薪酬制度的改革案例.doc
薪酬制度案例
【最新资料
薪酬制度案例一：****集团公司岗位
工资制实施步骤
第步：
在各公司内部实行分级 “三定”即定岗、定编、
定员。
第二步：
进行冈位描述并应用冈位评价系统对冈位进行
评价;
第三步：
薪酬1市场调杳，为各冈位工资的市场定位提供
重要依据
第四步：
确定各公司的工资总额和各岗位的工资参考
值。根据国家的工资总额管理政策、企业的效益状况、以及 对现有人员人力成本的统计分析，确定各公司的工资总额。 然后根据岗位评价结果、市场定位以及企业的支付能力，设 计出各个岗位的工资参考中值和上下浮动范围。
建立健全岗位评聘制。
——区别不同单位职责性质，制定不同的考核办法。
（1）前方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*质量得分率*成本完成率
安全生产率*五S管理得分率
浮动工资应发=工时单价*完成工时-已发生产工人基工
+非生产人员浮工；
（2）后方分厂考核办法：
浮动工资实发=浮动工资应发*成本完成率*安全生产率
现金抵押制。根据地区、产品及当年市场预测情况制定个人 销售目标及贷款回笼标准。采取包工资、招待费、差旅费的 政策，年底统一结算。
2、试行职工共有制
1998年起，不满足已有资产重组及股份制形式，召开
董
事、监事、中层以上干部职工代表参加的职代会，决定实行 职工共有制。
国有资产法人股：即由国家授权给集团公司的生产经营 性净资产折股形式的股份；集体资产法人股：由法人单位出 资或以生产经营性净资产作价投入公司的股份；内部职工股 份：包括三个部分：一是内部职工个人出资认购公司的股份， 二是由公司根据职工的劳动成果和贡献分配给职工的股份， 三是按照设计开发新产品奖励办法规定奖金所折的科技股 份。
薪酬体系优化案例
薪酬体系优化案例薪酬体系可是一个公司超级重要的部分呢，就像人的心脏一样，它要是出了问题，整个公司的运作都可能会受到影响。
我给大家讲个例子哈。
1. 案例一：小公司的大变革有这么一个小公司，规模不大，大概就几十个人。
以前他们的薪酬体系可简单了，就是基本工资加上一点点提成。
这样一来呢，员工们的工作积极性可没有那么高。
比如说，销售部门的员工，不管他们卖出去多少产品，提成的比例都差不多，这就很不合理呀。
后来呢，公司决定优化薪酬体系。
他们做了好多调研，还请了一些专家来帮忙。
新的薪酬体系就变成了基本工资+绩效工资+高额提成。
这个绩效工资可就有讲究了，它是根据员工每个月完成的任务量、工作质量等好多方面来评定的。
比如说销售员工小李，以前他一个月就卖出去几单产品，反正工资都差不太多，他也就不太努力。
现在呢，他要是这个月业绩好，绩效分高，再加上高额提成，他的工资能比以前多好多呢。
结果呢，小李像换了个人似的，到处找客户，研究产品卖点，公司的销售额也蹭蹭往上涨。
2. 案例二：大公司的精细化调整再说说一个大公司的情况。
这个大公司员工很多，部门也很复杂。
他们原来的薪酬体系比较传统，按照职位等级来定工资，同一等级的工资差异不大。
但是呢，随着公司业务的发展，他们发现有些岗位虽然等级一样，但是工作的难度和对公司的贡献可不一样。
比如说研发部门的两个工程师，一个是负责基础技术维护的，一个是负责核心技术研发的，他们拿的工资差不多，这就不太公平啦。
于是公司开始优化薪酬体系。
他们把每个岗位都进行了详细的评估，从工作的复杂性、创新性、对公司战略的重要性等方面来确定岗位的价值。
然后根据这个价值来设定工资范围。
同时，还增加了一些特殊的奖金，像创新奖，如果员工在工作中有了新的发明或者改进，就能拿到一大笔奖金。
这样一来，那个负责核心技术研发的工程师工资就比以前高了很多，他的工作积极性更高了，公司的研发成果也越来越多。
3. 案例三：新兴企业的灵活薪酬还有一个新兴的互联网企业，他们的业务发展非常快，变化也很快。
国有企业薪酬改革案例
国有企业薪酬改革案例
中国石油是国有企业薪酬改革的一个成功案例。
在此之前，中国石油的薪酬体系是一个典型的“铁饭碗”模式，即工人的收入保障，但劳动的商品性和市场价值被忽视。
在90年代末，中国石油面对严峻的市场机遇和挑战，必须要进行改革。
中国石油的薪酬改革主要分为三个阶段：第一阶段是2001-2002年，为石油工业局内薪酬改革试点，探索用绩效工资和各种激励机制来代替传统的等级工资和“铁饭碗”的保障机制。
第二阶段是2003-2004年，中国石油把薪酬改革继续推广到全行业，进一步加强了绩效管理系统，完善了员工培训和发展机制。
第三阶段是2005年起，加强了薪酬公平性和透明度，推进了全员股权计划，鼓励员工参与企业的股票交易。
该公司的薪酬改革带来了积极的影响。
首先，它支持了公司的经营和市场化改革。
通过引入市场机制，员工有了更多的激励和活力，员工的绩效与贡献被充分肯定，提高了公司的竞争力。
其次，它激发了员工的创造力和创新精神。
由于员工有更多的自主工作和创造价值的机会，他们更愿意为公司做出贡献并更加满足于工作。
最后，它提高了员工收入水平和职业发展机会。
过去被长期限制的工资待遇得到了巨大改变，而企业资本的增值也进一步扩大了员工的收益空
间。
在国有企业改革方向的推进下，越来越多的企业开始尝试薪酬改革，以提高员工积极性和企业业绩。
因此，中国石油的薪酬改革案例为其他国有企业的改革提供了借鉴和参考。
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薪酬制度的改革案例1薪酬制度的改革案例很多企业都是使用固定薪酬制度,但随着企业的发展,造成了严重的障碍，一定要重建薪酬制度,促进员工的工作热情提升工作动力,使企业有更好的发展空间. 以下是一则某企业的薪酬制度的改革案例，请查阅。
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
薪酬调整 案例
薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。
公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。
公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。
