企业营销人员绩效考核研究
营销团队绩效考核方案（7篇）
营销团队绩效考核方案营销团队绩效考核方案(7篇)为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。
方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家收集的营销团队绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
营销团队绩效考核方案1为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：一、销售部设：经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：二、职能分工：销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。
B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。
销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。
E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
工商银行E分行营销人员绩效考核方案优化研究
工商银行E分行营销人员绩效考核方案优化研究工商银行E分行营销人员绩效考核方案优化研究摘要：随着金融行业的快速发展，工商银行E分行作为其分支机构，越来越重视营销人员的绩效考核。
本文以工商银行E分行为研究对象，通过对现行绩效考核方案的分析，提出了优化研究的必要性。
接着，通过对市场需求、绩效指标、权重设置和绩效激励制度等方面的调研研究，最终提出了一种适应工商银行E分行营销人员特点的优化绩效考核方案。
一、引言工商银行E分行是工商银行的重要分支机构，负责开展金融业务和服务客户。
随着金融市场竞争的激烈化和客户需求的多样化，工商银行E分行的营销人员在业务拓展和维护客户方面扮演着重要角色。
因此，合理、科学地设计绩效考核方案对于推动营销人员工作积极性、提高绩效水平具有重要意义。
二、现行绩效考核方案存在的问题目前，工商银行E分行的绩效考核方案存在以下问题：一是指标设定不合理。
现行方案过于侧重业绩指标，忽视了客户关系管理和服务质量等方面指标的考核，导致营销人员只关注业绩，忽略了其他重要因素。
二是权重设置不科学。
现行方案中，业绩指标的权重过高，导致一些营销人员只追求业绩，忽视了客户服务和团队合作等方面的指标。
三是绩效激励机制不完善。
现行绩效激励机制缺乏差异化，无法准确体现个人绩效水平，导致营销人员之间的工作积极性差异较大。
三、优化研究方法与思路针对以上问题，本文提出了一种优化的绩效考核方案，并采用以下方法进行研究：一是调研分析。
通过对工商银行E分行营销人员的调研，了解他们的工作特点和需求，为优化方案提供依据。
二是指标体系的建立。
结合调研结果，综合考虑业务目标、客户需求和绩效评价原则，建立多维度的绩效指标体系。
三是权重分配的确定。
通过专家评估和数据分析，确定各项指标的权重，确保各项指标的公平性和科学性。
四是绩效激励机制的设计。
根据绩效考核结果，制定差异化的绩效激励措施，激发营销人员的工作积极性。
四、优化研究的成果与建议优化研究的成果是一个适应工商银行E分行营销人员特点的绩效考核方案。
营销中心销售人员绩效工资考核方案
营销中心销售人员绩效工资考核方案营销中心是企业销售活动的核心部门，销售人员的绩效工资考核方案对于激励销售团队、提高销售业绩具有重要作用。
下面是一份营销中心销售人员绩效工资考核方案的详细介绍。
一、目标设定为了确保销售人员的绩效考核能够有效推动销售业绩的提升，考核目标应该明确、可衡量，并与企业整体战略目标保持一致。
在设定目标时应考虑以下几个方面：1.销售量：以销售额、销售数量或销售份额为考核指标，根据企业规模、市场竞争情况等因素进行确定；2.客户关系：以客户满意度、客户维护率等指标来考核销售人员在与客户的关系建立和维护方面的工作；3.销售技巧：对销售人员的销售技巧、谈判能力、销售策略等进行评估，以提高销售人员的专业水平；4.团队协作：以团队销售目标的达成情况、团队合作精神等为考核指标，鼓励销售人员互助互动，共同完成销售任务。
二、考核指标与权重为了综合考核销售人员的绩效，根据目标设置合理的权重，以确保各项考核指标的平衡和重要性。
