战略与文化
竞争性：市场定位 内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求
1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及 价值观紧密联系在一起。 2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低。 3、实现日常薪酬管理活动的自动化。 4、积极承担新的人力资源管理角色。 5 、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工 传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号
全面薪酬战略的内涵或特征
创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收
益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取 了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以 改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项 管理措施。
沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的
IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革
改革后的薪酬制度
20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适 应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪 酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市 场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根
本性的改变。
不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
员工薪酬国际化需要软着陆
联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，
双方的收入落差太大。据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年 内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、 员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是 制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满 足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬 方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员 工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略 薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
薪资水平（短期）
薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
集中的
职位
IBM的薪酬战略支持其新战略
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部 一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政 策
原有薪酬体系的特点
（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部 关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同 一档次上，而不考虑外部市场的情况； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职 位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小； （4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很 少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。
成本领袖
以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
重点放在与竞争对
提高薪酬体系中浮 强调生产率 强调制度的控制性
一流的操作水平 追求成本有效性
用较低的成本做
较多的事情
手的成本比较上 动薪酬部分的比重
的问题解决方式
以及具体化的职位描述
以客户为中心者的经营战略与薪酬战略
以客户为中心
提高客户的期望
法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者
的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新的薪酬系统中，只存在三种 绩效评价等级。“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相 当于最低员工的2.5倍。
面向21世纪的全面报酬战略
进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，
工作与生活 的平衡
工作质量
2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型
该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内 容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、 组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。
鼓励团队合作的效果。
全面薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的
变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、
个人可变薪酬等多种方式。
能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双
开篇案例—联想的国际化及其薪酬变革
高管率先与国际接轨
