企业运营管理系统最优各环节关系图
运营管理知识点
运营管理（选择、判断、简答）1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。
2.运营管理：对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
企业组织的三个基本职能是运营、财务和营销。
运营职能是核心地位。
企业组织的顾客服务、质量保证、生产计划控制、进度安排、工作设计、库存管理等均由运营职能来实现。
企业组织其他所有活动，如营销、工业工程、公共关系、人力资源、财务、采购等都与运营管理活动有直接或间接的联系3.SWOT（机会O、威胁T、优势S、劣势W）分析的主要内容包括：新的市场潜力；消费者不断变化的需求；法律、经济、政治和环境变化；技术进步；竞争对手的活动。
波特五力模型图（2）、BCG矩阵从两个维度分析：即“相对市场占有率”和“业务增长率”4.企业竞争力：是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。
企业竞争力决定企业成败的关键因素。
企业之间的竞争力体现在很多方面，如价格、质量、柔性、速度（交货期）等。
5.生产率：即投入产出比。
生产率反映了产出（产品和服务）与生产过程中的投入（劳动、材料、能量及其他资源）之间的关系，是一个相对指标。
从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。
6.生产率的影响因素：管理、资本、质量和技术、标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。
7.评价并选择决策方案：（1）确定型决策环境下，借助确定型模型（线性规划、非线性规划等）来评价决策方案；（2）风险型决策环境下，采取最大期望值准则进行选择；（3）不确定型决策环境下，则首先选定决策准则：乐观准则，即大中取大准则；悲观准则，即小中取大准则；折中主义准则，即ａ准则；等概率准则；后悔值准则，即最大最小后悔值准则。
8.产品生命周期不同阶段的特点：投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无9.新产品开发的动力模式：（1）技术导向型动力模式是指按照被称为SeedTheory的方式进行新产品/服务开发。
企业运营管理
企业运营管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。
企业运营管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。
企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。
其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。
制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。
企业运营管理什么是管理?这是每个初学管理的人首先遇到的问题。
众所周知,管理有许多特殊的领域,例如行政管理、经济管理、企业运营管理,以及各种行业、部门和过程的管理。
这些领域都有专门的学科进行研究,但是我们稍加分析就可以发现,这些专门的学科有许多共性的内容,如人、财、物的组织与计划问题,对人进行领导和激励的问题等等。
一般地说,这些专门的学科都有管理这一含义。
本书所要研究的正是这种一般意义的管理。
遗憾的是,直到目前为止,管理一词还没有一个统一的为大多数人所接受的定义。
原因很简单,不同的人在研究管理时的出发点不同,因此,他们对管理一词所下的定义也就不同。
强调工作任务的人认为：“管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果。
”这种定义的出发点为:在社会中人们之所以形成各式各样的组织和集团,这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的,或者仅能在很小的规模上很长的时间内取得。
美国的阿波罗登月计划曾经聚集了几万名科学家、几千家企业为其研究、设计和制造。
这样巨大的项目所需要的知识是任何人都无法全面掌握的,更谈不上具体地实现这项计划。
即使像建造住房这种相对来说比较简单的工作,单凭个人去做也仅能局限在一个很小的规模上,而且要花费相当长的时间才有可能完成。
运作管理
1.运营系统的特征：集合性、关联性、目的性、环境适应性。
2.运营管理可定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。
3.运营管理的主要内容：1.通过运营战略赢得竞争优势2.运营系统的规划与设计3.运营系统的运行与控制4.运营系统的维护与更新。
4.使命：使命是组织存在的基础和原因。
5.目标：目标是企业组织要到达的预期标准。
6.企业竞争力：竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产幼稚产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。
1.价格：是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。
2.质量：是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。
3.柔性：对需求量得增减、商品或服务特性等的变化的反应能力。
4.速度（交货期）：是指企业在承诺交货的当日或之前提供产品或服务的能力。
7.卡诺模型包涵：1.基本型需求2.期望型需求3.兴奋型需求。
8.生产率即投入产出比，是一个相对指标。
9.提高生产率的步骤：生产率度量可用于很多方面。
通过度量生产率，可以评定企业在一定时期的经营业绩。
分析取得的成绩和不足，并针对不足才去改进措施。
