7项目进度管理PPT课件
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第七章项目管理《项目管理》
7.1.2项目管理
• 1）项目管理
• 根据PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起， 在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理 的主要内容是对项目的目标、成本、质量和进度的管理。
• 2）信息系统的项目管理
• （1）信息系统项目管理的重要性
• 早在20世纪70年代中期，美国国防部专门研究了信息系统 开发项目不能按时提交、预算超支和质量达不到用户要求 的原因，结果显示70%的项目是由于管理不善导致的。
• （3）项目经理
• MIS项目经理是维系项目团队的灵魂人物，他需要具备 一整套技能使项目团队获得成功：
• ①项目经理应该是优秀的领导者，激励为项目工作的团队成 员成功地执行计划，实现项目目标；
• ②项目经理要全力培养和发展项目团队成员；
• ③项目经理应该擅长沟通和倾听，与项目团队、客户和上层 管理人员经常联系；
表7—3
管理信息系统项目的成本构成表
开发成本
管理 信息
系统 成本
运行和维护成本
分析与设计费用
系统实施费用 管理费用 运行费用 行政管理费用 维护费用
系统规划 系统分析 系统设计 系统编程与测试 硬件购买与安装
系统软件配置
数据收集 人员培训 系统转换 不可见费用、前期费用 人员费用 消耗材料费 固定资产折旧费用 技术资料获取费用
硬件维护费用 软件维护费用 数据维护费用
软件开发成本 硬件成本 其他成本
运行维护成本
图7—2 管理信息系统项目开发成本估算的一般过程
以住项目数据 待开发软件的特征 所用硬件和系统软件特征
对以往项目 数据的分析
软件规模 测算
影响 因素
硬件和系统 软件计划
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
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感谢观看
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PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
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4
4
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4
4
4
4
4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
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31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
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25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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8
里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
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2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
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项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
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项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目进度计划 ppt课件
5、2、2 项目计划的内容
7、整体项目的财务预算 （1）预算概要 （2）预算纲要 （3）与项目预算有关的其他信息
5、2、2 项目计划的内容
8、应急计划 （1）意外需要 （2）应急措施
5、2、2 项目计划的内容
9、支持计划 （1）软件支持 （2）培训支持 （3）行政支持 （4）其他支持
输出（结果） 项目网络图 活动清单更新
活动的依赖关系
活动的依赖关系反映了项目活动的顺序。
确定依赖关 系的原则
具体说明
强 制 依 赖 关 项目工作中固有的依赖关系它们通
系
常由于实际限制条件，一般是物理
上或技术上的
自 由 依 赖 关 指由项目队伍确定的那些依赖关系 系
外 部 依 赖 关 指项目活动与非项目活动之间的依
责任矩阵的栏目中可以填各种数字或符号来表 示各自的责任。
5、4、2 责任矩阵
5、4、2 责任矩阵
5、4、3 项目行动计划表
项目行动计划表是指为了实现项目目标, 将有 关的一系列活动或任务进行细分, 并按内在的 层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间 等加以记录所形成的表格。
计划的执行
最好的计划，如果没有得到很好的贯彻落实， 那么仍然取不到应有的效果。
6、1项目进度计划
项目进度管理（项目时间管理）：是在项目进 程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现 项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行 的管理过程。
项目进度计划：是表达项目中各项工作、工序 的开展顺序，开始及完成时间及其相互衔接关 系的计划。
案例