公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。
205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。
目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
福建省三明市公立医院薪酬制度流程改革案例分析
福建省三明市公立医院薪酬制度流程改革案例分析一、引言近年来，我国公立医院的薪酬制度一直备受争议，存在着普遍的问题，如薪酬不公、薪酬决策不透明等。
为此，福建省三明市公立医院对薪酬制度进行了流程，旨在实现薪酬的合理分配和科学决策。
本文将对该案例进行分析，并提出的优势和挑战。
二、流程的内容1.建立薪酬调整机制：建立公正、透明的薪酬调整机制，根据员工的岗位、能力和业绩等因素进行薪酬评估和调整。
2.确定薪酬决策流程：明确薪酬决策的参与者，从上级医院管理人员、科室主任到基层医务人员都有参与薪酬决策的权利，并通过民主投票的方式确定薪酬方案。
3.加强薪酬数据的统计和分析：建立薪酬数据的统计和分析系统，及时了解各级医院各岗位的薪酬状况，为薪酬决策提供科学依据。
4.完善薪酬福利政策：根据员工的工作年限和职称等条件，逐步提高薪酬水平，同时完善职业发展和培训机制，提供更好的发展机会和福利待遇。
三、流程的优势1.实现薪酬的合理分配：通过评估和调整，使不同岗位的员工薪酬与其工作量和贡献相对应，提高了薪酬分配的公平性。
2.强化薪酬决策的透明性：薪酬决策参与者的扩大和民主投票的方式，使薪酬决策过程更加透明和公正，有效避免了不合理的薪酬安排。
3.提高员工的工作积极性：合理的薪酬制度可以激励员工更加努力地工作，促进工作效率的提升，同时提高医院整体的服务质量和竞争力。
4.加强薪酬决策的科学性：通过薪酬数据的统计和分析，可以及时了解各岗位的薪酬状况，为薪酬决策提供科学依据，避免主观决策和薪酬偏差。
四、流程的挑战1.参与者的认知转变：由于长期以来的薪酬管理方式较为僵化，参与者对新的薪酬制度可能心存疑虑，需要进行广泛的宣传和培训，帮助他们了解和接受新的制度。
2.数据统计和分析的难度：建立薪酬数据的统计和分析系统需要投入人力和物力，同时需要解决数据收集、处理和分析等问题，提高数据的准确性和可靠性。
3.薪酬决策的繁琐性：由于多方参与的薪酬决策流程的建立，决策的过程可能变得更加繁琐和复杂，需要制定明确的决策流程和相应的操作规范。
【薪酬体系】案例点评：某公司薪酬体系改革7.doc
【薪酬体系】案例点评：某公司薪酬体系改革7【薪酬体系与核心人才激励】某公司薪酬体系改革【关键词】薪酬改革大中型企业制药行业【案例详情】某公司是一家著名的制药集团公司。
自1992年以来，该公司实施了工资制度改革，取消档案工资制，推行岗位工资制。
改革的目的是要打破论资排辈现象，建立起以能力和业绩为衡量标准的工资结构。
改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，原工资制度的弊端便暴露出来：连续一年甚至更长时间员工工资没有调整，奖金没有发放。
这对任何一个只有上进心的员工来说，都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。
渐渐地，相当多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也开始缺少积极性和创造性。
面对人才的流失，低落的士气，以及深深受到削弱的公司竞争实力，公司高层和人力资源总监认为，薪酬体制改革势在必行，但到底该建立怎样的一个薪酬体系？又该从何处着手呢？分析：某公司出现的问题，从宏观战略层面看，是现有的薪酬制度已经不能适应公司的发展；从微观组织层面看，是现有的薪酬制度已经不能有效地激励员工。
薪酬体系受各种因素的影响，不同公司对采取何种薪酬体系存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分。
在实施岗位工资制的企业，根据岗位等级确定的岗位工资，属于固定部分；而根据岗位绩效好坏确定的绩效工资，属于动态部分。
二者共同构成了影响和激励员工的因素。
大多数企业采取岗位工资制的初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人和激励机制，但是从某公司的实践中可得出这样的结论：岗位工资制不能与绩效考核有效联动，给员工行为带来负面影响；也没有和企业的战略目标联系起来，从而不能通过薪酬有薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。
薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。
效地激励员工，使公司组织能力下降。
薪酬管理法律具体案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司员工人数约200人，其中生产一线员工100余人。
2017年，公司因经营不善，开始出现资金紧张的情况。
为了降低成本，公司决定调整员工薪酬结构，实行新的薪酬管理制度。
然而，这一决定引发了部分员工的强烈不满，其中一名员工小王（化名）因工资问题提起劳动仲裁。
二、案例经过1. 薪酬制度改革2017年，公司为了降低成本，决定对原有薪酬制度进行调整。
具体改革措施如下：（1）取消年终奖，改为季度奖金，奖金与业绩挂钩；（2）降低基本工资，将原基本工资的20%调整为绩效工资，与工作表现挂钩；（3）调整加班费计算方式，将原按小时计算调整为按月计算。
2. 员工不满改革措施出台后，部分员工对新的薪酬制度表示不满，认为公司降低基本工资、取消年终奖等做法侵犯了员工的合法权益。
其中，小王因工资减少较多，决定向公司提出申诉。
3. 劳动仲裁小王向当地劳动仲裁委员会提起仲裁，要求公司按照原薪酬制度支付工资，并赔偿因薪酬制度改革给其造成的经济损失。
劳动仲裁委员会受理了此案。
三、仲裁过程1. 证据收集劳动仲裁委员会在审理过程中，要求双方提供相关证据。
