如何提升基层员工绩效管理水平
浅谈企业绩效管理存在的问题与对策
反馈 ， 使员工了解 自己的绩效状况 ， 明确下一步 的奋 斗 目 标 。完
成考核后 ， 要将绩效考核 的结果应用于薪酬 、 晋升 、 调配 、 辞退 等 各项具体 的人力 资源决 策中 ，同时还要为员工 的职业生涯设 计 提供建议 等 ， 形成有效 的绩效激励体系。
之间没有实现有效 的承接 。员工的绩效指标不是从企业 的战略
４ ． 有效运行绩效循环 ， 建立完整绩效体 系。一个完整的绩效
用 四个步骤 的循 环 。制定绩效计划时要结合部 门工作 重点和 目
４ ． 绩效指标设 计不 当。绩效指标与企业战略 目标脱节 ， 二者 管理应该 是绩 效计划 、 绩 效辅 导 、 绩效评价 与反馈和绩效结果应 目标逐层分解得 到的 ， 而是根据各 自的工作 内容提出的 ， 不是自
效管理 的功能和作用 。
３ 埙 工主动参与度低。 认为绩效管理仅仅是人 力资源部 门的
工作 ， 各级管理者和 职工 的参 与度不够 ， 成 为绩效管理 的被动接 有效地分解 到部 门和员工 ， 组织 和协调各部门的工作 ， 中的任务是将企 业的发展 目标 要综合考虑个人在工作流程 中扮演 的角色 、 责任 以及 同上 、 下游之 和支持的程度才是绩效管理工作成败的关 键。
０ ４ ５ ／ 大陆桥视野
作中的问题 ， 扬长避短 ， 提升员 工工作能力 ， 促使员工不断进步。
二、 企 业绩效管理存在的主要 问题
施绩效管理 。对基层员工而言 ， 通 过绩 效管理 ， 要及 时了解 自己
浅谈基层税务机关绩效管理中的问题与完善措施
2021年1月第24卷第2期中国管理信息化China Management InformationizationJan.,2021Vol.24,No.21 基层税务机关实行绩效管理的必要性1.1 是坚持以人为本的重要表现目前，基层税务机关实行绩效管理机制能够通过绩效考核、诊断以及改进等有效手段，提升基层部门机关、单位以及个人的整体绩效水准。
基层税务机关实行绩效管理时，需要积极转变传统思想与管理理念，借助有效手段与管理途径不断创新管理模式，以实现提升部门工作效率、管理质量以及健全制度体系的最终目标。
在以人为本的原则下开展基层税务机关的绩效管理工作，能够充分发挥领导干部以及全体职工的工作积极性与工作热情，有效提升员工的创新意识与创造能力，增强基层机关的整体凝聚力、向心力与执行力，有效促进基层税务机关事业向好发展。
1.2 是实现税收事业长足发展的迫切需求近年来，随着社会经济的不断进步与发展，我国各地区的税收事业也得到了长足发展。
目前，基层税务机关的人均收入逐年升高、依法治税观念深入人心，我国基层的税务管理队伍综合能力与综合素养也在不断提升，整个税务局形成了一片向好的新局面。
但是，随着社会经济的快速发展，税务机关的任务压力不断增加，在管理与运行过程中出现了诸多问题。
比如，税务管理基础薄弱、部门单位的执行力低下、工作效率不高、工作机制协调能力差等。
要想有效解决这些问题，就需要从问题本身出发，从工作实质与问题根源寻找突破口，有效转变传统工作观念，积极、大胆地创新管理理念、管理手段以及管理模式。
而实施绩效管理的一个突出特点就是通过明确岗位职责、确定工作标准等有效把控管理工作的任一环节，以有效实现依法治税、依法行政的管理目标，进而提升整个税务机关的工作效率，增强部门的工作执行力，促进税务机关健康稳定发展。
1.3 是有效掌握税收事业发展规律的必然选择要想加强基层税务机关的干部队伍廉政建设，有效实现基层税务机关依法治税的工作目标，相关部门需要建立健全相关机制与法律体系，有效提升管理水平与工作实效。
绩效管理职责
绩效管理职责绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到各个层级的管理者，他们在实践中担负着不同的职责。
本文将从不同管理层面来探讨绩效管理的职责，并讨论如何有效地履行这些职责。
一、高层管理者的高层管理者在绩效管理中肩负着重要的领导职责，他们需要制定和推动组织的绩效管理战略。
具体而言，高层管理者应：1. 设定绩效管理目标：高层管理者应该与组织的战略目标相一致，制定明确的绩效管理目标，确保这些目标能够推动组织的发展和成长。
2. 建立绩效管理体系：高层管理者需要建立完善的绩效管理体系，包括制定绩效评估标准、建立考核指标和评估方法等。
