长钢人力资源优化整合实施方案
关于人力资源部机构优化整合的方案
关于人力资源部机构优化整合的方案人力资源是企业发展的重要支撑力量，在不断变化的市场环境下，如何优化整合人力资源部机构，提高其效能，适应企业的发展需求，成为了管理者们面临的重要问题。
下面将从部门定位、流程优化、团队建设以及技术支持等方面提出一些关于人力资源部机构优化整合的方案。
一、部门定位人力资源部门的定位需要与企业战略目标相契合。
在整合优化人力资源部机构的过程中，首先需要确定部门的核心职能和责任。
人力资源部门应当成为企业发展的战略合伙人，负责制定和实施人力资源战略，提供人力资源的支持和服务。
同时，要与业务部门紧密合作，充分了解业务需求，为企业提供量身定制的人力资源解决方案。
二、流程优化流程优化是提高效率和效益的重要环节。
在整合优化人力资源部机构的过程中，需要对各项流程进行全面的评估，并进行必要的改进。
具体包括以下几个方面：1.招聘流程优化：通过引入招聘智能化系统，提高招聘效率和质量。
同时，与业务部门共同制定人才需求计划，避免无效招聘和人才浪费。
2.培训流程优化：通过制定培训计划和评估机制，加强培训的管理和监督。
与业务部门协作，开展针对性的岗位培训和综合素质提升培训，提高员工的能力和素质。
3.绩效管理流程优化：建立绩效管理体系，制定明确的绩效指标和评估标准，建立科学公正的绩效考核机制。
通过定期沟通和反馈，激励员工的积极性和创造力。
4.薪酬福利流程优化：根据市场行情和企业实际情况，进行薪酬福利的定期调研和评估，制定合理的薪酬体系和福利政策。
同时，加强薪酬和绩效的关联，激励员工的工作动力。
三、团队建设团队建设是人力资源部门优化整合的核心内容。
要建立一支高效合作、专业稳定的人力资源团队，需要从以下几方面进行考虑：1.职位设置与人员选拔：根据岗位要求和团队需求，合理设置职位，并制定明确的职责和要求。
通过招聘和选拔程序，吸引和选拔具备专业知识和技能的人才，为团队建设打下基础。
2.培训和发展：通过培训和发展计划，提高团队成员的综合能力和专业水平。
某公司人力资源优化整合实施方案文件1.doc
某公司人力资源优化整合实施方案文件1 长钢人力资源优化整合实施方案2004-4-30为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。
人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。
因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。
长钢人力资源优化整合实施的几点要求
长钢人力资源优化整合实施的几点要求随着现代经济和企业管理的不断发展，人力资源已经成为企业发展的重要支撑。
长钢集团是我国知名的钢铁企业，在长期发展过程中，也对人力资源的重视程度不断提高。
为了适应市场竞争，长钢集团不断推行人力资源优化整合，来提升自身的竞争力和核心实力。
在此，笔者总结了长钢人力资源优化整合实施的几点要求，供大家参考。
一、明确人力资源的战略意义人力资源是企业核心的竞争力之一，是驱动企业持续发展的动力之一。
长钢集团必须要深刻认识到人力资源的战略意义，要充分发挥人力资源的作用，在企业整合和转型过程中发挥其引领作用。
二、重视人才培养企业人才培养是人力资源优化整合的核心，有效开展员工培训和技能提升是促进企业转型升级的关键。
长钢集团应该加强技能培训、知识共享、创新培训、管理培训等方面的工作，通过培养多元化的人才，满足企业发展需求。
三、强化绩效考核长钢集团要加强绩效管理，将考核结果与工资、职务晋升、职业发展等相关联，鼓励员工积极工作、创新思维，提高员工的绩效表现。
优秀的绩效考核管理可以提升员工对企业的认同感和归属感，促进员工的积极性和主动性。
四、落实员工激励激励是企业推进人力资源优化整合的关键。
长钢集团应该落实良好的激励制度，开展多种多样的奖惩方式，激励员工的工作积极性和主动性。
优秀的员工激励制度还可以帮助企业留住人才，提升企业的竞争力。
五、加强企业文化建设企业文化建设不仅是人力资源优化整合的重要一环，也是企业发展壮大的关键所在。
长钢集团应该创新企业文化、强化企业精神、扎实推进企业文化建设，创造良好的企业文化氛围。
企业文化建设可以提高员工的凝聚力和归属感，增强员工对企业的忠诚度和认同感，提升员工对工作的主动性和创造性。
六、建立健全人力资源管理制度建立健全人力资源管理制度可以提高人力资源的管理和运营效率，为企业提供一个平稳的发展环境。
长钢集团应该建立全面系统的人力资源管理制度，助力企业人力资源规范化运作。
长钢集团 人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。
人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。