Reliable Construction Company从一个大的制造商那里 成功中标了一个价值540万美元的新工厂建设项 目。制造商要求这个新工厂在一年内能够投入使 用。因此，合同包含了下面所列的条款：
《项目管理课程》计划、进度和控制的系统方法 ppt课件
结果性的项目也没有一个有形 的、结构性的可交付成果。它 的输出是一个过程的结果，这 个过程产生一个产品或一个结 论：癌症研究、新药物开发、 文化变革等
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
Copy Right by 贺林，2003～2010
合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
Copy Right by 贺林，2003～2010
利益关系人分析练习
Copy Right by 贺林，2003～2010
Agencies / Regulators
Suppliers
Creditors
Copy Right by 贺林，2003～2010
Engineering Team
The Customer
The Board Other PMs
有明确的产品、服务或结果——目的性
需要付出努力逐步实现——渐进性
Project 项目
有很多不确定因素——不确定性
有时间的始终——临时性 互不相同——独特性
项目初始化
工作描述（SOW）
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合同
项目发起人
项目章程 项目范围初步描述
项目计划
项目管理计划
组织过程标准更新
项目执行
可交付物、变更请求、执行 变更需求、执行纠偏活动、 执行预防活动、执行错误修 正、绩效信息
项目控制
接受需求变更、拒绝需求变更、 接受纠偏活动、结构预防活动、 接受错误修正、项目管理计划更 新、项目范围描述更新、建议纠 偏活动、建议预防活动、绩效报 告、建议错误修正、预测、确认 错误修正、接受可交付物
图形—背景原则意味着知觉到的客体在背景 中作为可分离的部分被突出出来。这个例子证明 知觉选择会影响知觉组织。根据以往的知觉定式， 人们会在黑色背景下知觉白色图形，但在这里黑 色是图形，白色却是背景。
选择性认知
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利益关系人分析练习
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Agencies / Regulators
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The Customer
The Board Other PMs
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0 工作日
开始时间 2001年7月2日 2001年7月2日
2001年7月30日 2001年8月27日 2001年9月24日 2001年9月24日
2001年7月2日 2002年4月8日 2002年4月8日 2002年6月3日 2003年8月18日 2003年11月10日 2004年1月5日 2004年2月2日 2004年2月2日 2004年6月21日 2004年10月11日 2004年12月31日
项目进度的表达形式—项目计划表
任务名称 启动 编制项目任务书 制作工作计划书 总体设计 详细设计 工艺设计 工装设计 工装制造 零件制造 部件总配 总装 喷漆 地面测试 试飞前准备 地面测试 试飞鉴定 交付 结束
工期 0 工作日
20 工作日 20 工作日 80 工作日 140 工作日 40 工作日 200 工作日 200 工作日 355 工作日 180 工作日 60 工作日 40 工作日 20 工作日 100 工作日 100 工作日 80 工作日 60 工作日
第七章 项目进度管理
项目进度管理---在项目实施过程 中，对各阶段的进展程度和项目最终 完成的期限所进行的管理。其目的是 保证项目能在满足其时间约束的前提 下实现其总体目标。
项目进度管理包括两大部分内容， 即项目进度计划的制定和项目进度计 划的控制。
1
• 项目进度计划 • 网络计划技术 • 双代号网络计划 • 单代号网络计划 • 网络计划的优化 • 项目进度控制
三. 网络图的绘制规则
要正确绘制出网络图，除保证各工作间 逻辑关系的正确外，还须遵循下述规则：
➢ 网络图中不允许出现无头箭线和双头 箭线
➢ 不允许出现循环回路
➢ 不允许出现无节点的箭线 P203图
➢ 只允许有一个起点节点和一个终点节
点
P204图
➢ 应尽量避免出现交叉箭线
➢ 节点编号
P204图 17
2
第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
3
一.项目进度计划的内容与作用
进度计划是表达项目中各项工作、 工序的开展顺序，开始及完成时间及 相互衔接关系的计划，分为项目总体 进度计划、分项进度计划、年度进度 计划等。
4
项目进度计划的作用： 1. 为项目实施过程中的进度控 制提供依据； 2. 为项目实施过程中的劳动力 和各种资源的配置提供依据； 3. 为项目实施有关各方在时间 上的协调配合提供依据； 4. 为在规定期限内保质、高效 地完成项目提供保障。
5
二. 项目进度计划的编制依据 和步骤
制定项目进度计划主要过程如下： 1. 确定项目的Байду номын сангаас项活动 2. 确定活动顺序 3. 时间估算 4. 编制时间进度计划
6
三. 项目进度计划的主要形式
项目进度计划的主要形式有两 种，即表格的形式和图形的方式。
7
标识 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
施工 过程
工作日
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2
挖基槽
1
做垫层
1
2
做基础 回填
2 1
1
2
10
甘特图进度计划
直观、简洁、易编易看懂
工序之间的逻辑关系可以表达，但不易表 达清楚；
适于手工编制； 没有进度计划时间参数计算，不能确定 计划的关键工作、关键路线与时差