他们还应确保绩效评估的公正性和透明度，以激励员工发挥其潜力。
3. 分配绩效管理资源：高层管理者需要合理配置绩效管理资源，包括人力、财力和技术支持等。
他们应确保绩效管理工具和系统的有效性，为绩效管理提供必要的支持和保障。
二、中层管理者的中层管理者在绩效管理中扮演着桥梁的角色，他们需要将高层的战略目标转化为具体的行动计划，并监督和指导下属的绩效表现。
具体而言，中层管理者应：1. Cascading目标：中层管理者应将组织的绩效目标逐级下发，确保各级目标之间的衔接和协调。
他们需要与下属深入沟通，明确目标，并提供支持和资源以帮助下属实现目标。
2. 监督和评估绩效：中层管理者需要定期监督和评估下属的绩效表现，及时发现问题并采取纠正措施。
他们还应与下属进行定期反馈，激励和引导他们改进绩效。
3. 培养员工能力：中层管理者应积极培养和发展下属的能力，确保他们具备实现绩效目标所需的技能和知识。
他们可以提供培训机会和个人发展计划，帮助员工提升绩效水平。
三、基层管理者的在绩效管理中，基层管理者也扮演着重要的角色，他们与员工之间的直接联系，对于绩效管理的落地实施至关重要。
具体而言，基层管理者应：1. 目标设定与沟通：基层管理者需要明确沟通绩效目标，并与员工共同制定个人绩效目标，确保目标的可衡量性和可达成性。
员工绩效考核管理方法制度5篇
员工绩效考核管理方法制度5篇员工绩效考核管理方法制度篇1第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源;2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作;第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩(占80%)：分专项工作和日常工作两大项。
专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容(包含临时增加的计划外工作)，专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。
日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核(如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等)。
由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订;3、加分项：考核员工创新、自主学习和特殊贡献等方面。
考核内容权重综合考核得分工作业绩专项工作80分两项比例由各部门灵活掌握，但总和为80分不变。
得分=专项工作+日常工作+工作能力和态度+加分项日常工作工作能力和态度20分加分项3分第五条考核方式采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条考核细则由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
薪酬全绩效管理培训(KFS绩效考核提升方案)
关键成功因子
功能 定位
将企业战略目标逐 衡量任职者工作绩效的 主要用于目标管理，从公 层分解转化为各种 具体量化指标，对任职 司层面往团队层面再往个 具体的相互平衡的 者工作任务完成效果最 人层面逐级分解目标，使 绩效考核指标体系， 直接、最客观的衡量依 全公司所有人都朝着共同 并对指标的实现状 据。KPI主要来源于两 的目标和方向努力。 况进行不同时段的 个方面：企业的战略目 考核。从而为达成 标、部门和岗位的职责。 目标建立起可靠的 执行基础。
激励短期化：任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的 未来。KSF倡导先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者为老板打工，经营 者必须为自己和团队工作。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 企业应让更多的管理者转变为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
