项目管理工具之鱼骨图
使用鱼骨图进行问题分析和决策支持
汇报人：
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06
Part One
鱼骨图是一种用于问 题分析和决策支持的 图形化工具
它可以帮助我们理清 思路、找出问题的根 本原因和解决方案
鱼骨图通常由一个鱼 头和若干个鱼骨组成， 鱼头表示问题的核心， 鱼骨表示导致问题的 各种因素
通过分析鱼骨图，我 们可以更加清晰地了 解问题的本质，从而 做出更加明智的决策。
原因鱼骨图： 用于分析问题 的原因和影响
措施鱼骨图： 用于提出解决 问题的措施和
方案
流程鱼骨图： 用于梳理流程 和步骤，辅助
流程优化
组织结构鱼骨 图：用于展示 组织结构、职
责和关系
质量管理
问题分析
决策支持
因果分析
Part Two
确定问题的根本原因 考虑所有可能的影响因素 避免遗漏相关因素 考虑各种因素之间的相互关系
确保数据来源可靠 及时更新数据 验证数据的准确性 避免使用不准确的数据进行决策支持
确定问题的核心 和关键因素
按照逻辑关系绘 制鱼头和鱼尾
确定鱼骨的粗细 和间距
标注鱼骨的文字 说明
鱼骨图是一种辅助工具，不能替代其他分析方法 根据实际情况调整鱼骨图的参数和结构 结合其他工具和方法，提高分析的全面性和准确性 不断尝试和改进，发挥创造力，提高分析效率
Part Six
直观性：能够清晰 地呈现问题的主要 因素和次要因素， 以及它们之间的联 系。
系统性：能够全面 地考虑问题的各个 方面，确保不漏掉 任何重要的细节。
导向性：能够为决 策提供方向，明确 地指出问题的症结 所在。
可视化：能够通过 图形化的方式，使 复杂的问题变得简 单易懂，方便团队 成员之间的沟通和 协作。
大型项目营销管理(决策链分析-鱼骨图-竞争分析Swot-重大项目过程管理)
风险计划
项目风险主要来自三个方面（从客户属性、竞争属性、产品属性、人
力属性、时间属性、外部环境属性角度考虑可能带来的风险）
客户角度
客户的人事变化、技术特性需求、商务条款等
自身角度
项目组资源、罚款条约、产品版本、特性承诺、设备运行隐患、 管理能力
对手及外围角度
对手策略调整、合作资源、政策风险、天时地利
客户分析
友商分析
宏观环境分析
□从国家的宏观环境及政策分析
□从行业的宏观环境及政策分析
客户分析
客户主动需求
从客户的投资预算计划分析 从客户的需求分析 客户投资风格分析
客户被动需求
从客户的竞争分析 从客户的客户的需求分析
友商分析
友商的弱点造成的机会 通过对友商网络缝隙分析引导产生机会 友商或友商产品退出市场造成的机会
项目监控的目的是检查执行过程、结果，并发现问题， 及时作出调整监控点设置
项目监控的方法：
我们目前在哪里？---提出的是项目目前状况的评估。 我们要到哪里？---是将实际进展与项目计划作比较。 我们是不是在走向哪里？---是要求对整改措施将会或正在对项目产生的影响作出分析。 我们如何到达那里?---是要考虑如有必要应采取可能的整改措施，将项目重新纳入轨道，
技术角度：业务、特性，设置障碍 产品角度：组合、捆绑，增强竞争力 服务角度：增强合作信息 商务角度：提升竞争力，提高份额 对手角度：锁定目标对手 关系角度：聚焦客户关系，确保支撑 认可角度：试验局、测试方式，取得事实认可
启动阶段
启动阶段关键点：
1、客户需求的了解 2、与基层客户、客户高层的沟通，明确需求及获得相关支持 3、客户决策链的分析和识别、情报收集、对手分析、启动会议
鱼骨图、甘特图
通过鱼骨图，该公司的生产团队能够系统地分析生产流程中的各个环节，识别出潜在的问 题和瓶颈。针对这些问题，团队采取了优化生产布局、提高设备维护频率、加强员工培训 等措施，最终成功提高了生产效率。
甘特图案例
案例名称
某建筑工程项目管理
案例描述
某建筑工程项目为了确保按时完成，采用甘特图进行项目进度管理。通过甘特图，项目团队能够清晰地了解各任务的 时间节点、人力资源分配和进度情况。
鱼骨图与甘特图
目录
• 鱼骨图 • 甘特图 • 鱼骨图与甘特图的比较 • 案例分析 • 总结
01
鱼骨图
鱼骨图定义
01
鱼骨图是一种可视化问题解决工 具，通过图形化的方式展示问题 的潜在原因和解决方案。
02
它通常呈现为一个鱼骨形状，问 题或结果位于图的头部，而潜在 原因则沿着分支展开。
鱼骨图的种类
未来发展趋势
智能化
随着人工智能技术的发展，未来 鱼骨图和甘特图可能会实现智能 化功能，例如自动生成图表、智
能分析数据等。
云端化
随着云计算的普及，未来鱼骨图 和甘特图可能会迁移到云端，方
便用户随时随地访问和使用。
可定制化
为了满足不同行业和团队的需求， 未来鱼骨图和甘特图可能会提供
更多定制化的选项和功能。
绘制甘特图
使用条形图表示每个任务的开 始时间和结束时间，并根据依 赖关系连接任务。
更新甘特图
随着项目进展，及时更新甘特 图，反映任务的实际完成情况
。