1.销售量：作为最核心的考核指标，权重应占据较高比例，根据企业销售目标进行合理分配；2.客户关系：重视客户关系的建立和维护，权重应占据一定比例，以激励销售人员注重长期客户价值的维护；3.销售技巧：考核销售人员的销售技巧和能力，权重应适度，以确保销售人员能够灵活运用各种销售技巧；4.团队协作：重视团队协作的重要性，权重应适度，以鼓励销售人员积极参与团队合作，共同完成销售任务。
三、考核标准与评价体系为了确保绩效考核的公正性和客观性，应建立清晰的考核标准和评价体系。
1.销售量：根据销售额、销售数量或销售份额等指标进行评估，可以设定不同等级的销售目标，并根据完成情况给予相应的奖励；2.客户关系：根据客户满意度调查、客户维护率等指标进行评估，可以考虑客户反馈和投诉情况作为重要评价因素；3.销售技巧：可以通过销售技巧培训、销售案例分析等方式对销售人员的销售能力进行评估，提供针对性的培训和指导；4.团队协作：通过团队销售目标的达成情况、团队合作精神等指标进行评估，可以设立团队奖励机制，鼓励销售人员互助互动。
营销部市场营销ROI分析与绩效考核研究报告
营销部市场营销ROI分析与绩效考核研究报告一、引言市场营销ROI（Return on Investment）是指企业在市场推广活动中所投入的资源与获得的效益之间的关系，是判断市场营销活动效果的重要指标之一。
本研究报告旨在探讨营销部市场营销ROI分析与绩效考核的方法与策略。
二、市场营销ROI分析方法1.1. 成本法成本法是市场营销ROI分析中最基础的方法之一，通过计算市场推广活动的总成本与带来的总效益之间的比值，来衡量市场营销ROI。
在应用成本法时，需要确保所有相关成本都被纳入计算范畴，包括广告费用、促销费用等。
此外，还需注意在计算效益时，考虑到时间因素的折现。
1.2. 指标法指标法是市场营销ROI分析中常用的方法之一，通过设定一系列关键性指标来衡量市场推广活动的成效。
常用指标包括销售额、市场份额增长、品牌知名度等。
通过跟踪这些指标的变化及其与市场营销活动之间的关联性，可以较为直观地评估市场营销ROI。
三、绩效考核策略2.1. 目标设定绩效考核首先需要设定明确的目标，这些目标应该是可以量化的，具体而细分的，既能够激发员工的积极性，又能够与企业整体战略相契合。
目标设定的关键在于设定合理的预期效果，避免过高或过低的设定而造成不必要的困扰。
2.2. 激励机制在绩效考核中，激励机制起到重要作用。
可以采用经济激励手段，如设置销售奖金、业绩提成等方式，激发员工的积极性。
此外，还可以通过非经济激励手段，如表彰、晋升等方式，提高员工的工作满意度和工作稳定性。
四、营销部市场营销ROI分析案例3.1. 案例一：数字化营销某公司利用社交媒体平台进行数字化营销，投入100万元，并通过计算销售额增长、线上活动参与度等指标，评估ROI。
结果显示，营销活动带来的增长效果超出预期，ROI达到200%。
基于此结果，公司进一步加大了数字化营销的投入。
3.2. 案例二：品牌合作某公司与知名品牌合作进行联合营销，投入200万元，通过计算销售额增长、品牌曝光度等指标，评估ROI。
伊利公司销售人员绩效考核研究
伊利公司销售人员绩效考核研究在人力资源管理中，绩效考核是员工绩效和周期性检测管理系统的评估，以确定每个员工的贡献和不足，完善内部运行机制和体系。
本文以伊利公司销售人员绩效考核作为研究对象，借鉴国内外的研究成果，剖析伊利公司销售人员绩效考核存在的问题，提出了改进对策。
但愿通过本文的阐述，可以为绩效考核执行者提供有益的参考，促进企业发展。
标签：销售人员；绩效考核；沟通机制；绩效反馈绩效考核是人力资源管理的重中之重。
销售环节是一个企业经济效益的直接来源，是一个企业的命脉。
怎样使用绩效考核来充分挖掘销售人员的潜力，怎样实施恰当的销售人员绩效考核管理方法，怎样充分调动销售人员积极性等等，这些都成为了一个企业的核心竞争所在。
伊利公司主干销售部门由上到下的管理层级分别是大区总经理、销售管理部、各区域经理、一二三级城市经理、一二三级营销代表。
本论文所要研究的销售人员包含有区域经理、城市经理和各级营销代表，不包括非销售管理部门的人员。
销售人员在公司业绩发展中是最主要的中坚力量，他们每天在基层直接与客户进行沟通和联系，对市场的把握和感知度都是最前沿的，能够准确地把握市场行情和发展变化趋势，尤其是在与客户的沟通中能得到客户对公司的反馈和改进意见，对企业的营销策略、生产计划和新产品研发很有意义。