联想集团2005披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175 万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士 的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增 12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部 分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补 充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪
期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致 的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及 绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开 组织）。
灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管
有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是 它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难， 从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作 出反应。
全面薪酬管理战略的基本理念
以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；
以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
弹性的贡献机会而不是工作；
横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬的构成：基本薪酬
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职 能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职
位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来 的金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或 服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。
价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定 好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工 之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订 和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本 身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够 理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平
紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够 获得高质量的人才－－利用基本薪酬来强调那些对企业
具有战略重要性的工作和技能。
基本薪酬是可变薪酬的平台，与
其相比，可变薪酬更容易通过调整来 反映组织目标的变化，从而不仅将员
工与组织联系在一起，同时还能起到
薪酬 基本薪酬 可变薪酬 认可赏识 股票期权 学习与发展
福利 健康保险 退休福利 储蓄计划 非工作时间付薪 工作环境
基于企业战略的薪酬体系设计实例
基于企业战略的薪酬体系设计实例薪酬体系是企业管理中的重要组成部分，对于员工的激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将以某公司为例，详细介绍一个以企业战略为基础的薪酬体系设计实例。
首先，我们需要明确公司的战略目标。
假设该公司是一家新型科技企业，主要业务是开发和销售互联网产品和服务。
公司的战略目标可以是：在行业内成为领先的技术创新公司，打造具有全球竞争力的团队，实现可持续发展。
第一步是确定薪酬体系的基本原则和理念。
在这个例子中，我们可以确定以下原则：1. 公平原则：薪酬要公平合理，能够反映员工的价值和贡献。
2. 激励原则：薪酬要能够激励员工努力工作，推动公司的战略目标的实现。
3. 灵活原则：薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够根据员工的绩效和市场情况进行调整。
4. 透明原则：薪酬体系要透明，员工应该清楚了解如何获得奖励和晋升的机会。
第二步是设计薪酬结构。
根据公司的战略目标，我们可以将薪酬结构分为以下几个层次：1. 基本薪资：作为员工的基本报酬，反映员工的基本职责和能力要求。
2. 绩效薪酬：根据员工的工作绩效考核结果，给予相应的绩效奖金。
绩效考核可以包括个人表现、团队表现和公司业绩等方面的考量。
3. 薪酬福利：除了基本薪资和绩效薪酬外，公司还可以提供一些福利待遇，如员工股权激励计划、健康保险、年终奖金等，以吸引和留住优秀员工。
4. 职务晋升：根据员工在公司中的表现和能力，提供晋升机会和相应的薪酬调整。
第三步是确定薪酬方案的具体细节。
在这个例子中，我们可以采用以下策略：1. 设置薪酬带宽：根据市场调研和行业平均水平，确定不同职位的薪酬范围。
带宽 canioyuan\#06ce70与传统雇佣的固定工资不同，它在一定范围内浮动。
员工可以根据自己的绩效和市场情况，获得相应的薪酬调整。
2. 引入绩效考核制度：建立相应的绩效考核体系，根据员工的工作表现和能力，进行全面评估。
绩效考核结果将直接影响员工的绩效薪酬和职务晋升机会。
《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序：知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
3
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市（Whole Foods）
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
9
John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
10