11
完成时间 2001年7月2日
2001年7月27日 2001年8月24日 2001年12月14日
2002年4月5日 2001年11月16日
2002年4月5日 2003年1月10日 2003年8月15日
2003年2月7日 2003年11月7日 2004年1月2日 2004年1月30日 2004年6月18日 2004年6月18日 2004年10月8日 2004年12月31日 2004年12月31日
第三节 双代号网络计划
• 双代号网络图 • 双代号工作关系的表达 • 双代号网络图绘制示例 • 双代号网络计划时间参数计算
18
一. 双代号网络图
双代号网络图是其中每一项工作 都用一条箭线和两个节点来表示，每 个节点都编以号码，箭线的箭尾节点 和箭头节点就是每一工作的起点和终 点。
2. 网络图
网络图是以箭线和节点组成的网 状结构图直观地表示各工作的开始 和结束时间，并能充分反映项目各 工作的逻辑关系及项目的关键工作。 如P205、212
网络图表示的进度计划能全面、 准确地反映出各工作之间的相互制 约关系。
12
第二节 网络计划技术
• 网络计划技术的产生及应用 • 网络图的绘制步骤 • 网络图的绘制规则
13
一.网络计划技术的产生及应用
网络计划技术主要有关键路线法和计划评 审技术两种形式。
➢ 关键路线法（CPM）创于1956年，于1959年公诸 于世。
➢ 计划评审技术（PERT）出现于1958年，是美国 海军在研究开发北极星（Polaris）号潜艇远程 导弹的项目中开发出来的。
PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续 时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要 工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及 最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。
14
二. 网络图的绘制步骤
1. 项目分解 将一个项目根据需要分解为一定数 量的独立工作和活动。见P201表
2. 工作关系分析 工作关系分析的主要目的是确定工 作之间的逻辑关系。见P201表
15
3. 估计工作的基本参数 网络计划的基本工作参数包括工作的持续
时间和资源需要量。 工作持续时间--- 在一定的条件下，直接
资源名 称
完成百分比 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
8 0% 0%
图形的方式
1. 甘特图 又称条线图或横道图。
P198图7-1 传统的甘特图一般只适用于比较简单的小型项目。
9
横道图进度计划 （例如分成1、2两个施工段的基础工程施工）
完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。 工作持续时间估计常用方法：定量计算法、
专家判断法、类比估计法。
单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间， 对应于CPM网络
三种时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐 观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于 PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6
16
开始时间 2001年7月2日 2001年7月2日
2001年7月30日 2001年8月27日 2001年9月24日 2001年9月24日
2001年7月2日 2002年4月8日 2002年4月8日 2002年6月3日 2003年8月18日 2003年11月10日 2004年1月5日 2004年2月2日 2004年2月2日 2004年6月21日 2004年10月11日 2004年12月31日
项目进度的表达形式—项目计划表
任务名称 启动 编制项目任务书 制作工作计划书 总体设计 详细设计 工艺设计 工装设计 工装制造 零件制造 部件总配 总装 喷漆 地面测试 试飞前准备 地面测试 试飞鉴定 交付 结束
工期 0 工作日
20 工作日 20 工作日 80 工作日 140 工作日 40 工作日 200 工作日 200 工作日 355 工作日 180 工作日 60 工作日 40 工作日 20 工作日 100 工作日 100 工作日 80 工作日 60 工作日
第七章 项目进度管理
项目进度管理---在项目实施过程 中，对各阶段的进展程度和项目最终 完成的期限所进行的管理。其目的是 保证项目能在满足其时间约束的前提 下实现其总体目标。
项目进度管理包括两大部分内容， 即项目进度计划的制定和项目进度计 划的控制。
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• 项目进度计划 • 网络计划技术 • 双代号网络计划 • 单代号网络计划 • 网络计划的优化 • 项目进度控制
三. 网络图的绘制规则
要正确绘制出网络图，除保证各工作间 逻辑关系的正确外，还须遵循下述规则：
➢ 网络图中不允许出现无头箭线和双头 箭线
➢ 不允许出现循环回路
➢ 不允许出现无节点的箭线 P203图
➢ 只允许有一个起点节点和一个终点节
点
P204图
➢ 应尽量避免出现交叉箭线
➢ 节点编号
P204图 17
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第一节 项目进度计划
• 项目进度计划的内容与作用 • 项目进度计划的编制依据和步骤 • 项目进度计划的主要形式
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一.项目进度计划的内容与作用
进度计划是表达项目中各项工作、 工序的开展顺序，开始及完成时间及 相互衔接关系的计划，分为项目总体 进度计划、分项进度计划、年度进度 计划等。