K计划是要解决目标的问题。K计划要不断指向目标，并且是通常利用新的行动和更有力量的行
动来达到、超越目标。
K目标行动计划，先写月度重点计划，再分解到每周的计划。
每周计划不要写自然周，而是写当月的第几周，对于跨月的，可以核算当月周数或下周周数，
做好统一口径。
每个K目标计划与红绿灯管控表相互挂钩，每月按完成的（绿灯）和未完成的（红灯）数量做
重考核重激励，高目标 焦点在过程和关键动作，数据相对清晰，但是依赖老板 低激励，做减法多压力，但缺少考核激励，员工 的格局和管理层的心态。 因此落地难，员工容易 动力不足。 产生抵触情绪。
BSC主要适 用于管理层 岗位
KPI适用于以目标为导 向的岗位，在强势企业 比较有价值。
应用于IT、风险投资、 游戏、创意等以项目为 主要经营单位的大小企 业。
绩效管理考核常见的问题及如何改善
绩效管理考核常见的问题及如何改善现如今，回顾很多企业实施绩效管理考核的结果，并没有对推进企业运作效率、有效地员工激励等方面做出多少贡献。
有些考核反而被员工看作是没事找事，企业管理人员在执行过程中更是举步维艰，视之如噩梦。
难道企业绩效管理考核就错误了吗？当然不是，企业绩效管理考核的本身是为了更加规范员工的管理，对于员工激励也是有所帮助的，可见，企业绩效管理考核在落地的过程中出现了问题，那么如何才能实施有效的企业绩效管理考核就成为管理者关心的重点。
一、企业绩效管理考核中普遍存在的问题首先，企业绩效管理考核指标的设置存在偏差。
我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。
由此出现了考核管理体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。
在实际操作过程中，有些工作无法完全量化，导致考核者不能准确评估。
与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。
其次，企业绩效管理考核流程设置出现问题，沟通不完善。
企业在开展绩效管理考核工作时，经常把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于企业绩效管理考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。
有些企业即使查出的问题，也没有建立企业绩效管理考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。
考核结束后，没有及时与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。
同时，由于企业绩效管理考核一般到月底或年底兑现，只关注考核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。
最后，企业绩效管理考核评价体系并没有真正的建立。
员工进行绩效考核管理机制7篇
员工进行绩效考核管理机制7篇在充满活力,日益开放的今天,我们可以接触到制度的地方越来越多,制度就是在人类社会当中人们行为的准则。
那么你真正懂得怎么制定制度吗?下面是由我给大家带来的员工进行绩效考核管理机制7篇，让我们一起来看看!员工进行绩效考核管理机制篇1目前，对于门店一线，采取的绩效考核方式主要有如下几种：1.与计划管理相结合的目标管理法(MBO)这种方法被广泛采用，是一种以结果为导向的考核方法，强调员工对工作目标的认同和参与。
为了克服考核过程中监督方面的不足，还强调对目标进行分解，层层分解并最终落实到班次和个人，使员工能明确自己的绩效目标并为此而努力。
2.关键绩效指标考核法(KPI)这种方法是公司结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平。
这种方法以行为为导向，比目标管理法更加量化，导向性更加明确。
3.360°考核法这种方法既注重考评员工的工作成果，也关注员工的行为、工作过程、个人努力程度，甚至将员工关系、为人处事等都纳入考评的范畴，使绩效考核更全面和客观。
值得注意的有关问题：从以上几种绩效考核的具体方式来看，从MBO到KPI 再到360°，正好体现了在不同成长阶段的药店的不同需求。