公司提供了以下证据：（1）公司内部薪酬制度改革文件；（2）员工签字的薪酬制度改革通知；（3）员工绩效考核表。
小王提供了以下证据：（1）劳动合同；（2）原薪酬制度文件；（3）工资条。
2. 仲裁庭审理仲裁庭在审理过程中，对双方提供的证据进行了质证。
公司辩称，薪酬制度改革是为了降低成本，提高企业竞争力，且员工已签字同意。
小王则认为，公司未充分征求员工意见，且降低基本工资、取消年终奖等做法侵犯了其合法权益。
3. 仲裁结果仲裁庭经过审理，认为公司薪酬制度改革未充分征求员工意见，且降低基本工资、取消年终奖等做法侵犯了小王的合法权益。
根据《中华人民共和国劳动合同法》的相关规定，仲裁庭判决公司：（1）按照原薪酬制度支付小王工资；（2）赔偿小王因薪酬制度改革造成的经济损失。
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薪酬制度的改革案例1
薪酬制度的改革案例
很多企业都是使用固定薪酬制度,但随着企业的发展,造成了严重的障碍，一定要重建薪酬制度,促进员工的工作热情提升工作动力,使企业有更好的发展空间. 以下是一则某企业的薪酬制度的改革案例，请查阅。
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析
为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：
1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
3、绩效管理问题。
老板设定的考核指标每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。
但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。
专家支招
职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。
薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。
如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？
一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。
针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。
根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。
既然已经形成了倾斜的薪酬战略思路，那么对于设计师这一重要岗位，倾斜该怎样体现呢？也就是薪酬方案到底该如何改革呢？根据A公司的具体情况与市场整体水平，专家提出了如下的建议：
1、设计师的固定薪酬。
固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。
固定收入的刚性较大。
A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。
因此，建议先对设计师进行能力级别评估。
根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。
当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的
中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。
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2、设计师底薪与提成。
这是本案例的一个关键。
因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。
以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。
销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。
销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。
销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。
3、设计师绩效目标。
作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。
4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。
总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。
5、培训和宣讲。
通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。
同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。
私人医生的预期收入
最近一项有关医疗模式的抽样调查显示，有15.7%的中国城市居民有对私人医生或家庭医生的需求，需求者每人每年所能承受的最大费用平均为933元人民币。
南京的吴先生是某大医院的全科大夫，去年非典流行期间，许多人不敢去医院，有的老客户便请他上门看病，由于吴先生医术高超，服务态度好，逐渐有了一批固定上门服务的客户群体。
虽然现在他依然在单位上班，并且能尽职尽责干好工作，可业余时间他便忙得不可开交，定期上门为客户检查身体、诊病以及与他们进行朋友式的交流。
大家都知道如今去医院看一个小小的感冒，连检查、化验带拿药，没有一、两个小时看不完不说，花费也下不来数百元；而吴先生由于对客户的健康状况了如指掌，更加能够对症下药，在医院几百元治不好的病，他给你调整饮食并适当用药，几十元就可能把病治好了，让病人感到请私人医生的钱花得一点也不冤枉。
能让病人这么痛快地交钱，不用说，一名好私人医生的收入也是非常可观的，如果有60个固定客户，每年每人收费1200元，私人医生的年收入就会达到7万多元。