因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。
人力资源整合优化方案
人力资源整合优化方案一、背景介绍随着社会的发展和企业的壮大，人力资源的整合优化成为了企业管理的重要任务。
人力资源整合优化方案是指通过整合和优化企业内部的人力资源，提高企业的综合竞争力和效益，实现企业战略目标的一系列行动和措施。
本文将从人力资源整合的意义、目标、策略和步骤等方面进行阐述。
二、意义人力资源整合优化方案对于企业的发展具有重要意义。
它可以帮助企业充分发挥人力资源的优势，合理配置和利用人力资源，提高组织的效率和效益。
通过整合优化人力资源，企业可以更好地面对外部竞争和挑战，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
三、目标制定人力资源整合优化方案的首要目标是提高企业绩效和效益。
具体目标包括优化员工的培训和发展机会，提高员工的绩效和工作满意度，加强员工的归属感和忠诚度，提高组织的员工流动率和减少流失率，提高组织的适应能力和创新能力等。
四、策略1.全员培训与发展：通过制定全员培训和发展计划，提高员工的专业知识和技能水平，增加员工的职业竞争力。
同时，注重员工的终身学习和个人发展，为员工提供良好的成长环境和发展机会。
2.激励机制优化：建立科学的激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
除了基本工资外，还可以引入绩效奖金、股权激励、培训补助等激励手段，提高员工的工作积极性和工作满意度。
3.组织结构调整：通过优化组织结构，实现人力资源的合理配置和利用。
可以通过精简管理层次、优化部门职能、应用信息化技术等方式，提高组织的效率和灵活性。
4.人才引进与流动：通过引进高层次的人才和开展内部员工的流动，增强组织的人才储备和创新能力。
建立健全的招聘和选拔机制，营造良好的人才流动环境，提高员工的职业发展空间。
5.文化建设与企业价值观传播：通过文化建设和企业价值观的传播，凝聚组织成员、塑造良好的企业形象。
可以通过组织文化培训、员工活动、企业内部媒体等方式，提高员工的凝聚力和归属感。
五、步骤1.现状分析：对企业的人力资源状况进行全面调研和分析，了解现有的人力资源结构、流程和管理问题。
钢厂企业人员优化措施方案
钢厂企业人员优化措施方案引言人力资源是企业发展的核心要素之一，对于钢厂这种以大规模生产为主要特征的企业而言，人员优化措施是提高生产效率、降低成本的重要手段。
本文将从以下几个方面提出钢厂企业人员优化措施方案，旨在提高员工的工作效率，促进企业的可持续发展。
一、招聘与培训1. 招聘优秀人才钢厂企业应积极引进高素质、有经验的专业人才，通过招聘广告、猎头公司等方式，加强人才储备。
同时，企业要根据自身发展战略和岗位需求制定详细的岗位职责和任职要求，确保招聘的人员能够胜任所从事的工作。
2. 建立培训机制钢厂企业应建立全面的培训机制，包括新员工培训、岗位培训和继续教育等，将培训纳入工作计划和预算。
培训内容可以包括专业知识的更新、安全操作技能的提升以及沟通与协作能力的培养等，确保员工具备所需的技能和知识，能够适应企业的变化和发展。
二、员工激励机制1. 确立激励政策钢厂企业应制定合理的薪酬体系和激励政策，通过薪水、奖金、福利和晋升等方式激励员工的投入和贡献。
薪酬体系要公平、透明，能够激励员工的积极性和创造力，吸引和留住优秀人才。
2. 建立绩效考核体系建立科学、公正的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献评定绩效，将绩效与薪酬挂钩。
同时，要及时给予反馈，帮助员工了解自己的表现和不足之处，并提供相关的培训和指导。
3. 提供发展机会钢厂企业要为员工提供发展机会，制定明确的晋升途径和职业规划，鼓励员工参加职业培训和学习，提供内部调动和跨部门交流的机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
三、安全与健康1. 加强安全教育钢厂企业要加强员工的安全意识和安全教育，组织定期的安全培训和演习，确保员工掌握正确的安全操作方法和应急处理能力。
同时，要定期检查和维护设备设施，提供良好的工作条件和环境。
2. 关注员工健康钢厂企业要重视员工的身体健康，开展定期的健康体检活动，提供必要的医疗保险和健康管理服务。
同时，要关注员工的心理健康，建立员工心理咨询机制，为员工提供必要的心理支持和援助。
钢铁企业人力资源管理优化对策-人力资源论文-管理论文
钢铁企业人力资源管理优化对策-人力资源论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——人力资源的优化管理是我国钢铁企业发展的必要前提，人力资源包含时效、增值、能动、再生、社会等特征，在钢铁企业发展过程中有着重大作用。