一、伊利公司销售人员绩效考核现状伊利公司销售人员的绩效考核主要是按照月度进行考核的，具体细化各项考核指标，大体上可以分为两类：一类是定量指标，第二类是定性指标。
定量考核包括考核销售人员的销售业绩，如销售额达成、销售同比增长率、利润额、市场占有率和客户订单数量；除此之外，还要考核销售人员的销售行动，如销售人员每月平均拜访客户的次数、每次访问所用时间、每月是否督促客户按照销售节奏下单、每月消化公司强制性要求发货的品项数量是否达成、每月对新上市产品的销量达成的升值空间激励、客户投诉情况等。
定性指标主要考核那些无法直接利用数据计算分析评价的指标，反映考核结果需要对考核对象进行客观描述和分析。
营销部门绩效考核标准
营销部门绩效考核标准营销部门作为一个企业中至关重要的部门，在实现公司销售目标、推动业务发展方面起着重要作用。
为了确保营销部门的工作高效有序进行，需要制定一套科学合理的绩效考核标准。
本文将就营销部门绩效考核标准进行探讨。
一、销售业绩指标方面的考核标准1. 销售额：销售额是营销部门最直观的绩效指标之一，可以通过对每位销售人员年度销售额的统计进行绩效评估。
对于销售人员而言，销售额是他们最直接的利益体现，因此可以通过销售额指标来激励他们的积极性。
2. 销售增长率：除了销售额，营销部门的销售增长率也是一个重要的考核指标。
通过对销售人员所负责的市场销售额同期对比，可以评估他们的销售能力和市场拓展能力。
3. 客户维护和发展：客户是企业的重要资源，因此客户维护和发展也是营销部门考核的重点内容之一。
可以通过客户满意度调查、客户投诉率以及客户增长率等指标来评估销售人员在客户维护和发展方面的能力。
二、市场拓展方面的考核标准1. 市场份额：市场份额是衡量企业在目标市场上的竞争地位的重要指标。
可以通过对销售人员负责区域市场份额的统计，评估他们的市场拓展能力和市场占有率。
2. 新客户开发：新客户开发是企业市场拓展的重要一环，对于销售人员而言也是一个重要的考核指标。
可以通过销售人员所开发新客户数量、新客户的销售额以及新客户的留存率等指标来评估其市场拓展能力。
三、团队合作与协作方面的考核标准1. 团队合作：营销部门作为一个团队，团队合作和协作精神是成功的关键。
可以通过对团队内部合作项目的完成情况、项目达成度以及成员之间互动的评估，来考核团队的合作能力。
2. 知识分享：在现代营销环境中，知识的共享和学习是不可忽视的一环。
可以通过对团队成员的知识分享次数、知识分享效果以及团队整体学习能力的评估，来考核团队在知识共享方面的表现。
四、个人综合素质方面的考核标准1. 个人销售能力：作为一个优秀的销售人员，除了销售额之外，还需要具备一定的销售技巧和销售方法。
营销部门的绩效考核指标体系及评价方法
营销部门的绩效考核指标体系及评价方法营销部门是企业中非常重要的部门之一，其绩效的好坏直接影响到企业的销售情况和利润水平。
因此，建立科学有效的营销部门绩效考核指标体系及评价方法对于企业实现长期可持续发展至关重要。
一、营销部门绩效考核指标体系1.销售额：销售额是衡量企业销售情况的直接指标，也是衡量营销部门绩效的重要指标之一、可以按照产品线、市场区域、销售渠道等进行细分，分别设立相应的销售额指标。
2.销售增长率：销售增长率是衡量企业销售业绩增长情况的指标。
可以按照年度、季度和月度等周期，设立相应的销售增长率指标。
3.客户增长率：客户增长率是衡量企业客户数量增长情况的指标。
可以按照新客户增长率和老客户维护率进行细分，设立相应的客户增长率指标。
4.知名度提升：知名度提升是指企业在目标市场中的品牌知名度和影响力的提升情况。
可以通过媒体曝光量、品牌关注度和口碑评价等指标来衡量。
5.市场份额提升：市场份额提升是指企业在目标市场中的市场占有率的提升情况。
可以按照产品线、市场区域和销售渠道等进行细分，设立相应的市场份额提升指标。
6.渠道拓展：渠道拓展是指企业通过开发新的销售渠道来提升市场覆盖面和销售额的情况。
可以设立渠道拓展数量、渠道开发效率和渠道质量等指标。
7.营销活动效果：营销活动效果是指企业通过各种营销活动来增加销售量和市场份额的情况。
可以通过参与活动人数、销售额增长等指标来衡量。
二、营销部门绩效评价方法1.定性评价：营销部门的绩效不仅仅可以通过数据来衡量，还可以进行定性评价。
可以从客户满意度、团队合作精神、创新能力、市场竞争力等方面进行评价。
2.定量评价：营销部门的绩效也可以通过定量评价来进行衡量。
可以通过设定各项指标的权重，对营销部门的每个指标进行打分，再根据权重和得分进行综合评定。