在企业发展的初级阶段，大多会以销售指标的考核作为绩效管理的最主要内容，制定年度销售和利润计划，并层层分解到个人，每个员工都很明确自己每天需要完成的销售目标，并根据完成情况获得相应的报酬。
在这一阶段，企业会一心追求毛利的化。
这种以销售为导向的考核方针只能作为企业实现最初积累的手段而存在。
企业逐步成熟以后，应更多地关注顾客的满意度，这就需要减弱对单纯的销售指标的关注，将员工的服务能力、门店的聚客能力纳入到绩效考核的范畴中，并根据企业的发展目标适时适度地调整考核权重。
其实，绩效考核不应该作为企业的一项管理目标而单独存在，应将其视为企业绩效管理系统之中的一个组成部分，员工层面的绩效管理系统应以设立个人目标为前提，包括制定个人绩效计划和行动方案、绩效考核、信息反馈，从而促进个人绩效的改进与提高。
关于机关部门绩效考核的不足和改进建议
关于机关部门绩效考核的不足和改进建议【篇1】机关部门绩效考核的不足和改进建议 1.当前事业单位绩效考核管理工作存在的问题1.1对绩效考核管理工作的重要性认识不足主要表现在领导不重视，对考核工作重要性认识不足，没有树立现代科学管理理念，主要精力放在业务工作上。
于是每年年终考核时，职工抱着应付的心态填写年度考核表，单位领导根据印象或票数定每个人的考核等次(优秀、合格或不合格)，几乎没有不合格的。
考核结束后，结果也没有得到有效利用。
因此职工对考核无所谓，这样的考核很难提升职工的服务水平和工作效率。
1.2绩效考核方法太单一目前绝大度多数事业单位绩效考核采用这种方法：个人填写年度工作考核表，全体职工对每个人选择优秀、合格或不合格的格次，然后统计每个职工每个格次得票的多少来确定最终考核结果，这种方法看似民主，但考核结果很不真实。
首先缺少合格的考核者，不同部门的职工并不能真实地了解其它部门职工的工作状况，投票时完全凭个人关系或印象;其次没有全方位、多角度地对被考核者进行综合测评;再次这种方法缺少关键事件记录，所以对被考核者作出的评价很不客观公正。
1.3绩效考核指标体系欠科学目前事业单位的绩效考核主要指标体系是德、能、勤、绩、廉，非常笼统。
首先没有针对性，对不同类别和职级的人员，采用相同的考核指标。
其次缺乏具体的考核内容，没有体现岗位职责及任职资格的不同。
而科学、规范的绩效考核指标体系是将绩效考核目标和内容具体化，是全面检查和科学评估被考核者岗位职责和工作任务完成情况的重要依据。
这就要求绩效指标能够量化的，必须量化，不能量化的，应该行为化。
1.4绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈在事业单位绩效考核过程中看到的普遍现象是，考核时匆匆忙忙，考核后结果迟迟得不到反馈。
事实上如果职工不知道他们的工作绩效与预期绩效的差距，不找到改进绩效的方法，他们的绩效是很难得到提高的。
可以说，没有沟通和反馈，绩效考核就失去了灵魂。
绩效考核过程中通过管理者和职工的沟通既能实现考核的目标，又能帮助职工提升能力和素质。
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结束语
绩效管理不是万能药。 一流的主意加上三流的执行 不如三流的主意加上一流的 执行。
如何提升基层员工绩效管理水平
在探讨这个话题之前，我们先回顾两个问题。
一、绩效管理是什么？
绩效管理通常包括如下环节： 1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部 门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准。 2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现 目标的条件。 3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。（绩效考核）
a 要分析引起各种绩效问题的 原因，要通过与员工交流沟通找
出症结。帮助员工制定绩效改善
计划。（优秀市场化员工奖励） b 通过沟通，了解绩效管理目 标中存在的不合理，考核过程中 的问题，便于优化绩效管理系统。
二、绩效管理注意事项
1）绩效管理激励手段要因 人而异。不同性格、年龄的人 对不同激励手段反应各异。要 充分了解员工的个性需求，针
副主任监督(班组）并记录。主任、书记记录副主任，并监
督各班组执行情况。