目前，现阶段的人力资源管理是调整与获得，并且利用鼓励的手段来激励企业员工积极性和主观意识，促进钢铁企业的最大化运行效率。
在2008年的金融风暴中，我国的钢铁业呈现整体下滑的现象，而且销量也不断下降。
根据以上问题，我国有关部门制定了钢铁企业重组与控制销量的措施，推进了我国钢铁业的完善发展。
由此可以看出我国钢铁企业的人力资源的管理就显得十分重要，是钢铁企业经济发展的前提，钢铁企业需要大力发展人力资源，才能促进钢铁企业的发展与复苏。
一、钢铁企业发展人力资源管理的背景在2008年金融危机爆发后，我国的钢铁企业发生了巨大的演变，钢铁的发展遇到了前所未有的的挑战。
一是钢铁业的原料逐步上涨，导致钢铁的生产成本也上升，而钢铁方面销售价格直线下滑，特别是板材市场产品价格低、需求少。
导致多数产品亏损或者微利的情况，二是唐钢是60多年的老企业，员工多负担重，企业人力资源管理还处于直线职能的控制，存在多种人员弊端，使子公司的管理更加放散，导致钢铁企业资源得不到合理的利用，是钢铁企业得不到完善发展的重要原因。
二、钢铁企业人力资源管理存在的问题（一）冗员问题较严重在各种高科技的发展中，企业的机械化不断的改革发展，技术水平的要求不断加深，大多数企业在人员调动和配置方面发生了很大的变化，在工业自动化的前提下，导致劳动力管需求的下降。
根据有关部门统计，在我国钢铁业中有50%-70%的冗员问题,根据数控的科技发展和完善，我国冗员的问题逐渐扩大化。
（二）整体员工素质低近几年，国家不断加强学生的素质教育，大学生成为素质教育的主体，在国有钢铁企业中人员招聘时，对招聘人员的上提高了要求，大专学历的人员成为企业聘请的主流；但是，一些私有企业相对来说还存在着一点差距，例如，在安钢企业中，硕士生占员工的0.58%，本科生占9.68%，专科占25.7%，专科以下占63.8%，超过总人员的一半。
提高钢铁企业效率的人力资源优化管理对策
统计与管理二○一五·七企业管理（三）确保企业会计信息的真实性对于虚假会计信息的防范需要有针对性，上文分析出现虚假信息的原因，根据原因提出解决措施，能够有效解决会计信息失真的问题。
加强企业文化建设，对全体员工进行企业文化宣传和培训，使得员工在认可企业文化的基础上，认识到会计信息在企业中的重要地位，并在企业内部进行内控，不断提高企业内部的会计信息真实度，为会计工作创造有利的文化环境。
加强会计部门的工作权限，充分发挥会计部门对于企业管理层的监督，减少领导层滥用职权的现象，以及领导层为了实现企业发展目的而不惜弄虚作假的现象。
选择综合素质过硬的专业会计工作人员，能够胜任企业的会计工作。
加强对企业会计工作人员的培训，在培训其新技能掌握的过程中，加强会计工作人员的法制观念教育，树立会计工作人员正确的职业观。
加强对会计工作人员为了自身利益弄虚作假的打击力度，全面加强会计工作人员的思想防线，确保会计工作的顺利推行。
（四）加强企业内外对会计工作的监督加强对企业会计工作的外部监督就是要国家制定有针对性的法律制度，并且组建专门的监督部门，定期不定期地对中小企业的会计工作进行监控，将在监督过程中发现的问题及时严肃处理。
外部监督只是促使企业会计工作规范化、合法化的外部推动力量，还需要企业内部加强对自身的监督力度，实行内部审核制度，对会计工作的各个流程环节进行监督，切实减少企业内部出现审核不合理、签字不符合规范等问题，减少企业自身出现假账错账的现象，促进企业会计工作的更好发展，为企业的经营提供帮助。
四、结语规范中小企业的会计工作，需要政府、企业、会计工作人员共同努力完成。
政府的法律法规制度建设是中小企业会计工作规范化的重要依据，也是中小企业会计工作实施的指导；企业重视会计工作，为中小企业的会计部门发展提供可能，制定相关的企业规章制度，从上到下改善会计工作部门的工作环境，将会计部门的工作摆放在正确的位置，促进会计部门发挥自身优势，为企业发展提供保障；会计工作人员是将会计工作落到实处的保证，在选拔会计工作人员时需要注意会计工作人员的思想素质，并不断对其进行培训再教育，端正会计工作人员的工作态度。
人力资源长钢人力资源优化实施方案
人力资源优化实施
06
方案保障措施
加强组织领导
明确责任分工
成立人力资源优化实施专项小组，明确各部门的职责和分工，确 保工作的协调和推进。
加强沟通协作
建立定期沟通机制，加强各部门之间的协作和信息共享，确保工 作顺利进行。
制定实施计划
根据人力资源优化的目标和要求，制定详细的实施计划，明确时 间节点和任务分工。
提升员工绩效等。
制定计划
根据目标，制定详细的实施计划 ，包括优化的具体措施、时间表
和预算等。
责任分工
明确各项任务的负责人和执行者 ，确保计划的顺利实施。
宣传与推广
宣传渠道
通过多种渠道进行宣传，如内部网站、公告板、 员工会议等，确保信息传递的全面性和准确性。
宣传内容
向员工宣传人力资源优化的意义和具体措施，以 增加员工的理解和支持。
评估与反馈