步骤：1.确定生产率测评指标；2识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；3.以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；4.巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。
10.决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
11.决策基本要素：决策目标：决策要实现的目的；自然状态：影响决策结果的经济状态；决策方案：一组可供决策者选择的方案；收益值：每一个决策方案在自然状态下的收益。
12.运营管理重点因产品所处阶段的不同而不同。
投入期重点是做好市场定位。
成长期重点是细分市场。
成熟期重点是最大限度地降低成本。
衰退期重点是果断地停止这种产品的生产。
13.工艺流程：指一个企业如何利用上述一种或多种工艺技术来组织物料的加工或转换。
运营管理重点
概念：制造性生产与服务性生产制造性生产是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为新的有形输出的过程。
服务性生产又称作非制造性生产，是指生产者向消费者提供的基本上是无形的行为或绩效，它的生产可能与某种物质产品相联系，也可能毫无联系。
团队工作方式是指与以往每个人只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项业务、某一程序等)不同,由数人组成一个小组,共同负责并完成这项工作。
在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出还挂钩，这样一种工作方式称为团队工作方式。
生产能力生产能力是指企业的固定资产或工作人员，在一定时期（年、季、月）内，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。
生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
独立要求与相关需求来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求，独立需求最明显特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法粗略地估计。
我们把企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求，相关需求也称为非独立需求，它可以根据对最终产品的独立需求精确地计算出来。
经济订货批量在EOQ模型的假设条件下，所确定订货批量Q，使得总成本最小，该最佳订货批量，即经济订货批量。
假设外部对库存系统的需求量已知，需求量均匀且为常量，一次订货量无最大最小限制，单位产品的价格是固定的，采购、运输均无价格折扣，订货提前期一致，且为常量，订货成本固定，维持库存成本是库存量的线性函数，以平均库存为计算依据，不允许缺货，补充率为无限大，全部订货一次交付，采用固定量系统。
在以上假设条件下，库存量变化如下图，系统的最大库存量为Q，最小库存量为0，不存在缺货。
ABC分析法基本原理是：先把各种存货按其全年平均耗用量分别乘以它的单位成本，并根据一定金额标准把它们划分为ABC三类；然后，计算各类存货所占耗用总数量，耗用总成本的百分率；在根据具体情况对着三类存货分别采取不同的控制措施。
运营管理第二章生产过程和生产类型
⌖优点
⍥可以大大缩短产品在生产过程中的运 输路线，节省运输的人力、设备和费用 ，减少仓库和生产面积的占用；
⍥可以减少产品在生产过程 中的停放 、等待时间，提高生产过程的连续性， 缩短生产周期，减少生产中的在制品占 用量，节约流动资金；
⍥有利于按期、按质、按量、成套地完 成生产任务。
⍥便于采用先进的生产组织形式(如流水 生产、生产线、成组加工等)。
生产过程又是一系列相互联系的劳动过程和
自然过程相结合的既定过程。
强调
生产过程是生产管理的主要对象，在整个企
业中，对生产过程的管理占有极其重要的地位 。
2、生产过程中的５P
人力（People）
工厂(Plant)
工艺（Process）
计划控制体系（Planning and control system）
⍥减少了车间之间的协作联系，从而可 以简化计划管理、生产控制、质量管理 、经济核算等工作。
⌖缺点
⍥适应产品品种变化的能力差，需要较 多的生产设备，投资费用大，又由于分 散使用，设备的利用率较低，有时一台 设备出了故障，会影响整个生产线的工 作不便于对工艺进行专业化管理和指导 。
两种布置的适用条件
⌖工艺专业化
。
工艺专业化
(Process-Oriented Specialization)
对象专业化
(Product-Oriented Specialization)
⌖按工艺特征建立生产单位
⌖集中了相同类型的设备和相同工 种的工人，对不同种类的工件进 行相同工艺方式的加工。
⌖按加工对象建立生产单位
⌖集中了为加工某种产品(零件)所 需的全套设备、工艺装备和各有 关工种的工人，对同种或相似的 产品(零件)进行该产品(零件)的 全部(或大部分)工艺加工。
运营管理体系