关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心：向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
7
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者： 关注效率
第二章战略性薪酬管理PPT课件
14
成本领先战略 以效率为中心
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
一流的操作水平 追求成本有效性
的问题解决方式
15
用较低的成本做
较多的事情
重点放在与竞争对 手的成本比较上
提高薪酬体系中浮 动薪酬部分的比重
强调生产率 强调制度的控制性 以及具体化的职位描述
客户中心战略 提高客户的期望
第二章 战略性薪酬管理
本章重点：薪酬战略的内容，薪酬战略与企业 内部环境的匹配
本章难点：薪酬战略与企业战略的匹配
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
2
第一节 战略性薪酬管理与企业内外部环境
5
三、薪酬战略与企业外部环境匹配
宏观经济环境因素 行业因素
通货膨胀水平；劳动力供求关系；宏观经 济政策；经济系统的开放性
行业寿命周期；行业竞争；行业的性质； 行业工会的谈判力
国家文化因素
权力距离；个人/集体主义；不确定性规避； 男性/女性
……
……
6
行业选择对应的基本薪酬战略
从行业性质来看： 高科技类企业 传统类企业
培育员工的风险意识； 薪酬管理较民主，并赋予直线管理人员以较大的薪酬
决策权。
11
•稳定战略
稳定员工队伍，尽量减低薪酬成本； 强调薪酬的内部一致性，突出薪酬结构的严密性，基
于职位的薪酬体系设计； 薪酬组合不强调企业与员工共担风险，具有较为稳定
性质的基本薪酬和福利所占比重较大； 薪酬决策的集中度比较高，员工较少参与薪酬管理。
薪酬管理(第四版)刘昕 第2章 战略性薪酬管理
为什么我们要进行战略性薪酬管理
4、组织战略影响组织薪酬结构的设计 强调公平还是强调等级 5、组织战略确定企业的核心能力和核心人力 资源，而核心人力资源则是企业激励的重点 二八原则
6、组织战略决定企业薪酬激励的方向和重点
一、战略性薪酬管理的内容
薪酬战略要素 薪酬福利水平 薪酬等级结构 薪酬政策 是否需要参考市场薪酬水平 在薪酬市场的政策类型，包括领先型、跟随型和滞后型 企业内最高、平均及最低薪酬所要达到的水平的选择 薪酬等级确定基础的选择，包括职位、能力、技能 基本薪酬与可变薪酬的比例 短期薪酬与长期薪酬的比例 个人薪酬与团队薪酬的比例 内在薪酬和外在薪酬的比例 员工加薪依据，年功、绩效 员工减薪依据，须明确什么情况下才能减薪，否则不能轻易减薪 保密或是公开薪酬制度 薪酬管理决策是集权或是分权 薪酬成本控制的标准，包括人工成本效益比或是人工成本总量
薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致， 以保证组织能够获得高质量的人才－－利用基
本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工
作和技能。
总薪酬的构成：可变薪酬
它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面
向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变
革和较为复杂的挑战作出灵活反应。
为什么我们要进行战略性薪酬管理
组织战略与薪酬的关系 1、组织战略决定了组织内员工的结构类型、数 量和素质，从而决定薪酬支付规模和支付对象 2、组织战略决定企业薪酬水平与外部市场工资 水平的关系，企业要根据战略需要对薪酬支付 水平进行定位 3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因而 支付的薪酬也存在不同
以市场为基准的薪酬
产品领袖 向集中的客户化和
华为战略薪酬管理及案例分析
453亿元 40亿元 60多亿元
华为人力资源：
公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人 的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励 人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人 才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级 工程师，90%以上的人员具有大学学历。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为
中兴
华为02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
一.薪酬目标:
5.适应环境和变革的压力
现代企业的竞争说到底是 人才的竞争，这是谁都明白的 一个道理。但也并不是每个企 业都能留得住优秀的人材。华 为的“高薪+培训+持股”。体 现出这企业用人机制的灵活性。
一.薪酬目标:
6.文化和法律的约束
根据国家相关政策享 受法定福利。缴纳保险和 养老金，以及享受节假日 休假和福利。所以，它能 聚集一批优秀的行业内精 英。
将员工视为被管理者，被排斥于 薪酬体系的设计过程之外，被动 地接受组织的薪酬安排。
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效帮助企业经营战略实施的重要工具，
必需遵循以下原则:
战
略
a.战略导向原则
性
薪
酬
f. 共享原则
b. 经济性原则
体
系 的 设
战略性 薪酬体系
计
战略性薪酬管理
生命周期与薪酬战略设计思路
2023/12/11
时间
17
发展规模
创立 工资 低 奖金 较高 长期报酬 高 福利 低
高增长 较高 高 较高 较高
薪酬分配形式
2023/12/11
成熟 高 较高 较高 高
平稳 较高 较低 较高 高
发展阶段
衰退 较高 低 低 高
再造 较低 较高 高 较低
发展阶段与薪酬政策
18
30
三 不同文化类型下的团队的薪酬战略
工作团队
技能薪酬 素质 能力 同事评价 收益分享
项目团队
知识 技能 素质 能力 绩效认可 360度评价 影子股票 利润分享
并行团队
绩效加薪 绩效认可 绩效奖励
伙伴团队
绩效认可 利润分享
2023/12/11
31
案例：使用以客户为中心的薪酬体系留 住关键人才
一 背景 伯尔克是全美20家最大的营销研究和咨询之一 自1931年成
竞争战略与薪酬战略
经营战略
商业反馈 人力资源方面 的配合
薪酬制度
创新战略：提
高产品的复杂 性;缩短产品的 生命周期
产品的领先 地位
转向大众化 生产和创新
周期
成本领先战略： 操作精确
注重效率;控制 寻求节省成
成本
本的方法
客户为中心战 略：提高顾客 期望值
密切与顾客 的关系
售后服务
对市场顾客 迅速反应