评估指标
01
设定评估指标，如员工满意度、离职率、绩效提升等，以衡量
优化措施的效果。
定期评估
02
定期对实施效果进行评估，根据评估结果调整优化措施，确保
计划的可行性。
反馈机制
03
建立反馈机制，鼓励员工对优化过程进行反馈和建议，以便持
续改进和完善计划。
人力资源优化预期
04
成果
提高员工满意度
员工流失率降低
通过优化人力资源，提高员工满意度，降低员工流失率，减少招聘成本和培训 成本。
员工激励机制完善
建立科学的薪酬体系和福利制度，为员工提供更好的发展机会和福利待遇，提 高员工的积极性和工作动力。
提高企业竞争力
人才优势明显
通过人力资源优化，吸引和留住更多高素质人才，提高企业的人才优势，增强企 业的市场竞争力。
公司人力资源优化整合实施方案..doc
公司人力资源优化整合实施方案.长钢人力资源优化整合实施方案为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。
人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。
因此，实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念树立以人为本思想理念坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
遵循人力资源开发规律坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。
培养造就一支高层次人才队伍坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。
紧密配合集团公司发展战略坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则；２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；３、坚持精干高效、科学设置编制的原则；４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则；５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。
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长钢人力资源优化整合实施方案
长钢人力资源优化整合实施方案
为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍, 进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源, 解决长钢集团长远发展的大问题, 根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求, 为全面增强集团公司的竞争能力, 特制定本方案。
一、人力资源优化整合的必要性
集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和”３３３”末位淘汰制度以来, 广大干部职工思想观念发生了较大变化, 工作效率有了明显提高, 人力资源开发初见端倪, 但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。
人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出; 人工成本不堪重负, 远高于国内同类企业上游水平的５０％左右; 平均主义”大锅饭”现象依然是制约企业发展的”瓶颈”。
因此, 实施人力资源优化整合势在必行。
二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念
——树立以人为本思想理念: 坚持人力资源是第一资源, 让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发, 促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。
——遵循人力资源开发规律: 坚持以市场配置人才为取向, 建立充满生机和活力的人力资源开发体系, 促进人力资源合理分布, 发挥整体功能。
——培养造就一支高层次人才队伍: 坚持科学的人才发展观, 带动公司整个人力资源队伍建设, 促进集团公司各类人才协调发展。
——紧密配合集团公司发展战略: 坚持促进发展作为人力资源的根本出发点, 大力实施人力资源开发, 促进人力资源管理和企业快速发展相协调, 促进经济社会和人的全面发展。
三、人力资源优化整合的基本原则
１、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则;