运营管理体系随着当今众多企业集团化、规模化优势的凸现,跨区域开发经营成为众多企业的不二选择，由此加快了许多行业的洗牌速度，越来越多的行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，该行业的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现,具体表现：跨区域发展将会导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下；由于人员流动带来组织能力被无限稀释,宝贵的经验无法沉淀；运营计划的进度永远赶不上变化，超期、业务开发参差不齐，责任真空；随着业务发展，体系的运营,资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费；绩效管理流于形式,人才结构仍以传统的公关型人才为导向；内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重；……对此，要从以下几方面阐述未来企业多项目运营管控的风险控制点：1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择;2)根据汇报关系与职责选择合适的业务发展组织结构模式；3)由集团、部门、业务项目、个人工作分配的运营计划管理体系；4)以业务项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系；5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系；7)科学有效的绩效管理管理体系；8)持续优化的业务流程协同运营管理体系;9)以知识管理为核心,牵引组织能力增长；（一)集团总部管理模式的选择:集团层面主要阐明集团、区域业务单位、业务团队之间的权责关系,包括管控的内容、手段、方式,重点关注如何从集团层面创造集团价值,在集团范围内有效的共享经营资源,提升资源利用率比如:资金、人力资源、投融资业务、新产品研发与创新等。
跟进集团总部对业务单元的集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。
1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系,财务收益指标是其重点关注的对象。
运营管理
运营管理一．名词解释1．运营活动：是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2．运营系统：是指使“投入→变换→产出”的运营过程得以实现的手段的总称。
它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。
3．运营战略：是指在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运营活动来达到企业的整体经营目标。
它根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想以及一系列决策原则。
4．损益平衡点：是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。
5．生产进出策略：是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。
6．学习效应：是指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。
它包括两个阶段：学习阶段和标准阶段。
7．运营流程：是指能够把一定投入变换成一定产出的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。
8．资源柔性：是指一个运营系统能否灵活对应产品品种变化和产量变化的能力。
9．生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个运营流程，直至变换成完成品为止，在运营流程中度过的全部时间。
10．工作研究：是指运用系统分析的方法把现有工作方法中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。
11．工作丰富化：是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多的参与决策和管理的机会。
12．供应链：是由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。
13．牛鞭效应：是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大。
这种效应曲解了供应链中的需求信息，使各个节点对需求都作出了不同估计，其结果，只好在供应链上层层增大库存，以缓解放大的需求波动。
企业流程体系构建及优化
诊断分析
第3步
To be未来 流程设计
第4步
试运行、修 订及发布
第5步
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如何选择目标流程
挖掘业务改进诉求，帮助痛企点业解决敏实感际点业务问题！ 断点 盲点
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组建跨部门优化团队
哪些人应该参与流程优化团队？ Project Sponsor 赞助者 Design Team 拥有者和业务专家 Facilitators 催化师
贯穿
我们如何为客户提供端 到端的全流程效劳？
集团管控模式
总部对分子公司的管控模式， 财务、战略或是运营管控？
优秀流程框架应承载企业核心管理要求！
17
如何进展流程体系规划 架构标准 分层定义 体系融合
18
通过分层分级的方式展现流程架构
……
体系结构视图 LEVEL-0视图
LEVEL-1视图 LEVEL-2视图
全球一体化
市场需求饱和
产品生命周期缩短
企业
客户要求提高
技术创新加快
产品价格下降 本钱压力上升
跨界竞争变多
Customer－客户要求更高 Competition－竞争更加充分，本钱压力更大 Change－变化更快
7
内因: 企业成长能力和战略转型需求
重新崛起 战略转型
管理转型
优化与再造
企业成长生命周期
企业流程体系构建及优化
目录
1. 提升流程建立准备度 2. 3. 流程体系规划 4.
流程详细设计
5.
一、如何正确理解流程
• 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进
程。
• 流程5个关键要素：SIPOC
我满意是因为流 程为我创造了 〔 价值 〕 〔活动 〕