4） 绩效考核与反馈 a 不同用工性质员工必须统一纳入
绩效考核。尽可能按照固定比例提取 奖金。纳入大盘子，按照绩效考核成 绩统一分配奖金。系统内劳务员工要
落实到人。实现多劳多得的目标，达
到绩效管理的激励效果。
b 部分绩效目标设定专项奖励。对
对性的开展激励，以起到事半
功倍的效果。（动火期间奖励）
2）重视绩效管理的应用
要牢记绩效管理的初衷是规范和纠正员工的行为。所以如
果不与员工开展绩效沟通，就不能让员工发现和解决自身存在
的问题。要针对绩效管理差的员工制定专项提升方案，帮助其 明确努力方向。 绩效考核结果要与评先选优、岗位聘任、物质奖励、员工 收入、培训提升机会等挂钩，以此督促员工重视绩效考核，立 足岗位多做贡献。“执法必严”
于员工的积极表现，如发现较大隐患、 应急处置得当、获得公司分公司奖励 类似情况的要予以奖励（最好是物质 奖励），专项奖励要及时兑现。
c 绩效考核要适当拉开差距。奖励要
能看得见。按照优良中差2:4:3:1的正 态分布。要将员工每个季度的绩效奖 金进行公示。以提高绩效成绩对员工 的督促作用。
5） 绩效诊断和提高
二、如何提升基层员工绩效管理水平
一、绩效管理作为一个系统,拥有完备的流程,包括：
1） 设定绩效目标；
2） 绩效沟通与辅导；
3） 记录绩效,建立员工业绩档案； 4） 绩效考核与反馈； 5） 绩效诊断和提高。
1） 设定绩效目标 “有法可依”
a 在制定绩效目标时，是否可量化是一个基础。考核指标可
以多种多样，但必须是能够量化的。量化的目标明确、可控、
达成共识。要与员工就考核目的、考核
方案、考核方法、结果运用充分沟通。 坚持公平公正，少数服从多数的原则。 b 站队长要作为员工的辅导员，在员 工实现绩效目标的过程中，不断沟通， 做好过程的监督和指导。
3） 记录绩效,建立员工业绩档案
绩效记录很关键，关系到最终的绩效考核成绩。可采用 谁主管谁记录的原则。岗位员工交由班长记录，班长由主管
献度。按贡献取酬。
其二对于岗位差别，可采用设立公共指标，对于岗位差别 大难以定量的内容采用做不好处罚的方式。定性指标（高质量 承诺）。 其三认可差异，但对绩效成绩进行处理。比如各岗位第一 名全是95分，不同的乘以一个系数。该岗位所有人员都按照这 个系数折算。
2） 绩效沟通与辅导 “约法三章” a 在开展绩效管理之前，必须与员工
可衡量，才具有激励性。
b 绩效目标的制定要与单位目标紧密结合，要围绕安全生产、 现场的安全管理、人员三种能力等方面来细化。 c 绩效目标是动态管理的。要根据站队当前重点工作或不同 环境，及时调整绩效目标。使得绩效目标能和站队目标有效并 紧密结合。（塔输工作量化、HSE积分表）
员工岗位差异、站场差异的考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息
给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括： 奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整 目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现。 这样的过程就是我们所说的绩效管理。
二、绩效管理的目的是什么？
绩效管理的目的是为了统一目标，使企业和员工的 共同进步。提高组织和员工的绩效能力，实现企业的战 略目标。不仅仅作为薪酬奖金分配依据。
结果轻过程，不可量化。丧失了绩效考核的指挥棒作用。 3、绩效考核中未能体现岗位价值。不同站场、不同岗位员工 放在一起考核，不区分岗位贡献大小。易出现干得多，错的 多，扣得多的情况。
4、绩效管理系统的应用存在偏差。系统中绩效条款多是员工
个人填写，内容粗略，低目标，无法量化，且与基层单位目 标不切合。 5、未完整开展绩效管理工作。把绩效考核当做绩效管理。未 对考核结果加以分析，制定对策，绩效沟通，帮助员工提高 绩效水平。
提
纲
一、当前基层单位绩效管理存在问题
二、如何提升基层员工绩效管理水平
一、当前基层绩效管理存在的问题是什么
1、部分基层单位不能有效认识绩效管理的重要意义，不愿意 探索绩效管理更合适的方法。考核“凭印象”、“无标准”。 考核尺度不一，缺乏公平公正。员工参与度不高，考核的激 励程度大打折扣。
2、部分单位未将绩效考核目标与单位目标充分结合，或者重