２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则;
３、坚持精干高效、科学设置编制的原则;
４、坚持因事择人, 人尽其才, 才尽其用的原则;
５、坚持”效率优先、兼顾公平”的原则。
四、人力资源优化整合的主要目标
根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想, 人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点, 紧紧围绕”精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标, 大力加强人力资源能力建设, 实现人力资源资本价值最大化。
具体目标是:
精干第一条主线人员: 根据第一条主线充分挖掘现有管理、技术、设备潜能, 继续增产增效, 实现利润最大化, 主要经济技术指标达到或超过全国同行业先进水平的要求, 人员控制在７０００人以内, 人工成本占销售收入比例控制在５％左右。
优化第二条主线人员: 按照第二条主线( 瑞宝工业园) 以Ｈ型钢为主导产品, 利用现代化的技术装备生产高附加值产品的实际, 人员控制在３０００人以内, 人事费用率控制在３％以内, 实物劳动生产率达到全国先进水平。
整合第三条主线人员: 按照第三条主线以修路建桥建房、房地产开发为主导产业, 以新型住宅设计研究院为核心单位, 整合壮大路桥公司( 将四建公司更名为路桥公司) , 力争在３年内打造”长钢建筑”品牌的要求, 人员控制在１０００人以内, 人事费用率控制在５％左右, 实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
发展第四条主线人员: 按照第四条主线以长钢锻压机械制造公司为龙头, 突出”机械制造”主业, 生产制造高附加值成套机械设备和销售收入三年达到５亿、五年达到１０亿的目标要求, 大力引进和培养高层次机械制造人才和高技能操作人员, 人员控制在３０００人以内, 其中专业技术人员和技能人员要达到８５％以上, 人事费用率控制在１０％以内, 实物劳动生产率达到全国同行业中上游水平。
放开辅助( 服务) 单位人员: 根据辅助( 服务) 单位改制分流, 立足于长钢内部市场, 充分发挥专业化集中优势, 在保证集团公司四条主线正常运行的前提下, 开辟外部市场, 增加非钢收入, 实现自主经营、自负盈亏、自我发展的要求, 对中学、小学、幼儿园、物业公司、餐饮公司等单位实行定量费用补贴, 补贴标准由经管中心、财务公司每年核定一次, 列入经济责任制考核; 到２００６年公司将全部取消费用补贴。
五、部分业务流程及人力资源优化整合的内容
１、瑞宝工业园钢铁生产主线单位实行对口管理。
２００ｍ２烧结机由烧结厂负责管理; １０８０ｍ３高炉由炼铁厂负责管理; ６５吨转炉由炼钢厂负责管理; 原料储备由仓储公司负责管理; 第三变电站由动力厂负责管理。
２、为发挥供应集中管理的优势, 向现代化采供集团靠近, 集团公司大宗原燃( 材) 料( 含焦化厂用煤) 采供均由供应公司负责。
３、为有利于能源资源综合利用, 将物业公司的供暖锅炉业务及人员整体划归动力厂; 物业公司要代表用户与动力厂建成市场供需关系。
厂外单位的供暖锅炉业务由厂外单位自行管理( 将物业公司管理的长锻供暖锅炉业务及人员划归锻压机械制造有限公司) 。
４、按照下道工序检验上道工序的要求, 集团公司内部可试行供货合同制度。
如: 精矿粉检化验业务划归烧结厂管理; 烧结矿、球团矿、块矿及焦炭检化验业务划归炼铁厂管理; 焦煤检化验业务划归焦化厂管理; 铁水检化验业务及钢坯化验业务划归炼钢厂管理; 钢坯检验业务划归轧钢厂管理人员划归对口单位, 一般可由双方技术生产部门人员合同谈判, 厂长签字后生效。
若发生质量、重量等异议, 首先由两单位主管人员或厂长
协调解决, 必要时由技术发展研究中心、安全生产部裁决。
检化验业务划归下道工序管理后, 由技术发展研究中心负责检化验业
务的指导和设备、器材管理。
５、厂区内各生产单位的后勤服务岗位业务如: 厂区绿化、卫生清
洁、茶炉、澡塘、看管车棚、洗衣房等公用事务的业务及人员, 统一划归物业管理公司进行集中管理, 由物业管理公司为生产单位提供服务, 费
用由相关单位承担; 劳务费标准可参考人力资源部按市场价核定的指导价, 由双方协定。
６、中日友好农场饮料生产、种植、养植等业务及人员整体划归餐
饮公司。
别墅区暂由集团公司办公室代为管理。
７、随着餐饮公司快餐生产线的投产, 现主厂区内各二级单位( 不含学校、幼儿园、医院) 自设食堂全部撤销, 人员介绍到人才交流中心。
８、撤销仓储公司劳务车间, 人员介绍到人才交流中心。
组建待岗职
工劳务队, 挂靠人才交流中心管理, 由待岗职工劳务队提供劳务, 实行费用转移, 增加待岗职工收入。
六、人力资源优化整合办法。