03
鱼骨图与甘特图的比较
两者相似之处
目标导向
沟通协作
鱼骨图和甘特图都是以目标为导向的 工具，通过图形化的方式展示任务的 进度和关键点。
管理项目中常用的22种图
1.横道图（甘特图）甘特图通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。
2.亲和图亲和图是一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。
3.因果图（鱼骨图）鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法。
4.控制图控制图是按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。
控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
5.网络图网络图是一种表示项目进度活动之间逻辑关系的图形，可以确定项目工作的关键路径。
6.趋势图趋势图用来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形，使其能被更好的理解。
在挣值管理中被广泛使用。
7.帕累托图帕累托图（Pareto chart）是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种直方图图表。
8.直方图直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
在项目管理中，常用的直方图有资源直方图和缺陷直方图9.影响图影响图是对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。
10.系统交互图系统交互图是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
11.决策树一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
12.工作分解结构工作分解结构（WBS）将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
13.思维导图思维导图是一种把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。
14.矩阵图矩阵图一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
如利益相关者管理矩阵、SWOT分析矩阵等。
大型项目营销管理(决策链分析_鱼骨图,竞争分析Swot,重大项目过程管理)
自身分析
产品技术创新带来的市场机会 新产品上市带来的市场机会 新目标客户群引入带来的市场机会
项目引导中的多思维模式
◆从宏观环境、客户需求、自身角度分析机会点； ◆从产品技术、产品格局角度分析机会点； ◆从商务手段、客户资金需求角度分析机会点； ◆从现有系统问题、对手服务态度角度分析机会点； ◆要跳出框框，从跟宽阔的视角分析机会点；
计划阶段TOP3
计划阶段关键点：
1. 任务分工合理、责任明确、沟通到位； 2. 全面的风险识别； 3. 符合5W2H原则；
计划阶段常见问题：
1. 策略和计划脱节； 2. 计划分解不充分或执行力不够； 3. 计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识
销售项目运作与管理循环
引导
启动
计划
监控 实施
收尾
项目监控
或使项目保持在正常轨道之上。
项目监控工具： 项目分析会 项目进展报告 电话实时监控 项目组例会
项目评估
评估的目的：
揭示问题：不是要找出责任人，希望在问题刚刚出现时，就得到解决，而不至 于继续发展造成严重后果
定期组织对项目进行评估：
客户关系评审、技术方案评审、融资方案、关键事项评审、目标管理评审、项 目组成成员评审
施； 项目困难与求助； 确定下一步的工作任务。
项目分析会召开的时机
例行化的分析会（每两周一次） 临时的项目分析会： 客户要求发生变化 设计方案发生变化 公司政策发生变化 营销环境、客户人事发生变化 对手产生重大变更 项目遇到障碍，计划不能按时完成
实施监控阶段TOP3
实施监控阶段关键点：
1. 对项目执行中遇到的问题要由所有相关的干系人达成共识并做出承诺 2. 项目组成员网状沟通、及时共享信息和达成共识 3. 定期召开项目分析会并及时输出纪要或简报
鱼骨图
• 把以头脑风暴法得到的理由分别写在黄色的小粘纸上 • 把所有的纸随意的粘放在墙上 (或者放在台面上) • 运用亲和图时,对于参与者有以下指引:
– “大家不要说话, 每个人都上前来把这些小纸张以你认为合 理的依据分组.” – “如果有一些理由同时属于不同的组, 把纸张复制一份并放 在这些组里面.”