3.绩效排名：可以根据绩效评价结果对营销部门进行排名，以便激励和激发各个岗位的工作积极性。
可以设立绩效排名奖励机制，将排名靠前的员工进行奖励或晋升。
企业营销人员绩效考核存在问题及对策分析
代表员工 的努 力程度和所取得的效果， 因此没有参考价值 。 （ 四） 绩效 考核 结果应 用不到位。绩效考 评结果 的应用是绩
（ 四 ）绩效考核是 确定营销人 员 劳动报酬 的依据 。众所 周
知， 绩效考核是员 工劳动报 酬的主要依据 ， 营销 人员也不例外 。 效考 核体系中 的重要组成部分 ， 某种程 度上也决定了绩效考核 在于通过对考 核结 良好 的绩效考核体系能够很好 的体现 员工 的劳动量， 根据 员工 体系能否成功实施 。绩效考核 的核心作用 ，
的 劳动 量 ， 我 们 可 以制 定相 对 合 理 的 职 工 薪 酬 。也 只 有 通 过 这 果 的 运 用 ， 达 到 提 升 员 工 绩 效 的 目的 ， 从 而 一 层 一 层 实 现 企 业 种方式 ， 才 能 最 大 限度 的激 发员 工 的工 作 积 极 性 。
的战略 目标 。但企业将 绩效考核 的结果仅仅 用于营销人 员工
对人 才进行任用 ， 都必须通过绩效考核 ， 当然， 营销人 员也 不例 货、 空 头许 诺、 不切实 际地压货等等 ， 或者为 了扩大 自己的销售 外 。只有通过 绩效考核 ， 才 能对营销 人员 的销售 业绩 、 销售水 额， 除 了开拓 自己负责 的区域 以外 ， 还 向相领 的地区 以优 惠条 平、 销售 方式甚至是 营销人 员的职业素 养、 心理素质 等进行考 件 批 发 产 品 ， 最 终产 生 市场 混 乱 、 渠道库存积压 、 经 销 商 一 片 怨
核 的结 果 ， 来对先进的员工进行晋升 ， 对 落 后 的 员 工 进 行 降职 、 核过程 中忽视员工的个人发展及其心理需要 。 企业的营销人员
解聘 。这样使 员工形 成了一种 良性竞争， 极大 限度 的激励员工 大 多属 于 知识 型 人 才 ， 作 为企 业 乃 至 社 会 长 足 发 展 的主 要 资源 积极工作 ， 激励员工不断加强 自身素质， 加强 自身 的业务能力 。 有着不 同于财 力、 技术 、 物资、 地域等资源 的特 点。由于对人力 资源特 点的忽视 很多企业都有可能在较长的时间 内遇到瓶颈 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录第一章销售人员的薪酬及其理论基础 (2)第一节销售人员及其管理的特点 (2)第二节销售人员薪酬的概念 (4)第三节销售人员薪酬管理的原则 (7)第四节销售人员薪酬制度的理论基础 (11)第二章销售人员的个人薪酬计划 (16)第一节销售人员的需求分析 (16)第二节销售人员的薪酬计划分析 (19)第三节销售人员的个人激励薪酬分析 (23)结论 (27)1 序正如“得到的取决于付出的”曾经很流行一样，今天的公司正信奉另外一句格言“付出的依赖于得到的”。
现在，薪酬不再被看作一种不可避免的成本支出，而是被看成完成组织目标的强有力的工具。
这就促使管理者把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。
关于薪酬的研究正向两个方向发展：一方面薪酬正在使考核指标变得更有意义，也就是激励薪酬的发展；另一方面薪酬正越来越紧密的和企业战略结合在一起，并成为推动战略成功的动力之一。
第一章销售人员的薪酬及其理论基础目前，国内市场竞争空前激烈，怎样才能战胜对手，提高市场占有率呢？这就要考虑企业的薪酬制度能否留住人才，企业员工之间，薪酬是否公平，与其他企业相比，薪酬是否具有竞争性。
如果答案是否定的，就需要采取果断的措施，只有那些仅希望保住自己的职位和薪水的平庸的员工才会留在企业中，素质较高，能力出众并想干一番事业的优秀的员工会选择更适合自己发展的、能体现自身价值的企业。
第一节销售人员及其管理的特点研究销售人员的薪酬，首先要研究销售人员的特点。
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。
一、销售人员的群体特点1、工作时间自由，单独行动多。
2、工作绩效可以用具体成果显示出来。
3、工作业绩的不稳定性。
4、对工作的安定性需求不大，销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。