2023/12/11
12
2 稳定战略：保持市场份额或运营成本
薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队 伍;同时尽量降低薪酬成本;建立和谐 稳定的劳资关系
采取市场跟随型薪酬政策;旨在降低现有人员的流动性;而非猎 取更多人才
某公司战略薪酬管理案例分析
某公司战略薪酬管理案例分析概述本文将对某公司的战略薪酬管理进行案例分析。
薪酬管理是企业的核心战略之一，对于吸引和激励员工发挥重要作用。
通过分析某公司的薪酬管理实践，我们可以了解到其在人力资源管理方面的策略和实施效果。
公司背景某公司是一家全球性的高科技企业，专注于研发和制造电子产品。
公司成立于2005年，在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地。
目前，公司在市场上的竞争地位十分稳固。
薪酬管理的目标某公司的薪酬管理目标如下：1.吸引优秀人才：公司希望通过提供有竞争力的薪酬和福利，吸引到行业内的顶尖人才加入。
2.激励员工发挥优异表现：公司希望通过透明、公正的薪酬制度激励员工积极工作、提高绩效。
3.保持内外部公平：公司致力于确保内外部的薪酬公平，避免不平等待遇的情况出现。
4.提高员工满意度和忠诚度：公司希望通过合理的薪酬政策，增强员工对公司的归属感，提高员工满意度和忠诚度。
薪酬管理的实践某公司的薪酬管理实践主要包括以下几个方面：1. 确定岗位薪酬水平某公司首先对不同岗位进行薪酬水平的确定。
根据岗位的难度、责任和市场需求等因素，制定出相应的薪酬水平。
公司通过市场调研和招聘广告上的薪酬信息，来确保薪酬水平的合理性和吸引力。
2. 建立绩效考核制度公司建立了科学的绩效考核制度，将员工的工作表现与薪酬直接挂钩。
通过定期的绩效评估和目标达成情况的核对，公司对员工的绩效进行评估，并根据绩效结果调整薪酬水平。
3. 引入股权激励计划为了更好地激励员工，某公司引入了股权激励计划。
通过股票期权授予，员工可以分享公司的发展成果，并在公司取得成功时获得经济回报。
股权激励计划既提高了员工的福利待遇，也增强了员工对公司的忠诚度。
4. 提供全面福利待遇某公司注重员工的全面福利待遇。
除了基本薪酬外，公司还提供多项福利，包括健康保险、弹性工作制度、培训机会等。
这些福利措施旨在满足员工的多样化需求，并提高员工的工作满意度。
薪酬管理的效果某公司通过战略薪酬管理取得了良好的效果：1.吸引优秀人才：公司提供有竞争力的薪酬和福利待遇，成功吸引了许多优秀人才加入。
第二章-战略性薪酬管理ppt课件
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
第2章 战略性薪酬管理
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略 薪酬的战略 维度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
稳定战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
薪资水平（短期）
薪资水平（长期） 福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
集中的
职位
容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员
工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）特点？ 6、如何提高薪酬成本的有效性？绩效与薪酬的关系？如 何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？
战略性薪酬决策的内容
在人力资源战略中的地位：经营战略与文化
竞争性：市场定位
内部结构：技能、职位 员工的贡献：加薪依据 管理：透明？保密？
取悦顾客，超越
的基础 由员工接触到的顾
加快营销速度
他们的期望
客进行绩效或技能评价
Compensation Management
微软
薪酬 目标 内部 一致
•支持经营目标 •支持招聘/激励/维系优秀人才 •支持微软核心价值观
惠普
•持续吸纳具创造性/激情人才 •确保人人机会平等 •反映员工的相对贡献
第二章
战略性薪酬管理
张炜副教授、管理学博士 zhangwei@
故事启示
• 企业战略目标与薪酬体系
–
基于战略竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排 序，激励核心人才、关键人才创造价值。 薪酬的核心问题是：激励与回报 激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）
•
回报：为公司做出贡献的人（一般员工） 2：8规律：80%的人决定稳定，20％的人决定未来 – 企业战略与成功关键： 薪酬体系是企业战略的重要组成部分，因此应基于战 略竞争的要求开发与设计薪酬系统。
战略性薪酬管理
战略性薪酬管理CATALOGUE目录•战略性薪酬管理概述•薪酬体系设计•薪酬策略与战略目标•绩效管理与薪酬体系•薪酬调整与优化•案例研究战略性薪酬管理是一种以企业战略为指导，根据企业目标和内外环境变化，设计薪酬体系并实施动态管理的过程。
战略性薪酬管理具有系统性、战略性和动态性等特点。
它不仅关注单个员工的薪酬设计，更注重整个组织的薪酬管理系统与战略目标的一致性。
定义与特点特点定义促进组织战略目标实现通过将薪酬体系与组织战略目标相结合，可以引导员工行为与组织目标保持一致，从而推动组织战略目标的实现。
增强企业竞争力有效的战略性薪酬管理能够降低企业的人力成本，提高员工的工作效率，增强企业的竞争力。
提升员工激励效果合理的薪酬体系可以激励员工更好地完成工作任务，提高员工的工作积极性和满意度。
战略性薪酬管理的意义03行为与心理契约理论认为薪酬是员工与组织之间的一种心理契约，通过合理的薪酬设计可以影响员工的行为和态度，进而影响组织的绩效。
01薪酬理论包括薪酬体系设计的基本原则、薪酬构成及各部分的作用等。
02战略管理理论将战略思维引入薪酬管理，指导薪酬体系的设计与实施，使薪酬体系更好地服务于组织战略目标。
战略性薪酬管理的理论基础通过薪酬调查和市场分析，了解同行业、同地区、同职位的薪酬水平，为制定合理的薪酬体系提供参考。
了解行业薪酬水平关注竞争对手的薪酬策略和水平，以便在制定薪酬体系时考虑竞争因素。
识别竞争者了解劳动力市场的供需状况，为制定薪酬策略提供依据。
分析市场供需薪酬调查与市场分析根据职位的工作内容、难度、责任等因素，对职位进行评估，确定职位的价值和相对重要性。
职位评估薪酬等级薪酬宽带根据职位评估结果，将职位划分为不同的薪酬等级，确保薪酬与职位等级相匹配。
将不同的薪酬等级组合在一起，形成薪酬宽带，使薪酬更具灵活性和激励性。
030201根据企业的战略和市场定位，确定企业的薪酬水平在市场中的位置。
市场定位将企业的薪酬水平与市场平均水平进行比较，确保企业的薪酬水平具有竞争力。