• 继续以上的程序使组数稳定下来 (通常会形成4-7组) • 让参与者返回到座位上… 大声念出每一组里面的各项 内容然后就每一个组的组名达成一致 (我们把它叫做 “顶石”)
小组建议使用陷阱来对付浣熊, 很快他们就抓到了120只浣熊. 假信号很快就下降到每天30 次以下… 然而2周过后问题又出现了， 每天的假信号又超过了100次. 正如其他的例子一样, 这个小组处理的只是表面的症状, 但从来没有问过后面的根本原因 “是什么使得浣熊进入工厂?” (根本原因: 一个小的垃圾堆放处吸引浣熊进入工厂… 当这个根本原因被消除后, 假信号很 快就下降到每天30次以下…)
机械・设备
中骨【事实】 所以
长度不良是为什么 事实 尺寸混乱是为什么 推定 工件不固定是为什么 推定 夹紧力不够是为什么 推定 气压过低是为什么 推定 从汽缸漏气 汽缸气压过低 所以 夹具夹紧力不够 所以 工件不固定 所以 切断尺寸混乱 所以
鱼骨图分析方法培训
特性：例2
搬运空箱较费时间
不能放到作业工程内 从工程下来的空箱多 需要箱子组装的零件种类较多 放空箱架子尺寸大 放空箱的架子和工程分离
• 反复寻找为什么，摸索探询的话比较好 • 要因是 ｢主语＋谓语｣的形式比较好。 例：「软管 → 软管长」 「涂料 → 涂料飞溅」 • 现地现物前要围绕事实系统的整理要因。
鱼骨图分析方法的步骤
⑥深究要因。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
质量管理工具鱼骨图和柏拉图课件.ppt
• 9. 收集数据的时间一般为1~3个月比较合适，时 间太长变动比较大，影响数据的可比性，时间 太短则只能反映一时的情况。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
图2.1 护士针刺伤原因分析
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
柏拉图的制作步骤
1. 决定数据的分类项目。 2. 选择用来进行质量分析的度量单位，如出现的
次数（频数、件数）、成本、金额或其它。 3. 选择进行质量分析的数据的时间间隔。
4. 依分类项目类别进行数据整理，并制成统计表。 5. 依数据大小排列画出柱状图，它的高度表示该
项目度量单位的量值，显示出每个项目的影 响大小。
• 鱼骨图的常用类型
• 原因型
•鱼头在右，特性值通常以“ 为什么……”来写。
•对策型
•鱼头在左，特性值通常以“如 何提高/改善……”来写。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
举例：原因型鱼骨图
•敷料、器 械
•途中污染
•消毒不合要求
•制 度
•医护人员
•不健全
•管理不 严
•操作不合 格
•无菌观念差 •学生进修者进出多
Ø 一般来说，关键的少数项目应是本QC小组有能力解 决的并且是最突出的，否则就失去找主要矛盾的意 义，要考虑重新进行项目的分类。
质量管理工具-鱼骨图和柏拉图
应用柏拉图应注意的事项
• 4. 一般而言，柏拉图的前三项往往累计达70~80%， 如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。
• 5. 因分析的原因不同，得到的排列图不同，通过不 同 的角度来观察问题，把握问题的实质，需要用不 同的分类方法进行分类，在排列图中通常把累计百 分比分为三类：
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鱼骨图分析法的由来
鱼骨图定义
目录
Contents
鱼骨图的三种类型 鱼骨图的制做 鱼骨图绘图过程 鱼骨图的使用步骤 鱼骨图的使用步骤
Part One
鱼骨图分析法的由来
鱼骨图是由日本管理大师石
川馨先生所发明出来的，故又名石 川图。 鱼骨图是一种发现问题“根本 原因”的方法，它也可以称之为 “Ishikawa”或者“因果图”。
Part Two 鱼骨图定义
问题的特性总是受到一些因素 的影响，我们通过头脑风暴法找出 这些因素，并将它们与特性值一起， 按相互关联性整理而成的层次分明、 条理清楚，并标出重要因素的图形
就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼 骨图(以下称鱼骨图)，它是一种透 过现象看本质的分析方法。 同时， 鱼骨图也用在生产中，用来形象地 表示生产车间的流程。
D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行
Part Six
鱼骨图的使用步骤
1、查找要解决的问题 2、把问题写在鱼骨的头上 3、召集同事共同讨论问题出现的可能 原因，尽可能多地找出问题 4、把相同的问题分组，在鱼骨上标出 5、根据不同问题征求大家的意见，总 结出正确的原因 6、拿出任何一个问题，研究为什么会 产生这样的问题 7、针对问题的答案再问为什么?这样至 少深入五个层次(连续问五个问题) 8、当深入到第五个层次后，认为无法 继续进行时，列出这些问题的原因，而 后列出至少20个解决方法。
Part Three 鱼骨图的三种类型
A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系，而是结 构构成关系) B、原因型鱼骨图(鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写)
C、对策型鱼骨图(鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……” 来写)
Part Four 鱼骨图的制做
1、分析问题原因/结构
完结
B、按头脑风暴分别对各层别类别找出 所有可能原因(因素)
C、将找出的各要素进行归类、整理， 明确其从属关系 D、分析选取重要因素 E、检查各要素的描述方法，确保语法 简明、意思明确
Part Five 鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头(按为什么不好的方式描述)，画出主骨
B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因
A、针对问题点，选择层别方法(如：人、 机、料、法、环等)
2、分析要点
a、确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人机料法环” 着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体 情况决定. b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因 必须使用价值判断(如…不良)。 c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因， 而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的 原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。 d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因问题关系，小要因应分析至可以直接下对策。 e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请 以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义：即现时到现 场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要 因归类。) f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端 原因。