另一方面，他们也试图想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有所规划。
二、销售人员管理的特性——松散管理 2 销售人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。
销售人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。
销售人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度来作为指导销售人员从事销售活动的指挥棒，才能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。
三、销售工作的特性——岗位进入壁垒低和财务人员、研发人员、生产人员、技术人员等岗位相比，销售工作的平均岗位进入壁垒较低。
岗位进入壁垒，就是非本岗人员转换到本岗位并从事本岗工作的难易程度。
如证券分析员、外科手术医生、新产品开发研究员等岗位，从事其他岗位工作的人员要转换到本岗，可能性极小，其岗位进入壁垒较高。
而销售人员，从事其他工作的人员——无论是从事技术性工作或服务人员，只要身体健康，年龄适当，就可能转到销售岗位上，所以说销售岗位的岗位进入壁垒低。
较低的岗位进入壁垒，使销售成为很多人的就业切入点。
较低的岗位进入壁垒，使目前并不从事销售工作的人员或新生劳动力随时可能转入到销售队伍中来，进而使销售队伍日益庞大。
现有的销售人员，如不重新学习新技术（如财务、计算机操作等）转行，则有三种职业出路。
一是成长为高级销售经理，能达到这一目标的销售人员为数很少；二是转换到管理岗位；三是自己创业。
可以看出，从销售队伍中走出来远不如走进去那样容易，所以销售人员之间的竞争也是十分激烈的。
四、销售人员的分类按照所从事的销售工作的内容，可将销售人员分为高级营销人员（如销售经理）、一般销售人员（多为客户管理员）、推销人员（包括商场售货员和挖掘客户的推销人员）和兼职销售人员。
其中销售经理和客户管理员的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60，且总体薪酬水平居于中等以3上；而推销人员往往是“低底薪、高提成”甚至“无底薪”的薪酬政策，导致推销人员的薪酬水平总体较低，且很不稳定。
按照销售人员在商品流通链中所处的位置分，销售人员可分为厂家销售人员和商家销售人员。
厂家销售人员（如彩电生产厂商的销售人员）不直接面对消费者，而是面对商家，面对经销商，其主要工作内容是客户管理，是开发新客户和维护老客户，是规范价格，维护市场；商家销售人员（如家乐福的销售人员）则直接面对顾客，进行店面管理和现场管理。
两类销售人员在商品流通中的作用如图1-1 所示：厂家销售人员商家销售人员生产厂家商家顾客图1-1 商品流通链示意图厂家销售人员的薪酬计划往往采用复合计划，其中基本薪酬在总薪酬中所占比重随企业的不同而不同；商家销售人员的薪酬计划则更多的采用基本薪酬制，并用一些经营指标对销售人员的基本薪酬进行考核。
就目前中国的现状而言，商家销售人员比厂家销售人员的平均薪酬水平高，且有大量的灰色收入，这也是中国的流通领域尚需规范的一部分。
第二节销售人员薪酬的概念一、销售人员薪酬的概念公司支付给销售人员的薪酬（compensation）分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。
外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。
内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。
外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可，忽视精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，同样会伤害员工的积极性。
本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报4酬，而其它各种以间接货币形式支付的福利（如各种保险、住房补贴等），只是捎带提及，不作重点。
基本薪资：根据销售人员的销售技能、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的工资。
它在销售人员的总薪酬中所占的比例根据企业、职位、时期的不同而不同。