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项目进度计划的作用： 1. 为项目实施过程中的进度控 制提供依据； 2. 为项目实施过程中的劳动力 和各种资源的配置提供依据； 3. 为项目实施有关各方在时间 上的协调配合提供依据； 4. 为在规定期限内保质、高效 地完成项目提供保障。
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二. 项目进度计划的编制依据 和步骤
制定项目进度计划主要过程如下： 1. 确定项目的Байду номын сангаас项活动 2. 确定活动顺序 3. 时间估算 4. 编制时间进度计划
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三. 项目进度计划的主要形式
项目进度计划的主要形式有两 种，即表格的形式和图形的方式。
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标识 号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
施工 过程
工作日
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
2
挖基槽
1
做垫层
1
2
做基础 回填
2 1
1
2
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甘特图进度计划
直观、简洁、易编易看懂
工序之间的逻辑关系可以表达，但不易表 达清楚；
适于手工编制； 没有进度计划时间参数计算，不能确定 计划的关键工作、关键路线与时差
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完成时间 2001年7月2日
2001年7月27日 2001年8月24日 2001年12月14日
2002年4月5日 2001年11月16日
2002年4月5日 2003年1月10日 2003年8月15日
2003年2月7日 2003年11月7日 2004年1月2日 2004年1月30日 2004年6月18日 2004年6月18日 2004年10月8日 2004年12月31日 2004年12月31日
第三节 双代号网络计划
• 双代号网络图 • 双代号工作关系的表达 • 双代号网络图绘制示例 • 双代号网络计划时间参数计算
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一. 双代号网络图
双代号网络图是其中每一项工作 都用一条箭线和两个节点来表示，每 个节点都编以号码，箭线的箭尾节点 和箭头节点就是每一工作的起点和终 点。
2. 网络图
网络图是以箭线和节点组成的网 状结构图直观地表示各工作的开始 和结束时间，并能充分反映项目各 工作的逻辑关系及项目的关键工作。 如P205、212
网络图表示的进度计划能全面、 准确地反映出各工作之间的相互制 约关系。
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第二节 网络计划技术
• 网络计划技术的产生及应用 • 网络图的绘制步骤 • 网络图的绘制规则
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一.网络计划技术的产生及应用
网络计划技术主要有关键路线法和计划评 审技术两种形式。
➢ 关键路线法（CPM）创于1956年，于1959年公诸 于世。
➢ 计划评审技术（PERT）出现于1958年，是美国 海军在研究开发北极星（Polaris）号潜艇远程 导弹的项目中开发出来的。
PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续 时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要 工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及 最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。
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二. 网络图的绘制步骤
1. 项目分解 将一个项目根据需要分解为一定数 量的独立工作和活动。见P201表
2. 工作关系分析 工作关系分析的主要目的是确定工 作之间的逻辑关系。见P201表
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3. 估计工作的基本参数 网络计划的基本工作参数包括工作的持续
时间和资源需要量。 工作持续时间--- 在一定的条件下，直接
资源名 称
完成百分比 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
8 0% 0%
图形的方式
1. 甘特图 又称条线图或横道图。
P198图7-1 传统的甘特图一般只适用于比较简单的小型项目。
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横道图进度计划 （例如分成1、2两个施工段的基础工程施工）
完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。 工作持续时间估计常用方法：定量计算法、
专家判断法、类比估计法。
单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间， 对应于CPM网络
三种时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐 观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于 PERT网络 期望时间 t＝(a+4m+b)/6
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