奖金（或佣金）：根据销售人员超额完成任务、以及优异的工作成绩而计付的薪资。
其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而计付的薪资，或对交通、通讯等付出的补偿。
它有利于补偿销售人员延长劳动时间、并经常出差等具体付出。
福利：为了吸引销售人员到企业工作或维持企业骨干人员的稳定性而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金及利润分红等。
总之，销售人员的薪酬是企业对员工为企业所做的贡献、包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造支付的相应的回报和答谢。
这实质上是一种公平的交换或交易。
薪酬的各个组成部分具有下图1-2 所示特征：差异Ⅱ.奖金Ⅰ.基本薪资性Ⅴ.津贴Ⅲ.其它福利Ⅳ.保险刚性图1-2 薪酬四分图图中的横坐标代表刚性，即不可变性；纵坐标代表差异性，即薪酬各部分在不同员工之间的差别程度。
保险指国家法定的社会统筹保险。
如在5天津人力市场，社会统筹养老保险、失业保险、医疗保险属于企业与员工必须共同参加的保险，其刚性很强。
其它福利是指除法定保险以外的福利，如防暑降温费，其刚性较弱，差异性也不大。
对于销售人员来说，以上各个部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出发点也不同，在以后的章节中会有所阐述。
二、决定销售人员薪酬的权变因素1、员工付出的劳动。
任何国家的任何时期，员工的薪酬水平都要受到他所提供的劳动量的影响。
这包含两方面的含义：其一，员工只有为企业劳动才可能得到工资性的收入；其二，员工劳动能力的大小有别，同等条件下，所能提供的现实劳动量的多少就不同。
这种现实的劳动量的差别是导致薪酬水平高低差别的基本原因。
如安利化妆品在中国市场的销售一样，很多公司都采用销售额（或开单量、回款额）作为衡量销售人员付出劳动的指标，销售人员只有售出产品才会有收入（或提成），并随销售额的大小而不同。
2、销售人员的职位。
职位的高低是以责任为基础的，责任是由判断或决定能力而产生的。
通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重，因此其薪酬较高。
这样就可以说明为什么销售经理的薪酬高于一般销售人员，因为销售经理决定和判断的正误对于公司产品的市场、信誉与赢利等产生重大的影响，必须支付与其责任相称的适当的薪酬水平。
3、销售人员的受教育程度。
销售人员作为企业与客户（包括终端客户与经销商）的纽带，代表企业与客户接触，其本身的一言一行表现出企业的文化层次。
使销售人员的基本薪资与其受教育程度挂钩，一方面是对销售人员前期投资的回报，另一方面体现出企业对知识和文化的认可，对于留住高文化层次的销售人员起到积极作用。
4、销售人员的销售经验。
薪酬水平（一般是薪酬中的固定部分）和员工的岗位经验成正比，这有利于促使员工愿意不断的学习产品知识，不断接受培训，提高销售能力和工作效率。
5、为企业服务的年限（工龄）。
工龄长的员工薪酬通常高一些。
主要是为了减少人员流动。
连续计算为企业服务的年限并与薪酬挂钩有利于稳定员工队伍，降低流动成本的作用，并能提高员工对企业的忠诚度。
但对6于销售人员来说，这个权变因素不能占有过高的比重。
销售人员的正常流动是必要的，如果工龄占权重过高，可能造成老员工和新员工的基本工资差异过大，产生内部不公平。
6、企业负担能力，即企业的盈利能力。
有的公司（如Cisco 公司）盈利能力高，其销售人员的薪资与福利水平也居于同行业前列；而我国家电行业利润空间小，其销售人员的平均薪酬就偏低。
7、地区差异。
薪酬水平是同企业当地的经济发展水平成正比。
这也是外派销售人员的薪酬比较难于管理的原因之一。
8、行业间的薪酬水平差异。
在在诸如医药、IT 行业的销售工作中，销售人员薪酬水平高，因为这些行业的销售工作中包含了一定的技术支持，如医药行业的销售人员必须有医药类的教育背景，IT 销售人员必须具备一定的科技知识，相比其他的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也高。
9、劳动力市场的供求状况。
当市场上某些销售人员人员（如高级销售经理）供给不足时，其薪酬水平会提高。
相反，当市场上某些销售人员需求大于供给（如普通销售人员）时，其薪酬水平会下降。
第三章销售人员薪酬管理的原则。